论部门冲突的解决
化解部门间冲突五种模式
化解部门间冲突五种模式天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
企业内部的部门间冲突，归根结底，离不开利益和利益的分配。
随着企业的外部环境和内部条件所发生的变化，随时会有新的利益产生，导致各部门投入到利益争夺中；而因为环境和条件发生了变化，使原来形成的利益平衡出现了失衡，一些相关部门会提出对利益重新进行分配，而另一些部门会努力维护本部门的既得利益，双方就会再次发生冲突。
总之，只要有利益存在，部门间的冲突就不可避免。
部门间的冲突虽然不可避免，但是也不是非要闹到势不两立的地步不可，绝大多数的冲突都是发生在两个部门或者数个部门之间，处于可控制的范围内。
而且当部门间发生冲突时，由于相关部门在企业内的地位不同，冲突所涉及的内容各异，因此对冲突的处理模式就会出现多种形式。
但是作为部门主管，除非在特殊情况下或者认为非常有必要时，一般情况下在发生部门冲突时，是不希望企业高层立即进行干预的，而是尽可能在发生冲突的部门间进行处理，并且逐步演化成五种处理冲突的模式：第一种模式：竞争这是一种以己得彼失为特征的赢取对方的努力。
这种模式只追求满足本部门的利益而无视其他部门利益，强势部门经常运用权利以对抗的方法压迫弱势部门以获取最大利益。
例如在企业内部，营销部门通常是一个强势部门，公司的经营层通常要求以市场为主导，全力满足客户的需求。
但是在实际执行过程中，营销部门通常以强势地位压迫其它部门答应其所提出的合理或者不合理的要求，而且通常营销部门是由公司的某位副总负责，其它职能部门很难与之抗衡，基本上只能是被迫接受要求，但埋下了不和的种子，其它部门有机会时会明里暗里拖一下后腿，发泄不满。
第二种模式：迁就这是一种以己失彼得为特征的迎合对方的努力，本部门被迫屈从对方意愿。
这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使有理，也只能退让。
长此以往，将导致本部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，从而对企业的工作造成不良影响。
例如，在大多数的企业里，生产部门通常是一个弱势部门，一些部门经常利用职务之便，以各种命令、指示等方式来强制生产部门实施，使生产部门多承担一些额外的工作，士气受到打击。
部门冲突的根源及解决方法
部门冲突的根源及解决方法部门冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。
组织内部部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。
前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。
部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。
1. 冲突带来的损失冲突过于强烈或管理不当时，会给企业带来损失。
（1）精力的分散。
一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内部冲突上，而不是支持实现企业的目标。
部门间的支持隔绝，资源被浪费，极端情况下，甚至会发生违法活动。
（2）判断会发生较大的偏差。
冲突越剧烈，判断和感觉就会变得越不准确。
团队犯错误时会指责对方，而不是承认自已的缺点。
对对方观点的理解也很差。
（3）失败者效应。
紧张冲突的结果是必然有一方失败，失败的部门会否认或歪曲失败的事实，会寻找替罪羊，甚至就在部门内部和领导之间寻找。
分裂取代了团结，失败的部门合作意愿会降低，很少关心其他部门成员的需要和利益。
（4）缺乏协调。
剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的目标，没有妥协的空间，不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于优先地位。
