第11章员工关系管理(董克用版)
人力资源管理概论-董克用-员工培训与开发-PPT
一、员工培训与开发的概念
➢ （一）概念：
➢ 培训开发是指企业通过各种方式使员 工具备完成现在或将来工作所需要的 知识、技能，并改变他们的工作态度， 以改善员工在现有或将来职位上的工 作业绩，并最终实现企业整体绩效提 升的一种计划性和连续性的活动。
➢ 培训VS开发：短期目标VS长期目标
➢ （二）概念要点：
➢ 1、知识性培训
➢ 了解当前工作所需的知识
➢ 电器故障原因；墙面裂纹原因
➢ 2、技能培训
➢ 完成职位任务所需的技能
➢ 如何安抚客户的急躁情绪
➢ 3、态度培训
➢ 形成工作作风、打造工作环境
➢ 企业精神培训 ➢ 职业道德和职业精神培训
➢ 投入工作、客户服务意识、勇担责任、承受挫折和打击
➢ （二）按培训形式：
➢ HRP是培训开发的前提和指导
➢ 目的性、计划性
➢ 3.与招聘录用的关系：
➢ 招聘录用的质量影响培训开发 ➢ 培训开发也影响到招聘录用
➢ 需要度、吸引度
➢ 4.与绩效管理的关系：
➢ 绩效考核是确定培训开发需求的现实基础 ➢ 培训开发可以改善员工的工作业绩
➢ 5.与员工关系管理的关系：
➢ 培训开发对于企业建立良好的员工关系有 着巨大的推动作用
➢ 以在职培训为主
➢ 工作指导 ➢ 工作轮换
➢ 新员工工作能力测试、了解工作全貌、为未来工作 中的协作配合打下基础
➢ 老员工适应能力拓宽-多面手、提高协作能力、为日 后可能的晋升打下基础
➢ 2、监督指导层培训
➢ 如班组管理培训：工作指导方法培训、工作改善 方法培训、工作中的人事关系培训
➢ 3、管理层培训
任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他 会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现 在的经理再过25个月，即将退休。王鹏希望能 够在2年后接替他的位置。而王鹏深知，这个 希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上 的工作表现。
《人力资源管理概论》第5版期末复习
人力资源管理概论期末复习本文档适用于《人力资源管理概论第5版》该书主编：董克用李超平第一章人力资源管理概述1.人力资源：所谓人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和（本质）。
（2）要对财富的创造企贡献作用，成为社会财富的源泉（作用/使用价值）。
（3）要能够被组织利用，这里的组织可以达到一个地区和国家，也可以小道一个企业或作坊（可开发性）。
2.人力资源的计量对于企业来说，人力资源的数量就是其员工的数量。
对于国家来说，人力资源的数量从现实人力资源和潜在人力资源数量两个方面进行计量。
3.潜在人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、事业人口、暂时不能参与社会劳动人口、其他人口。
4.现实人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。
5.人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
6.人力资源管理：我们认为人力资源管理就是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。
7.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。
8.人才资源是指一个归家或地区优秀的人力资源。
9.余凯成认为人力资源管理功能有：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发。
10.我们认为人力资源管理功能主要体现在：吸纳、维持、开发、激励。
11.人力资源管理的主要目标：取得人力资源的最大使用价值；发挥最大主主观能动性。
最终目标：实现企业的整体战略和目标。
12.人力资源管理的职能：规划、配置、绩效、绩效、薪酬、开发、员工关系。
13.战略性人力资源管理的基本特征：战略性（外包重心偏移战略工作）、系统性（要素协调，功能优化，业务边界淡化）、匹配性（核心要求，）、动态性（内外部环境适应性）。
14.战略性人力资源管理的主要观点普适性：人力资源管理实务与绩效之间存在正向线性关系。
人力资源培训-员工关系管理PPT课件( 71页)
③ 自动离职（自离）：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为，根据公司《员工
手册》中的规定，非因不可抗力当月连续或累计旷工3天及以上，年度累计旷工4天及以上，即视为自动离 职。
④ 合同期满（不再续签劳动合同）：
⑤ A、公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天书面 通知员工的行为。
第一节 员工关系管理的误区
1、缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰。
