第九章组织设计与运作
3、组织设计
组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
4、组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明 书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置 情况。
由正式的职权层级链所形成 的统一指挥的、多层次的非 人格化结构。高层管理者以 复杂详尽的规则来代替对低 层活动的监控。其特征是以 不变应万变，高度分工、高 度复杂化、高度正规化、高 度集权化。这种组织是一架 高效率的精密机器。
松散、灵活的具有高度适应 性的组织形式。这种组织也 进行劳动分工，但是成员的 工作不具备标准化的规则和 条例，成员有熟练的技能， 并经过培训能处理多种复杂 问题，通过教育将职业行为 标准灌输到员工的头脑中， 而不需要多少正式的规则和 直接监督。
控制水平的高低
组织规模大小
影响因素
环境的动荡程度
集权与分权决策
权力的配置
在组织结构设计过程中，强调了任务的 分派和责任的明确，同时伴随着任务和 责任的分派，进行了权力的配置；
在一个组织的各种关系中，权力的分布 或委派是至关重要的，权力是每一个人 得以履行其职责的必要条件；
有责无权或授权不当是组织管理工作中 经常出现的严重问题。
人的精力是有限的，因此管理者不可 能亲自决定或监控所有的工作，必须 要将一部分权力授予下级。
所谓授权是指上级给予下级以一定的 权力和责任，使下级在一定的监督之 下，拥有相当的自主权而行动。
授权是管理者成功的分身术。
授权与分工、助理、代理的区别
分工
代理
助理
授权
上下级 上下级
关系 同级关系 等同关系 关系
2、组织工作：把计划落实到每一个环节和岗位的过程。 组织工作的任务：
通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组 织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致 地工作。 组织工作的主要内容： 设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式； 通过发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。
职责是指对应职权应该承担的相应责任。职责可 分为执行职责和最终职责两类。执行职责可向下 授予，而最终职责是不可下授的。。
在一个组织中，有三种不同性质的权力： 直线权力是指一个上级对其下属行使的直接
管理和监督的权力，是组织中上级指挥下级 的权力；
参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或 建议的权力；一般说来，在没有得到授权的 情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布 命令的；
正式组织 非正式组织
特点
①专业分工性； ②明确的科层性； ③法定的权威性；④统一的规范性； ⑤相对的稳定性；⑥职位的可替代性；
①非正式组织的形成基于特定的需要，包括组 织成员的情感交流、社会交往、获得社会承认 和尊重的要求等等，一般说来，非正式组织成 员的心理需要是正式组织不能满足的。 ②没有明确的组织目标，只是基于组织成员的 心理需要形成的。 ③是组织成员自发形成的，而不是组织管理者 按照特定目的人为构建的，不以管理者的意志 为转移。 ④没有明确成文的制度和规则
复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的集中程度
二、组织的分类
组织
正式组织 是为了有效实现组
织目标，经过人为的筹 划和设计，并且具有明 确而具体的规范、规则 和制度的组织。 以效率的逻辑作为重要 标准
非正式组织 是组织成员为了满
足特定的心理或者情感 需要而在其实际活动和 共同相处的过程中，自 发和自然形成的团体。 以感情为逻辑重要标准
职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的 对其他部门人员的直接指挥权。
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线 指挥；
直线权力与职能权力：直线有大权、职 能有特权；
集权与分权：任何一个组织都需要有一 定的集权，也需要有一定的分权，集权 与分权是相对的。
影响集权与分权的因素
决策问题的重 要性程度
下级管理者的 素质
机械式组织
--严格的层级关系 --固定的职责 --高度正规化 --正式的沟通渠道 --集权决策
有机式组织
--合作关系 --不断调整的职责 --低正规化 --非正式的沟通渠道 --分权决策
三、组织设计的基本原则
（一）分工明晰原则 1、传统观点
分工是增加生产率的一个不尽的源泉。 2、现代观点
当劳动分工达到某一程度后，人员的 非经济性会超过专业化的经济优势，从 而阻碍生产率的增加。
（二）统一指挥原则
1、传统观点： 每个下属应当而且只能向一个上级
主管直接负责。 2、现代观点：
统一指挥原则当组织相对简单时非 常合乎逻辑，但在一些例外的场合必须 打破统一指挥原则。
（三）权责对称原则
权责是指职权和职责。
职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令 得到执行的一种权力。职权是与一定的职位相联 系的，而与担任该职位的具体个人的特性没有关 系。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构， 组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共 同目标的人也构不成完整的组织。
组织中人与结构的关系：组织=结构+人
组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化和集 权化三种成分
第九章 组织设计与运作
组织概述 组织设计的基本原则 一般组织结构的设计 新型组织结构的设计 组织设计的相关因素
一、基本概念
1、组织 组织是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而
组成的合作性统一体。（名词） 结论1：共同目标的存在是组织存在前提
管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不 断制订出新的目标 结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率 结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现 总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具
组织行为学第九章
第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
09 施工组织设计(深化设计方案)
第九章深化设计方案第一节工业化设计概况根据投标文件要求，本项目采用现浇剪力墙结构+预制外填充墙复合叠合梁预制方案，预制构件种类为预制外墙填充墙，预制楼梯梯段（不含休息平台），预制楼层范围详见下表。
标准层预制率16.54%。
标准层现浇剪力墙部分，全部采用铝模施工。