2. 冲突产生的原因（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。
一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。
营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。
（2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。
解决跨部门冲突的沟通调解话术
解决跨部门冲突的沟通调解话术在现代企业中，由于各个部门之间的工作职能不同、目标和利益的碰撞，跨部门冲突时有发生。
这些冲突不仅会影响团队合作和工作效率，还可能导致员工士气下降和离职率上升。
为了避免和解决这些冲突，提高组织的协作能力与效率，沟通调解话术变得至关重要。
本文将分享一些常用的沟通调解话术，帮助解决跨部门冲突。
1. 听取双方意见并共情在解决跨部门冲突时，第一步是通过倾听双方的意见来建立有效的沟通。
在与双方进行对话时，你可以使用诸如“请告诉我您的观点”、“我真的希望能够了解您的需求”等话术。
通过表达出对双方感受的理解，比如“我理解这对您的团队造成了很大的困扰”，帮助双方感到被重视，建立起有效的沟通基础。
2. 大胆提出问题并主动解释在调解跨部门冲突时，发现问题所在并提问非常关键。
通过使用诸如“您认为冲突的根本原因是什么？”、“有没有其他的因素需要考虑？”等问题，可以帮助双方更清楚地了解彼此的需求和意见。
同时，更重要的是，作为调解人员，要能够清晰地解释问题的本质，并帮助双方更好地理解对方的立场。
3. 引导双方寻找共同利益和解决方案在调解跨部门冲突时，关键是要帮助双方寻找共同利益和解决方案。
你可以使用诸如“您认为有哪些方面我们可以共同努力改进？”、“我们如何在权衡双方利益的基础上找到一个互利的解决方案？”等话术来引导双方思考和合作。
通过寻找共同的目标和利益，以及双方的合作，可以更容易找到达成双方共识的解决方案。
4. 鼓励双方进行有效的反馈和建议调解跨部门冲突并不仅仅是解决问题，还要帮助各方更好地进行沟通和合作。
为了实现这一目标，你可以使用诸如“您对我们改善沟通的方法有什么建议？”、“我们如何提高双方合作度？”等话术来鼓励双方提供反馈和建议。
通过鼓励和接受反馈，双方可以更好地理解彼此的需求，进一步改进合作方式，增强沟通效果。
5. 强调双方合作的重要性和价值最后，调解跨部门冲突时，要不断强调双方合作的重要性和价值。
企业部门间冲突的法律解决办法
企业部门间冲突的法律解决办法近年来，随着市场竞争的加剧，企业部门间的冲突也日益突出。
这些冲突带来了不仅是企业内部的不和谐和效率低下，更可能导致企业形象受损和利益受损。
为了有效地解决这些冲突，法律成为了一种重要的解决途径。
本文将从法律的角度探讨企业部门间冲突的解决办法。
一、调解与协商调解与协商是企业部门间冲突解决的第一步，也是最常见的解决方式之一。
企业可以通过内部调解委员会或专门的协商机构进行沟通和妥善处理。
调解和协商的优势在于它们强调双方的互相沟通和妥协，减少了法律纠纷的可能性。
此外，调解与协商通常会保护企业内部的和谐关系，有利于企业持续稳定的发展。
二、法律顾问的介入企业部门间冲突可能涉及到一些复杂的法律问题，此时企业可以寻求法律专业人员的帮助和建议。
法律顾问的介入可以帮助企业明确自身的权益和义务，并提供专业的法律意见。
同时，法律顾问还可以帮助企业制定合适的解决方案，并协助企业进行谈判和对抗外部法律挑战。
三、仲裁仲裁是一种非正式的法律解决方式，其特点是迅速和高效。
在企业部门间冲突的解决中，仲裁可以避免繁琐的法庭程序，节约时间和成本。
仲裁是一种有约束力的解决方式，仲裁者会根据双方提供的证据和法律依据做出裁决。
此外，仲裁的结果通常是保密的，有利于维护企业的商业秘密和声誉。
四、诉讼在一些特殊情况下，企业部门间的冲突无法通过调解、协商或仲裁解决，只能诉诸法庭。
诉讼是一种正式的法律途径，需要遵循法庭程序和诉讼规则。
在诉讼过程中，双方将呈交证据和辩论，最终由法官做出裁决。
尽管诉讼通常耗时和成本较高，但在一些复杂的案件中，诉讼可能是唯一可行的选择。