企业共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此， 员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿 景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国 年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到 20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员 工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所 难免。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业的生存与发展是多种利益相关者共赢的结果。因此，建 立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关 系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的 薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关 系管理的根本。
3、职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
第二节 员工关系管理的原则
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来 达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿 景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的 前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各 类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大 ，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
《人力资源管理概论》董克用纲要word精品文档11页
《人力资源管理概论》上篇人力资源管理基础3第一章人力资源概述3昂贵的中国人力资源3第一节人力资源及相关概念5一、人力资源的含义5 （一）资源5 （二）人力资源6二、人力资源的数量和质量8 （一）人力资源的数量9 （1）人力资源数量的计算9 （2）影响人力资源数量的因素10 （二）人力资源的质量10三、人力资源和人口资源、人才资源12四、人力资源和人力资本13 （1）资本和人力资本13 （2）人力资源和人力资本的关系13第二节人力资源的性质和作用14一、人力资源的性质14 （一）人力资源的不同说法14 （二）人力资源的性质15 （1）能动性15 （2）时效性16 （3）增值性16 （4）社会性17 （5）可变性17 （6）可开发性17二、人力资源的作用17 （1）人力资源是财富形成的关键要素17 （2）人力资源是经济发展的主要力量18 （3）人力资源是企业的首要资源19第三节人力资源的分布和结构21一、国家的人力资源分布和结构21 （1）年龄构成21 （2）产业分布21二、企业的人力资源分布和结构22 （1）年龄构成22 （2）学历构成23 （3）职位分布23 （4）部门分布24 （5）素质构成24 a）语言描述形式24 b）分数描述形式25福特汽车公司的员工管理27第二章人力资源管理概述31诺基亚与微软的用人之道31第一节管理及相关问题33一、管理的含义33 二、管理活动中的效率和效果36 三、管理的职能37 四、管理的方式38第二节人力资源管理的基本问题39一、人力资源管理的含义39 （1）第一类40 （2）第二类40 （3）第三类40 （4）第四类41 （5）第五类41二、人力资源管理的模式42 （1）工业模式43 （2）投资模式43 （3）参与模式43 （4）高度灵活模式43三、人力资源管理的功能44 四、人力资源管理的目标45五、人力资源管理的职能48 （一）人力资源管理的基本职能48 （二）人力资源管理基本职能之间的关系51六、人力资源管理的地位和层次53（一）人力资源管理的地位53（二）人力资源管理的层次54七、人力资源管理的作用55（一）人力资源管理与企业绩效55（二）人力资源管理与企业战略57三星的人力资源管理59第三章人力资源管理的产生与发展62联合公司的人事管理62第一节人力资源管理产生的基础63一、工业革命的影响63 二、集体谈判的出现65 三、科学管理运动的推动65 四、早期工业心理学的实验66 五、公务员服务委员会的成立67 六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现67 七、人际关系运动的发展68 八、行为科学的研究69 九、相关的立法70第二节人力资源管理的发展70一、西方国家人力资源管理的发展阶段71 （一）六阶段论71 （二）五阶段论72 （三）四阶段论72 （四）三阶段论74 （1）依据人力资源管理所扮演的角色74 （2）依据人力资源管理的内容75 （3）国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分75二、中国人力资源管理的发展77 （1）我国古代人事管理的思想77 （2）我国近代人事管理的概况78 （3）新中国建立以来人力资源管理的发展782019年中国企业人力资源管理现状调查报告81第四章人力资源管理者和人力资源管理部门86人事处长的困惑86第一节管理者概述87一、管理者及其分类88 二、管理者的角色90明茨伯格的管理者角色理论90大企业和小企业管理者的角色变化91 三、管理者应具备的技能92第二节人力资源管理者和部门93一、人力资源管理者和部门的出现93二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务94人力资源管理活动类型及投入产出情况95 人力资源管理者和部门工作层次的变化96三、人力资源管理者和部门的角色96 人力资源管理者的四种角色97 人力资源从业者的角色98 人力资源管理部门的角色评价调查表99四、人力资源管理者应具备的素质100 人力资源管理者的优异能力模式101 柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求102 柯达公司人力资源管理专业的领导者素质要求102 专业知识、业务知识、实施能力和思想素质102五、人力资源管理部门的组织结构103 小型企业人力资源管理部门的组织结构104 大中型企业人力资源管理部门的组织结构104 特大型企业人力资源管理部门的组织结构105 新型的人力资源管理部门的组织结构105六、人力资源管理的责任105 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工107七、人力资源管理部门的绩效108 （1）评价人力资源管理部门本身的工作108 人力资源管理部门绩效的定量评价指标109人力资源管理部门绩效的定性评价指标110 （2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献110 JDI中晋升机会的具体项目111 MSQ评价工作满意度的维度111 “个人能力进步”的具体评价项目111用谁不用谁：人事主任说了算，还是车间主任说了算？113第五章人力资源管理的环境115沃尔玛在华成立工会115第一节人力资源管理环境概述118一、人力资源管理环境的分类118 二、人力资源管理环境的辨别120人力资源管理环境的辨别图120第二节人力资源管理的外部环境121一、政治因素121 （1）政治环境的影响122 （2）政府管理方式和方针政策的影响122 （3）工会123二、经济因素124 （1）经济体制的影响124 （2）经济发展状况和劳动力市场状况的影响125三、法律因素125 四、文化因素127 美国企业和日本企业管理的差异128 五、竞争者128第三节人力资源管理的内部环境129一、企业发展战略129 不同发展战略下的人力资源管理活动130 二、企业组织结构131机械式组织和有机式组织的特点比较131 三、企业生命周期132 企业生命周期示意图133四、企业文化135裕安集团的人力资源管理139第六章人力资源管理的理论基础144A办事处的员工激励144第一节人性假设理论145一、X理论—Y理论146 （一）X理论146 （二）Y理论147 二、四种人性假设理论148（一）经济人假设148 （二）社会人假设149 （三）自我实现人假设149 （四）复杂人假设150 第二节激励理论150一、激励的基本过程150 行为的形成过程151二、内容型激励理论152 （一）需求层次理论152 （二）ERG理论154 （三）双因素理论155 （四）成就激励理论157三、过程型激励理论158 （一）期望理论159 （二）公平理论160 （三）目标理论161四、行为改造型激励理论162 强化行为的类型163五、综合型激励理论164 （一）勒温的早期综合激励理论164 （二）波特和劳勒的综合激励理论165东飞公司怎样才能留住人才？168下篇人力资源管理职能175第七章职位分析175王强到底要什么样的工人？175第一节职位分析概述176一、职位分析的含义176二、与职位分析相关的概念177 （1）行动177 （2）任务177 （3）职责177 （4）岗位177 （5）职位178 （6）职务族178 （7）职业178 （8）职业生涯178三、职务分析的作用和意义178 （一）为其他人力资源管理活动提供依据178 （1）为人力资源规划提供了必要的信息179 （2）为人员的招聘录用提供了明确的标准179 （3）为人员的培训与开发提供了明确的依据179 （4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础179 （5）为科学的绩效管理提供了帮助179（二）对企业的管理具有一定的溢出效应180职位分析的系统模型180第二节职位分析的具体实施181一、职位分析的时机181二、职位分析的步骤181 （一）准备阶段181 （二）调查阶段182 （三）分析阶段183 （1）整理资料183 （2）审查资料184 （3）分析资料184 （四）完成阶段184三、职位说明书的编写185 （1）职位标识188 （2）职位概要188 （3）履行职责189 职位分析中常用的动词举例190 （4）业绩标准192 （5）工作关系193 （6）使用设备193 （7）工作的环境和工作条件193 （8）任职资格193 （9）其他信息194四、职位说明书的发展趋势第三节职位分析的方法195一、定性的方法195 （一）访谈法195 （二）非定量问卷调查法196 （三）观察法198 （四）关键事件技术（CIT）198 （五）工作日志法199 （六）工作实践法200二、量化的方法201 （一）职位分析问卷（PAQ）201 （二）管理职位描述问卷（MPDQ）202 （三）通用标准问卷（CMQ）203 （四）O﹡NET系统204 （五）职能职位分析法（functional job analysis，FJA）205 功能性职位分析表207（六）弗莱希曼的职位分析系统法208弗莱希曼的职位分析系统法包含的能力因素208（七）职位分析计划表法（JAS）209某公司的职位分析212第八章人力资源规划216佳联化学公司的人力资源规划216第一节人力资源规划概述218一、人力资源规划的含义218二、人力资源规划的内容219 （一）人力资源总体规划219 （二）人力资源业务规划219 人力资源业务规划的内容220三、人力资源规划的分类220 （一）按照规划的独立性划分220 （二）按照规划的范围大小划分221 （三）按照规划的时间长短进行划分221四、人力资源规划的意义和作用221 （一）有助于企业发展战略的制定221（二）有助于企业保持人员状况的稳定222 （三）有助于企业降低人工成本的开支222 （四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义222五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系223 （1）与薪酬管理的关系223 （2）与绩效管理的关系224 （3）与员工招聘的关系224 （4）与员工配置的关系224 （5）与员工培训的关系224 （6）与员工解聘的关系224六、人力资源规划的程序224 （一）准备阶段225 （1）外部环境的信息225 （2）内部环境的信息226 （3）现有人力资源的信息226 （二）预测阶段226 （三）实施阶段226 （四）评估阶段226第二节人力资源需求、供给的预测和平衡227一、人力资源需求的预测227 （一）人力资源需求的分析227 （1）企业的发展战略和经营规划227 （2）产品和服务的需求228 （3）职位的工作量228 （4）生产效率的变化228 （二）人力资源需求预测的方法228 （1）主观判断法228 （2）德尔菲法229 （3）趋势预测法230 （4）回归预测法231 （5）比率预测法232二、人力资源供给的预测232 （一）人力资源供给的分析233 （1）外部供给的分析233 （2）内部供给的分析233 a）现有人力资源的分析233 b）人员流动的分析234 c）人员质量的分析234 （二）人力资源供给预测的方法235 （1）技能清单235 （2）人员接替235 （3）人力资源“水池”模型237 （4）马尔科夫模型237三、人力资源供需的平衡239 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配240 （二）供给大于需求240 （三）供给小于需求240信达公司的人力资源规划243第九章招聘录用248某化学公司招聘实例248第一节员工招聘250一、招聘的含义251二、招聘工作的意义253 （一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源253 （二）影响着人员的流动253 （三）影响着人力资源管理的费用253 （四）是企业进行对外宣传的一条有效途径254三、影响招聘活动的因素254 （一）外部影响因素254 （1）国家的法律法规254 （2）外部劳动力市场254 （3）竞争对手255 （二）内部影响因素255 （1）企业自身的形象255 （2）企业的招聘预算255 （3）企业的政策255四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系256五、招聘工作的程序257 （一）确定职位空缺257 （二）选择招聘渠道257 （三）制定招聘计划258 （1）招聘的规模258 （2）招聘的范围259 （3）招聘的时间260 （4）招聘的预算261 （四）现在招聘来源和方法261 （五）回收应聘资料261 （六）评估招聘效果262 （1）招聘的时间262 （2）招聘的成本262 （3）应聘比率262 （4）录用比率262六、招聘工作的职责分工262 招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工263第二节招聘的渠道与方法263一、内部招聘的渠道与方法263 （1）内部招聘的来源263 （2）内部招聘的方法（工作公告；档案记录）264 （3）内部招聘的具体措施265 a）内部晋升和岗位轮换265 b）内部公开招聘265 c）临时人员的转正266二、外部招聘的渠道与方法266 （1）外部招聘的来源266 学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇佣者。