东西向外墙拟采用40mm保温砂浆内保温，其中预制部分墙体的保温层在工厂中与墙板整体预制完成，现浇部分墙体的保温层待拆模后现场作业完成。
各楼装配范围及预制构件种类单体子项结构层数结构体系装配范围预制构件种类1#楼29层剪力墙结构2~29层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段2#楼28层剪力墙结构3~28层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段3#楼29层剪力墙结构2~29层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段4#楼29层剪力墙结构2~29层预制外填充墙复合叠合梁预制楼梯梯段第二节工业化设计优化1.遵循原设计要求，外墙整体预制加铝模现浇，实现外墙免抹灰，减少人工，减少外饰面空鼓、脱落、渗漏的风险。
在此基础上，进一步优化完善如下：（1）用预制外墙相同的技术，将原设计中剪力墙部位的内填充墙分为两类，一类是户内及公共区域精装修部位。
另一类是公共区域的隐蔽部位及非装修部位。
a.对第一类精装部位采用与外墙预制构件相同的构件，与铝模现浇工艺结合共同实现免抹灰，且对内墙降低自重及隔热、隔声有着显著改善。
b.对第二类非精装部位沿用砌体或其他符合任务要求的填充材料。
（2）两侧无剪力墙肢的内墙，采用预制混凝土轻质条板，进一步防止空鼓开裂，提高预制率。
（3）对东西向墙体内保温方案进行优化，保温材料接缝与墙体接缝错开设置，分别设置加强层，避免空鼓开裂。
第三节各项优化方案1.预制内填充墙复合叠合梁在标准层中，参照外墙预制方案，部分内填充墙可采用预制内填充墙复合叠合梁的预制方法，由于预制内墙与叠合梁的复合，本类构件可计入标准层预制率的计算。
减少了叠合梁的支撑，体现复合墙体“集成”的特性，有利于装配化施工，且减少了砌筑填充墙的工序，提高本工程的施工进度，保证施工质量，结合外墙的预制，全面实现室外室内免抹灰。
第九章社会组织
(二)组织结构的内容 职务结构设计内容： 划定工作范围及经常出现的问题； 制定工作规程和工作定额； 推广适用的工作方法和劳动工具； 量才用人，合理配置工作人员； 明确没意志为上的责任和权力，制定考核办法， 并以此为基础进行奖罚； 制定完备的沟通渠道，已形成完备的职务网络。
职务结构设计中应遵循的原则： 目标任务原则 有效管理跨度原则 分工协作原则 统一指挥原则 责权对等原则 精简与效率原则 统一领导与分级管理原则
正功能（主要对管理工作）——有助于完成工作任务；减轻管理者的负 担；提供工作满意感
负功能——一是抵制变革；二是目标冲突；三是遵从行为问题；四是谣 言问题。
三、科层制
科层制（bureaucracy）是由德国社会学家韦 伯从理想类型的角度提出的概念。所谓科层制是 指组织内部职位分层、权力分等、分科设层、各
亨利·法约尔的行政管理理论的中心思想是强调计 划与组织的重要性。他认为管理就是实行计划、 组织、指挥、协调和控制。其中计划就是探索未 来、制定行动方向；组织就是建立企业的物质和 社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用； 协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量； 控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达 的命令进行。
角色—按一定社会规范表现的特定社会地位的行 为模式。角色是地位的动态表现，而地位则是角 色的静态描述。
权威—指一种合法化的权力。它是维持组织运行 的必要手段，它使成员在组织内感受到约束和限 制。组织权威一般有两种特征：首先，权威是社 会组织的特性。其次，权威依附于职位。
有为才能有位，有位才能有威！
组织权变理论——权变，通俗地将就是随机应变，因地制 宜，具体分析具体对待。它主要强调各分系统之间相互关 系模式及其特殊性。
它的一个基本命题是：一个组织与其他组织的关系，以及 与总环境的关系依赖于具体情境。认为组织系统是由各分 系统构成的，需要研究的是组织与其环境的相互关系和各 分系统内与各分系统间的相互关系。权变理论强调组织的 多变量性，并试图了解组织在变化的条件下和在特殊环境 中运行的情况。权变理论最终目的在于提出最适宜具体情 况的组织设计和管理行动。
第九章战略与组织结构
•（三）：战略与组织结构的关系 • （P276）本书的观点 • 1、管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 2、只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企 业的目标； • 3、组织结构抑制着战略。 • 4、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变， 则很少能在实质上改变当前的战略。
•第一节 战略与组织结构的关系 •一、战略与组织结构的关系 •（一）、钱德勒的观点
• 组织结构跟随战略——钱德勒
第九章战略与组织结构
• 钱德勒描绘了美国工业企业不同阶段的发展战略 以及伴随这些战略形成的组织结构。 • 1、数量扩大战略阶段：简单组织结构即可。 • 2、地区扩散战略阶段：职能组织结构。 • 3、纵向一体化战略阶段：事业部制组织结构 • 4、多种经营战略阶段：矩阵结构或战略经营单位组 织结构。
第九章战略与组织结构
•二、战略的前导性和组织结构的滞后性 • 1、战略的前导性： • 2、组织结构的滞后性 • 组织结构滞后性的原因： • 1）新旧结构的交替有一定的时间过程； • 2）管理层的反对； • 3）普通员工的反对；
第九章战略与组织结构
•第二节 组织结构设计的随机制宜理论 • 最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目 标和战略，但是，企业组织结构也受企业规模和 所处发展阶段，外部环境，以及企业所采用技术 等因素的影响。
第九章战略与组织结构
2023/5/3
ห้องสมุดไป่ตู้
第九章战略与组织结构
•什么是组织结构？ • 就是企业正式的报告关系机制、程序机制、 监督和治理机制及授权和决策过程。 • 一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且 要有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的 领导，而且尤其需要组织上的保证。
第九章战略与组织结构
巴纳德的系统行政组织学说.ppt
• 传统行政学对组织的说明过于简化、肤浅而且不切 合实际，过分重视权力因素而忽略其他同样重要的 因素，而对一个组织状况科学恰当的描述，应是对 组织中每一个人做什么以及做决策受到何种影响的 描述； • 所谓好的或正确的行政行为在本质上就是指有效率 的行政行为，而决定效率程度最简单的办法就是看 看行政组织每一个人决策的理性程度； • 决策（行政）程序对于完成行政工作十分重要；
• 西蒙的博学足以让世人折服，他获得过9个 博士头衔：1943年的加利福尼亚大学哲学 博士学位、1963年凯斯工学院科学博士学 位、1963年耶鲁大学科学博士学位、1963 年法学博士学位、1968年瑞典伦德大学哲 学博士学位、1970年麦吉尔大学法学博士、 1973年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士、 1978年米之根大学法学博士、1979年匹茨 堡大学法学博士。