五、与第三方机构合作除了调解、协商、仲裁和诉讼，企业还可以选择与第三方机构合作，寻求更具创新性和灵活性的解决方案。
例如，企业可以与专门的中介组织或独立的专家团队合作，共同制定解决方案并推动其实施。
这种合作方式有助于以中立的态度解决争议，同时减少潜在的利益冲突。
总结：企业部门间冲突的法律解决办法是多样的，可以根据具体情况选择最合适的方式。
因势利导化解部门与级部之间的矛盾冲突
因势利导化解部门与级部之间的矛盾冲突部门之间的矛盾冲突是组织中普遍存在的问题，解决这些问题对于组织的正常运转非常重要。
为了化解部门与级部之间的矛盾冲突，我们可以通过因势利导的方式来处理。
明确目标和定位。
组织部门之间的矛盾冲突往往是由于目标和定位的不一致导致的，我们需要明确每个部门的核心目标和定位。
通过建立有效的沟通渠道，让不同部门的负责人互相了解彼此的目标和定位，并找到相互配合的方法，从而化解矛盾。
加强沟通和协调。
部门之间的矛盾冲突通常是由于沟通不畅或协调不力造成的，我们可以通过加强沟通和协调来解决这些问题。
建立定期的部门间会议，让各个部门负责人就问题进行交流和协商，共同制定解决方案，并确保各个部门之间的信息共享和协调工作的顺畅进行。
建立有效的合作机制。
为了解决部门间的矛盾冲突，我们需要建立一个有效的合作机制。
可以通过制定明确的工作流程和责任分工，将部门之间的工作联系起来，避免出现工作冲突和重复劳动。
可以鼓励部门之间的合作和互助，通过跨部门项目和任务来增强协作意识和团队合作精神。
第四，合理分配资源。
资源是组织中各个部门之间竞争的重要原因之一，为了化解矛盾，需要合理分配资源。
可以通过制定明确的资源分配规则和公平的分配机制，让各个部门在资源分配中有所获得，减少资源争夺和矛盾冲突的发生。
第五，加强领导的角色。
领导在组织中起着重要的作用，他们应该能够看到部门间的矛盾冲突，并且能够采取一系列的措施来化解这些问题。
领导可以通过定期的沟通和协调，了解矛盾冲突的根源，并制定相应的解决方案。
领导还可以扮演调解者的角色，促使各个部门之间进行有效的沟通和协商，并促成双方达到妥协和共识。
化解部门与级部之间的矛盾冲突是一个复杂而重要的任务。
通过因势利导，明确目标和定位，加强沟通和协调，建立有效的合作机制，合理分配资源，并加强领导的角色，我们可以有效地处理这些冲突，维护组织的稳定和发展。
公司部门间斗争方法
公司部门间斗争方法
公司部门间的斗争是一个普遍存在的问题，但是解决这个问题是非常重要的，因为它会影响到整个公司的效率和氛围。
下面我将从不同角度来讨论解决公司部门间斗争的方法。
首先，公司管理层可以通过建立良好的沟通渠道来解决部门间的斗争。
这包括定期召开跨部门会议，让不同部门的负责人和员工有机会交流意见和解决问题。
另外，建立一个开放的沟通文化，鼓励员工之间直接沟通，避免信息传递不畅导致的误解和矛盾。
其次，制定明确的目标和责任，可以帮助减少部门间的竞争和冲突。
公司管理层需要明确规定每个部门的职责和目标，并确保这些目标是一致的。
这样可以避免因为目标不一致而导致的部门间的竞争和冲突。
此外，建立跨部门的团队合作项目也是解决部门间斗争的有效方法。
通过让不同部门的员工一起合作完成一个项目，可以增进彼此之间的了解和信任，减少因为不了解而产生的误解和矛盾。
另外，公司管理层可以通过奖励制度来鼓励部门间的合作。
设
立奖励机制，例如表彰跨部门合作的优秀团队或员工，可以激励员工积极参与跨部门合作，减少部门间的竞争和冲突。
最后，公司管理层需要及时介入和调解部门间的矛盾。
当出现部门间的斗争和矛盾时，管理层需要及时介入，了解事情的来龙去脉，并采取适当的措施加以调解，避免矛盾扩大影响整个公司的氛围和效率。
综上所述，解决公司部门间斗争的方法包括建立良好的沟通渠道，制定明确的目标和责任，建立跨部门的团队合作项目，设立奖励机制以及及时介入和调解部门间的矛盾。
这些方法需要公司管理层和员工共同努力，才能有效地解决部门间的斗争问题，促进公司的发展和进步。
如何处理部门之间的矛盾和暴力
如何处理部门之间的矛盾和暴力在任何一个组织中，都会存在着各个部门之间的矛盾和冲突。