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会等。
应对策略
02
制定相应的应对策略，如改善工作环境、提高薪酬福利、提供
职业发展机会等，以减少员工流失。
员工保留措施
03
建立员工保留机制，如提供培训、晋升机会、奖励措施等，以
激励员工留任。
员工满意度调查及改进措施
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工对工作环境、薪酬福利、职 业发展等方面的满意度。
02
员工关系管理的基础知识
员工沟通技巧
01
02
03
有效倾听
积极倾听员工的意见和建 议，理解其需求和关注点 。
清晰表达
使用简洁明了的语言，避 免模棱两可和含糊不清的 表达。
非语言沟通
注意身体语言、面部表情 和语气等非语言信息的传 递。
员工冲突解决策略
识别冲突
及时发现并判断冲突的性 质和程度。
平等和公正
员工关系管理的原则
公平公正
对待员工要公平公正，不偏袒 任何一方。
激励与培养
为员工提供良好的激励和培养 机制，激发员工的工作热情和 创造力。
尊重员工
尊重员工的权利和尊严，不侵 犯员工的利益。
沟通与合作
加强与员工的沟通和合作，了 解员工的需求和意见，积极解 决问题。
满足员工需求
关注员工的需求，为员工提供 个性化的解决方案，提高员工 的工作满意度和忠诚度。
问题分析
对调查结果进行分析，找出员工不满意的原因，并制定相应的改 进措施。
改进措施实施
根据改进措施，逐步改善员工的工作环境、提高薪酬福利等，以 提高员工的满意度。
员工心理健康问题及解决方案
心理健康问题识别
关注员工的心理健康状况，及时发现并识别出可能存在的问题。
人力资源第四版董克用
第一章人力资源与人力资源管理概述第1节人力资源概述一、人力资源的含义（一）资源资源的含义：《辞海》资财的来源，财富创造的角度：为了创造物质财富而投经济学角度：社会财富的源泉入生产过程的一切要素{自然资源、人力资源}萨伊—资源{土地、劳动、资本}马乐思—生产要素{劳动对象、劳动资料、劳动者}熊彼特—资源{土地、劳动、资本、企业家精神}现代经济学家资源{土地、劳动、资本、信息、知识}（二）人力资源人力资源的概念：约翰·康芒斯1919《产业信誉》1921《产业政府》首次使用这词彼得·德鲁克1954《管理的实践》人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力；最具有多种才能，最丰富的资源，这种资源是“人”，具有一些管理者必须考虑的特性，且只能自我运用。
管理职能：管理业务、管理经理人员、管理员工及其工作我国最早使用这概念的是毛泽东1956《中国农村社会主义高潮》西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提出了现代人力资本理论（人力资本是体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的，以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，通过投资而形成）哈比森《作为国民财富的人力资源》人力资源是国民财富的最终基础根据研究的角度，可分为两类：1.从人的角度出发，称为：“人员观”（1）是指一定社会区域内所有有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄人口的总和（2）企业内部成员及外部的顾客等人员（为企业提供直接或潜在服务（3）指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人员（4）指存在于人体的智力资源（进行生产或提供服务，推动经济和社会发展的劳动者能力）（5）指人拥有的“共性化”要素和“个性化”要素以及“情绪化”要素的结合2.从能力的角度，称为“能力观”（1）能够推动经济和社会发展的劳动者的能力（2）国家、经济、组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值、实现相关目标的所有以人为载体的脑力和体力的综合（3）一定时期内组织中的人所拥有的，能支持组织目标实现的体力和脑力的总和（4）特定组织所拥有的的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力总和（5）劳动过程中可以直接投入人的能力和基础素质，包括身心素质（6）企业员工所拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力（彼得·德鲁克）人力资源解释的要点：（1）本质是人所具有的脑力和体力的总和（劳动能力）（2）要对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源（3）能被组织所用三、人力资源与相关概念（一）人力资源和人口资源、人才资源人口资源是一个国家或地区所拥有的人口总量，是一个最基本的底数，表现为人口数量人才资源是一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能、在价值创造过程中起关键过重要作用的那部分人本质的不同：人口资源和人才资源是人，人力资源是智力和体力，人口资源是数量概念，人才资源是质量概念，人口资源数量是最大的，是人力资源的数量基础（二）人力资源和人力资本1.资本和人力资本资本的定义：①资本家的生产资料和雇用工人的货币②经营工商业的本钱③牟取利益的凭借④马克思—能带来剩余价值的价值人力资本的定义：“人力资本之父”西奥多·舒尔茨认为人力资本是劳动者所具备的能力，1.通过先天遗传获得的，由基因决定2.后天获得的，由个人经过学习形成，读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。