有效地利用组织的注意力资源合理设计组织边界分界面使之有选择的注意和吸收那些为组织的长期战略决策所必须的信组织的上层机构必须设计如何安排议事日程的规则用来区分紧迫的决策任务与期限较为灵活的决策任务
第九章 巴纳德的系统行政组织学说
• 切斯特· 巴纳德，系统组织理论创始人，现代管理 理论之父。 • 在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈一指的 大师级人物，他对现代管理学的贡献，犹如法约 尔和泰勒对古典管理学的贡献。巴纳德是个罕见 的天才——他是一个管理理论家，同时又是一个 成功的商业人士。 • 管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的 探讨，至今几乎没有人能超越，西方管理学界称 他是现代管理理论的奠基人。同时，巴纳德也是 第一位将决策提升为管理核心的人，这一观点此 后得到西蒙、马奇等人的发展，衍生出决策学派。
价值命题是关于偏好的表达，应然问题，规范性 陈述； 事实命题是关于客观世界上可观察的事物及其运 作方式的陈述，是然问题，描述性陈述；
第三篇组织第九章组织设计
矩阵型 网络型 任务小组
委员会
专业化的经济性与对 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的 产品结果的责任感 组织
快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供 应商；需要很少的财力投入
灵活性
组织中有些重要任务具有特定的期限和工 作绩效标准，或者任务是独特、不常见的 ，需要跨职能界限的专门技能
灵活性
最有效 有机式 的结构
机械式
有机式
•
• 技术的可分析性
佩罗的技术分类
• 技术的多变性
•小
•
大
• 大 Ⅰ常规型技术
Ⅱ工程型技术
Ⅲ 工艺型技术
•小
Ⅳ非常规型技 术
•
组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织生命周期及特点
•
两种基本的组织结构形态：锥型式组 织结构和扁平式组织结构
•组 织 层 级
•1 •4 • 16 •64 •256 •1024 •4096
•组织幅度：4
•组织层级：1~6共1396 人
•1 •8 •64 •512 •4096 •组织幅度：8 •组织层级：1~4共585人
•
扁平式和锥型式组织结构的优缺点
需要跨职能界限的专门技能的组织
•
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有 4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂 的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商 。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位 管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近 10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开 展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不 超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某 个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模 ，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
周三多管理学第五版第九章组织设计
产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化（续）
优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：
职能部门化（续）
优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
问题的提出（续）
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的。
理解管理的重要性及其在组织中的作用。
掌握管理的五大基本职能。
1.2 教学内容管理的概念与特性管理的功能与目的管理的五大基本职能：计划、组织、领导、人力资源管理、决策1.3 教学方法讲授：讲解管理的定义、功能和目的，以及管理的五大基本职能。
案例分析：分析实际案例，让学生更好地理解管理的概念和作用。
1.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论管理的概念和作用，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对管理的基本职能的理解。
第二章：组织管理2.1 教学目标了解组织的基本概念、类型和目标。
掌握组织结构的设计和运作。
理解组织文化和组织变革。
2.2 教学内容组织的基本概念、类型和目标组织结构的设计：部门化、层级化、分工与协作组织运作：组织的决策过程、组织的资源配置、组织的协调与控制组织文化：组织文化的内涵、组织文化的影响、组织文化的建设组织变革：组织变革的原因、组织变革的策略、组织变革的实施2.3 教学方法讲授：讲解组织的基本概念、类型和目标，以及组织结构的设计和运作。
小组讨论：让学生分组讨论组织文化和组织变革，分享案例分析的心得体会。
2.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论组织的运作和组织变革，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对组织管理的基本概念和运作的理解。
第三章：领导与领导力3.1 教学目标了解领导的定义和功能。
掌握领导理论及其发展。
理解领导力的重要性及其培养。
3.2 教学内容领导的定义和功能领导理论：特质理论、行为理论、情境理论、影响力理论领导力的重要性及其培养：领导者的品质、领导者的能力、领导者的决策3.3 教学方法讲授：讲解领导的定义和功能，以及领导理论的发展。
角色扮演：让学生进行领导情境的角色扮演，培养学生的领导力。
3.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论领导理论和领导力的重要性，分享案例分析的心得体会。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上， 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互， 自主交互形成创新成果。 • 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发 产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超 130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生 创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类：一 是直线指挥机构和人员；另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点，各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手，能够发挥专 家的作用，提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥，可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化； • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