这些矛盾和冲突，如果不及时有效地得到解决，会对整个组织的运转产生严重的影响，甚至导致暴力事件的发生。
那么，？以下，本文将对此问题进行探讨。
一、了解矛盾的本质处理部门之间的矛盾，首先要了解它的本质，找到问题的根源。
有时候，矛盾并不是因为某一项具体的事情，而是因为不同部门之间的文化冲突、利益冲突、权力冲突等深层次的因素所导致的。
所以，在处理具体的矛盾时，要积极地寻找问题的本质。
二、建立有效的沟通机制处理部门之间的矛盾，离不开建立有效的沟通机制。
要让不同部门之间建立良好的沟通渠道，充分交流各自的想法和意见。
同时，也要注重沟通方式的选择，采用积极、理智、客观的态度去说话。
如果采取诉苦、抱怨、指责的方式，很可能会激化矛盾，甚至导致暴力事件的发生。
三、建立制度和规范为了避免部门之间的冲突和矛盾，组织内部应建立一套有效的制度和规范。
这套制度和规范应该包含各个部门的职能、权力和职责等方面的规定，以及各种情况下的处理程序和方式等等。
只有建立了这样的制度和规范，才能有效地限制各个部门的行为，避免各种冲突和矛盾的发生。
四、合理分配资源资源的分配不合理，往往会导致部门之间的矛盾和冲突。
为了避免这种情况的发生，组织内部应该采取各种措施，确保资源的合理分配。
这样，不仅可以避免资源的浪费，也可以避免部门之间的矛盾和冲突。
五、领导的作用在处理部门之间的矛盾中，领导的作用无疑是至关重要的。
领导应该以客观公正的态度，分析问题的根源和性质，积极倾听各方的意见和提议，制定出可行的解决方案。
同时，领导还要注重提高各个部门的意识，让他们认识到，合理的合作和沟通是保证组织顺利运转的关键。
六、营造和谐的氛围最后，营造和谐的组织氛围也是处理部门之间的矛盾和冲突不可缺少的一环。
组织内部应该加强文化建设，营造出宽容、谦虚、互相尊重和信任的氛围。
只有这样，组织内部才能有效地避免各种冲突和矛盾的发生。
如何协调团队或部门之间的利益冲突
如何协调团队利益冲突
协调团队或部门之间的利益冲突需要采用一些策略和技巧，以下是一些建议：
1.明确共同目标：确保每个团队或部门都明确了解整体组织的共同目标，帮
助他们理解自己的工作是如何与整体目标相配合的。
当每个人都明白自己的努力是如何有助于实现更大的目标时，他们更可能愿意妥协和合作。
2.开放的沟通：促进团队之间的开放沟通，鼓励他们分享观点、需求和关注
点。
可以通过定期的团队会议、团队间的私下交谈等方式，来促进更好的理解和尊重。
3.中立的调解：当发现利益冲突时，需要一个中立的第三方来进行调解。
这
个角色的人应该理解各方的立场，并能够帮助找到共同的解决方案。
4.制定明确的流程和规则：明确的工作流程和规则可以减少误解和冲突。
这
包括项目管理的流程、资源分配的规则、决策权的归属等。
5.培训和教育：有时候，利益冲突是由于知识或技能的不足而产生的。
通过
培训和教育，可以帮助团队或部门更好地理解他们的角色和责任，以及如何与其他团队或部门合作。
6.促进合作的文化：通过奖励和认可机制，来鼓励团队或部门之间的合作。
例如，可以设立团队奖项，或者将团队合作的表现作为个人绩效评估的一部分。
7.灵活性和适应性：有时候，最好的解决方案可能并不是遵循规则，而是需
要根据具体情况做出调整。
这需要团队或部门具有一定的灵活性和适应性。
8.及时反馈和调整：定期检查团队的进展，如果发现有利益冲突的问题，需
要及时进行调整和改进。
综上所述，协调团队或部门之间的利益冲突需要多方面的策略和方法，关键是要保持开放、沟通和合作的态度。
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解决部门冲突的策略
摘要部门之间的碰撞和直接对立。
部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。
前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。
部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。
关键词冲突策略