人力资源管理概论董克用版重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
员工关系管理培训课件ppt
招聘渠道选择：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、猎头 公司、校园招聘等，以便吸引到更多的优秀人才。
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面试流程设计：设计科学合理的面试流程，包括初试、复 试等环节，以确保选拔到合适的人才。
员工培训与发展
总结词：员工培训与发展是提升员工能力、促进员工成 长的重要手段，有助于提高员工的工作满意度和忠诚度 。 培训需求分析：通过调查和评估，了解员工的培训需求 和职业发展规划，为制定培训计划提供依据。
不同类型企业的员工关系管理策略
大型企业
注重规范化和制度化，建 立完善的员工关系管理体 系
中小型企业
强调人性化和灵活性，注 重员工关怀和福利
创业公司
关注团队建设和企业文化 ，激发员工的创新和创业 精神
跨国企业的跨文化员工关系管理
文化差异对员工关系的影响
不同国家和地区的文化差异对员工的工作态度、沟通方式等方面 产生影响
跨文化沟通技巧
掌握跨文化沟通技巧，避免误解和冲突，促进员工之间的有效沟通
多元文化团队建设
建立多元文化团队，提高员工的文化敏感性和适应性，促进团队合 作和发展
PART
05
未来员工关系管理的发展 趋势
技术在员工关系管理中的应用
人工智能和大数据
01
利用人工智能和大数据技术，分析员工行为和绩效，提供个性
员工满意度管理关注员工的满意度和幸福感，通过提高员工的满意度来提高他们的工作积极性和创造力。员工满 意度管理需要关注员工的需求和期望，提供良好的工作环境和福利待遇，以及建立公正、公平的激励机制。
员工满意度管理
总结词
员工满意度需要定期评估和改进。
详细描述
员工满意度管理需要定期进行员工满意度调查，了解员工的满意度和需求，并根据调查结果进行改进 和优化。同时，也需要关注员工的反馈和意见，及时解决员工的问题和纠纷。
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员工关系管理内容
从人力资源管理职能的角度看，员工关系管理主要有如 下内容：
劳动关系管理。劳动关系管理又包括劳动合同的管理、劳动 纪律及奖惩、劳动争议处理等几个方面的内容。
劳动保护。劳动保护主要涉及劳动时间、职业安全与员工健 康、压力管理、员工援助计划等方面内容。
纲要
第一节 员工关系概述 第二节 劳动关系 第三节 劳动保护
张立兴认为：员工关系是指在劳动过程中员工与企业的关系， 这种关系是由双方的权利与义务组成的。
本书将员工关系定义为：企业中各主体，包括企业所有者、 企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系 而形成的权利和义务关系。
员工关系的内容
员工关系的内容是指员工关系的双方依法享受 的权利和应当承担的义务，一般包括劳动者与用 人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作 时间、休息时间、劳动安全卫生、劳动环境等方 面形成的关系。
人力资源管理概论
第十一章 员工关系管理
纲要
第一节 员工关系概述 第二节 劳动关系 第三节 劳动保护
员工关系的概念
员工关系管理（Employee Relations Management）的概念， 最初源自西方的劳资关系（劳工关系）管理。
程延园认为：员工关系是管理方与员工或员工团体之间产生 的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系 的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和 社会文化背景的影响。
改善员工关系的意义
◆员工关系的改善对企业盈利和长久发展具有重要意义 ◆员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展 ◆员工关系的改善有助于增进与员工对企业的理解与信任
员工关系管理定义
员工关系管理，就是企业采用各种管理手段和管理行 为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系， 使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。