11
组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质：对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理 幅度是有限的
管理学名词解释
《管理学名词解释》第一章管理和管理学管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程计划:制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织:指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合领导：领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能控制：是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。
非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从.以感情为主要标准.弗里德里克-赫茨伯格:《工作与激励》，双因素理论：包括保健因素和激励因素保健因素：这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响（与外部环境有关）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会成职工的极大不满(以工作为中心）程序性决策:按既定的程序所进行的决策非程序性决策:问题的涉及面广，又是新发生的,非结构性的，或者问题极为重要而复杂,没有例行程序可以遵循,就要进行特殊处理精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。
企业再造：对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破（最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么）第三章管理的基本原理第四章管理原理:是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合和概括（包括：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理）系统原理：指人们在从事管理工作时,运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题（包括：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理)人本原理：职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的责任原理：明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时效果：由某种动因或原因所产生的结果或后果效益：是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益原理：指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理第六章决策第七章决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程长期决策:是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的调整，企业产品的更新换代，企业产品的更新换代，技术改造等,这些决策牵涉组织的方方面面,具有长期性和方向性战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响集体决策：是指多个人一起作出的决策个人决策：单个人作出的决策初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策：非零起点决策，随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策程序化决策：涉及的是例行情况非程序化决策：涉及的是例外情况不确定性决策:在不稳定条件下进行的决策风险性决策：随机决策,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率回溯决策理论：把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化头脑风暴：通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束条件下，敞开思路,畅所欲言名义小组技术:在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术德尔菲技术：听取有关专家对某一问题或机会的意见波士顿矩阵：又称经营单位组合分析法，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把它们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择线性规划:是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法量本利分析法:又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法决策树：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法小中取大法：（悲观看法)首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案大中取大法:(乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最大收益,即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所要的方案最小最大后悔值法:首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益—该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案第七章计划与计划工作第八章计划：名词意义上来说,计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排.