1 什么是部门冲突
部门冲突：或者说是“中层冲突”，存在于任何一个部门的管理中，是部门经理无法回避的。
通常情况下，部门规模越是大，组织机构越完善，管理冲突就越频繁。
曾任国际冲突管理协会主席的乔斯.沃德认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引发的相互作用的一种紧张的状态。
”
部门冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。
所谓“建设性冲突”，是指发生冲突的双方会因为争执而“出真知”，是一种良性互动。
通用电气前CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。
”因而，在通用电气时，韦尔奇经常与成员进行面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理
有些部门在作出重大决策之前，会例行中层会议，要求部门经理提出个人见解，这种见解不会是“一边倒”，只有一种声音，而是会有异议和碰撞，最后在碰撞中达成共识，最终使决策获得通过。
多为“破坏性冲突”是指内耗性互动和恶性互动，组织界限会因为这种虫越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，出现低效甚至负伤。
2 部门冲突的原因与价值
2.1 原因
（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。
一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。
营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。
（2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。
（3）不同部门完成任务时互相依赖越强越会产生冲突。
互相依赖指部门间互相交换资源和信息。
互相依赖越强，员工必须频繁地沟通，目标和态度上的差异就会充分表现出来。
协调不畅，压力就增大，因为每一部门的工作都要等待别的部门。
（4）资源稀缺。
当资金、设备、人才需同时满足不同部门的任务时冲突就会发生，特别是在获取资源的能力可以增加个人声望的情况下。
（5）相关部门之间存在权力的分配时。
如市场部和销售部之间，研发部和市场部之间都会发生在交叉业务上的权力分配冲突。
（6）当环境因素处于迅速变化状态下，或出现不容易理解的问题时，各部门可能就须重新磋商各自的任务。
各部门的责任和权限边界变得不清晰，某些成员可能要承担更多的责任，结果使其他部门感觉受到了侵犯。
（7）薪酬系统如果是与部门内的目标或个人目标挂钩，会使冲突更易发生，而着重整个组织和跨部门目标的薪酬系统则有利于降低冲突。
2.2 价值
部门是当代政府组织中主管某一方面或某一领域行政事务的机构,常又被称为行政部门或
政府部门。
而政府部门是公共政策的制定机构同时也是政府决策的执行机构,是行政执法的主体。
按照现代的政治学理论,其所实施的行为应代表社会公共利益,其利益应具有超越性,只有这样
才能保证政府部门的行为的公正性、’公平性、公开性,才能有效发挥政府的各项职能。
但是由于社会需求的变化,各政府职权部门在市场经济发展过程中所获得的利益是不平衡的。
社会经济的发展就是一个部门利益结构平衡不断被打破的过程,也是部门利益争相实现最大化的攀比过程,
进而当前我国的一些政府部门滋生了部门利益,即一些政府部门产生了超出政府部门本身合理利益之外的特殊集团利益。
部门利益的产生致使政府部门的利益超越性降低、政府公信力的削弱和政府行为的公正性下降,最终出现了“政府权力部门化,部门权力利益化,部门利益法制化”等部门利益膨胀现象。
这使得政府的职能发生了扭曲,由此造成的部门利益化及冲突无形之中加大了政府机构运行的经济成本。
同时加大了我国的社会和政治风险,并成为我国政府职能转变的最大障碍,严重阻碍了当今我国进行的大部制改革,而公权力和经济利益挂钩并且政府职能划分不清