《劳动合同法》的第十七条明确规定：劳动合同应当具备以 下条款：用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责 人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件 号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休 息休假；劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业 危害防护；法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。 另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用 期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。
劳动关系的定义
2008年1月所颁布的《中华人民共和国劳动合同法》对 劳动关系做出了界定，认为劳动关系是指国家机关、企事业 单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位（可以统 称为用人单位）与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动 者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成 为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动 保护所产生的一种法律关系。
劳动者的权利
劳动者有平等就业的权利 劳动者有选择职业的权利 劳动者有取得劳动报酬的权利 劳动者享有休息休假的权利 劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利 接受职业技能培训的权利 享受社会保险和福利的权利 提请劳动争议处理的权利
劳动者的义务
劳动者的义务是指劳动法规定的对劳动者必须做出一定 行为或不得做出一定行为的约束。权利和义务是密切联系的， 任何权利的实现总是以义务的履行为条件，没有权利就无所 谓义务，没有义务就没有权利。《中华人民共和国劳动法》 规定，劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动 安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。
劳动合同管理
1、建立面向不同类型劳动合同的分类管理体系 企业与不同类型的员工群体往往会签订不同类型的劳动合同，对这些劳动合
同的管理也应根据不同的类别进行分类管理。同时，针对不同类型劳动合同的 特点，制定不同的管理方案与措施，以保证企业实现通过劳动合同管理来优化 员工关系管理的目的。例如建立个人合同与集体合同的分类管理、全日制劳动 合同和非全日制劳动合同的分类管理体系等。
（4）高绩效原则 所有人力资源管理实践的终极目的之一就是通过采取各种管理措 施，最大幅度的开发人的潜能，提升企业绩效，企业的劳动关系管理也不例外。 劳动关系管理必须以保证企业实现高绩效作为前提与目标，努力通过妥善处理 与正确利用员工与企业的雇佣关系来提升企业的绩效。
劳动合同
《中华人民共和国劳动法》对劳动合同的概念作了如下界定： 劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利 和义务的协议。由此可见，劳动合同发生在员工入职之前， 并作为员工正式成为企业的一员的标志而存在。
劳动关系的模型
竞争挑战 法律
利益相关群体的需要 全球化
高绩效工作系统
目标 雇员与工会
资方 社会
工会结构与工 会管理
工会会员与相 对谈判力量
工会与资方的 相互作用 组织 谈判 管理
目标的达成 雇员与工会
资方 社会
图11-1 劳资关系框架模型
管理劳动关系的原则
（1）合法性原则 市场主体的行为应该遵守国家的法律、法规与国际公认的人权准 则。与劳动关系相关的法律、法规是立法者为了维护雇佣双方的利益而订立的 双方强制遵守的行为准则，在企业的劳动关系管理中，合法性原则是企业与员 工双方在处理相互关系时最基本的原则。
（2）公正性原则 公平与正义原则是所有管理活动所应该遵循的原则，在涉及到员 工与企业之间各种利益分配的程序与规则的劳动关系管理中的意义更为重大。 公正原则是管理者进行有效劳动关系管理的前提与衡量标准，也是管理者需要 不断追求的管理目标。
（3）符合企业文化的原则 企业的各项制度、政策的最终落实，都有赖于企业文化 的力量去推进。与企业文化不相符的劳动关系管理制度与实践往往会由于难以 得到员工的心理认同而夭折。因此，企业的管理者需要格外注意审视企业的各 种劳动关系管理措施中是否有与企业文化相冲突的地方，以保证劳动关系管理 系统与组织文化保持一致。
用人单位的权利与义务
用人单位的主要权利有：（1）依法录用、调动和辞退职工； （2）决定企业的机构设置；（3）任免企业的行政干部； （4）制定薪酬与激励方案；（5）依法奖惩职工。
用人单位的主要义务有：（1）依法录用、分配、安排职工 工作；（2）保障公会和职代会形式其职权；（3）按照职工 的劳动数量、质量支付劳动报酬；（4）加强对职工思想、 文化和业务的教育、培训；（5）改善劳动条件，搞好劳动 关系和环境保护。