(内容包括5W1H）长期计划:描述组织在较长时期（通常在5年以上）的发展方向和方针，规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划:（1年内)具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据业务计划:涉及“物、供、产、销”财务计划：涉及“财”人事计划：涉及“人”战略性计划:是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常在5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（特点：长期性和整体性）战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划:具有明确规定的目标,不存在模棱两可指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上程序性计划:解决例行活动，经常反复，而且具有一定结构非程序性计划：解决的是非例行活动，不重复出现使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位战略:为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则：详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策(规则通常是最简单形式的计划）方案：是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素预算：是一份用数字表示预期结果的报表(预算本身是为规划服务的,本身可能是一项规划）第九章计划的实施滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法,根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来目标管理网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图使整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作网络图：任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图开环物料需求计划（MRP）:编制零件的生产计划和采购计划(依据:主生产计划MPS、物料清单BOM、库存信息）闭环(MRP)：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统制造资源计划(MRP 2）：把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）企业资源计划（ERP）：有效利用和管理整体资源的管理思想第九章组织设计组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理幅度:有限的直接领导的下属数量组织结构:分为扁平结构和锥形结构扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态因事设职:为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门因人设职：重视人的因素，“人人有事做”权责对等：为了保证“事事有人做"，“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力命令统一：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导保守型战略：（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化风险性战略：（柔性结构)环境复杂多变，需求高速增长,市场变化很快,机遇和挑战并存分析性战略：（兼具刚柔)在保守和风险之间保持适当的平衡Parkinson法则：工作可以延长到完成它所需要的时间,由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位部门化：是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的(部门划分标准：职能、产品、地区）职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门产品部门化：根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行区域部门化:是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理矩阵组织:综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织权力:是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力个人影响权：是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属第十章人员配备人员配备:为每个岗位配备适当的人（首先考虑组织的需要，同时考虑满足组织成员个人特点、爱好和需要）贡献考评:考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度能力考评：指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力彼得原理:在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次第十一章组织力量的整合直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系（指挥和命令的关系）参谋关系:服务和协助的关系委员会：集体工作的一种形式第十二章组织文化组织变革：组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的过程：解冻阶段（改革前的心理准备阶段）--—变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）-—-再冻结阶段(变革后的行为强化阶段）组织冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等破坏性冲突：是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生互相抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和麦金瑟7S结构:经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值组织精神：是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识组织价值观：是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题社会化:组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征,判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入第十三章领导与领导者领导：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。