及其行政监督不力是其产生的重要原因。
由此,如何才能防止政府的公共权力被追寻私利的各个主体所分解?如何“发展和谐服务型政府”才能真正为社会公正提供有效保障?怎样才能实现政府从“部门行政”向“公共行政”的转变?本文将以公共权力公共性理论为指导,围绕着政府部门权力利益化及冲突,对部门利益化进行界定。
之后对部门利益化及冲突进行分析并总结出其表现和危害,针对危害分析其成因最后针对具体的原因和弊端寻求的治理对策的突破。
总之,只有建立公共财政制度和大部制同时转变政府职能使政、企、事分开,才能切断利益与权力的关系,只有加强公共行政立法和行政监督来消除部门利益冲突,才能防止政府的公共权力被追寻私利的各个主体所分解,所以“发展和谐服务型政府”才能真正为社会公正提供有效保障,以实现政府从“部门行政”向“公共行政”的转变。
3 部门冲突解决的“有效途径”
美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查发现，管理者平均要花费20%时间处理部门冲突。
而大多数的成功企业家一致认为，管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。
由此可见，冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。
那么，职业经理怎样做好门店的“冲突管理”呢?
途径一：及时调解，建立信任。
对于门店部门或部门经理之间的“冲突”，管理者要充当“调解者”的角色。
所谓“事出有因”，大多数冲突的发生，都是因为冲突双方未能建立一个互信互助的团队合作方式。
因此，管理者必须通过协调，使得团队成员之间重新建立信任，并培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。
案例中，方敏的三位部门经理之所以发生冲突，是因为三方未能建立互信互助的合作关系、沟通不及时造成的。
方敏只要找到了问题的根源，便可以进行如下调解：采购部门在采购药品之前，要先向销售部门征集意见。
因为销售部门在一线，能够获得第一手的顾客用药需求，只有双方主动配合，保持信息的正常传递，才能提升门店的销售效益。
途径二：利益兼顾，获得认可。
管理者在进行“冲突管理”时，应充分兼顾双方的利益，并采取双方均可接受的解决办法。
冲突管理的最佳结果是“双赢”，因此，门店经理在进行斡旋时，尽量避免“输方”的出现。
前联合国秘书长安南曾坦言：“联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是利益兼顾，寻求和解。
”所谓“利益兼顾，寻求和解”就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。
当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，相互退让是避免冲突、达成一致的有效策略。
在门店管理过程中，门店经理只有协调好各方利益，倡导共赢的解决途径，才能为冲突管理的成功打下基础。
途径三：建立目标，强制执行。
在门店中，有些冲突是由于部门之间故意“相互扯皮”造成的。
比如对于部门之间存在交叉管辖的工作，像会员卡的发放工作，一方面需要销售部门在销售过程中向进店顾客进行推荐，另一方面也需要行政和后勤部门利用海报或进行小区推广来宣传。
实际上，三方都是该工作的执行人，但三方却可能在执行的时候相互依赖，认为这更应该是对方分内的工作，这样就延误了工作。
要避免这种情况发生，管理者必须建立一个共同的作战目标，使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。
同时，当管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其他因素时，可以采取强制执行的方式，要求冲突的某一方必须承担责任或者做出让步，从而维护门店的利益和管理的权威。
参考文献：
[1]朱启臻.组织行为学[M]. 北京：知识产权出版社，2007
[2]顾琴轩.组织行为学[M].上海：上海人民出版社，2007。