管理学重点知识归纳--第九章 组织设计
第九章组织设计1.组织结构(选、填★★★)所谓结构组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织的目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排(了解)。
（1）组织结构的内容：①职能结构；②层次结构；③部门结构；④职权结构(了解) （2）组织结构的特征：①复杂性②规范性③集权性(填空、选择)（3）组织结构的本质是分工合作关系：核心内容是权责关系的划分：组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
2.组织结构设计的任务和原则(选、简答★★★)组织设计的任务：（1）设计请晰的组织结构；（2）规划和设计组织各部门的职能和职权；（3）确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织纵向结构设计的结果是组织的层级化；组织横向设计的结果是组织的部门化。
组织设计的原则：（1）专业分工原则(组织设计的基本原则)；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。
3.组织设计的影响因素(选、填★★)组美国学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个：环境、战略、技术、组织规模与生命规期。
稳定的环境下对应的是机械式结构，不稳定环境对应的是有机式环境；伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术(集权)和流程生产技术；相对小型组织，大型组织的职位专业化程度要更高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，规范化、复杂化、分权化程度也更高，同时人员结构比率也不同；葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。
奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段（小规模的、非官僚的和非规范化的)、集合阶段(仍然欠规范欠合理，高层主管不愿放权)规范化阶段(小规模的、官僚制特征)和精细阶段。
每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期、组织的变革时期。
4.组织部门化的基本原则(简答★)所谓部门化,也即活动分组,是指按着一定的方式将相关工作的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。
（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则；（3）精简高效的部门没计原则。
5.职能部门化的优缺点(理解、选择★)优点:（1）能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；（2）符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性；（3）简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。
缺点：（1）人、财、物等资源过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；（2）可能助长部门主义风气,部门之间难以协调配合；（3）部门利益可能会影响到组织总目标实现；（4）职权过分集中,不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。
6产品或服务部门化的优缺点(理解、选择★)优点：（1）有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；（2）比较不同部门对企业的贡献；（3）有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；（4）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点：（1）企业需要更多的“多面手”式的人才管理各个部门；（2）可能存在本位主义倾向，势必会影响到企业总目标的实现；（3）某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，增加总部对“多面手”式人才的监督成本。
7.区域（地域）部门化的优缺点（理解、选择★）优点：（1）鼓励地方参与决策和经营，促进地区活动的协调；（2）地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；（3）通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地回的就业压力争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。
缺点：（1）企业所需的能够派赴各个区域主管比较稀缺，且比较难控制，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
（2）要求管理者具有全面的管理能力（缺少“多面手“式人才）。
8.顾客部门化的优缺点（理解、选择★）优点：（1）通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；（2）企业能够持日久有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点：（1）可能会增加顾客需求不匹配而引发的矛盾或冲突；（2）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；（3）顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类,结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
9.流程部门化的优缺点（理解、选择★）优点：（1）组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场的需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；（2）简化了培训、良好的相互学习的气氛，会产生较为明显学习经验曲线效应。
缺点：（1）部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；（2）权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
10.管理幅度和管理层次的关系(填、选★★)在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比；在管理层次给定的条件下，管理幅度和组织的规模天小成正比；在组织规模给定的条件下(一般条件下），管理层次和管理幅度成反比。
11.扁平式组织结构的优缺点（选、填、简答★★★）当组织规模一定，管理者的管理幅度较大，组织的管理层次较小的组织结构称为扁平型结构，是当代管理组织机构变革的一大趋势。
优点：（1）信息的沟通和传递速度快，信息失真度比较低；（2）上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；（3）便于高层领导了解基层情况；（4）有利于解决较复杂的问题。
缺点：（1）增加主管对下属的监督和协调控制难度，难以对每位下级进行充分的指导和监督；（2）下属缺少了更多的提升机会。
12.高耸型(锥型) 结构(选、填、简答★★★)管理幅度较小、管理层次较多的金字落形态的组织结构称为高耸型结构（又称垂直性结构）。
优点：（1）管理严密，分工明确；（2）下级有较多的晋升机会；（3）上下级易于协调；（4）同一管理层级上的主管都能对下属进行及时具体的指导和控制。
缺点：（1）信息失真度会比较大；（2）影响下级积极性的发挥；（3）往往使计划、控制工作复杂化；（4）管理层次高会提高费用。
13.管理幅度设计的影响因素（选、填、简答★★）（1）主管与下属的工作能力；（2）工作的内容与性质：①主管所处的管理层次；②下属工作的相似性；③计划的完善程度；④非管理事务多少。
（3）工作条件：①助手的配备情况；②信息手段的配备情况①③工作地点的相近性。
（4）工作环境14.确定管理宽度的两种方法（填空★）格拉丘纳斯的上下级关系理论（上级需要协调的人际关系会呈几何级数增加），洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。
15.职权的类型（选、填★★）直线职权，具体指职位，某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。
体现为直线人员的指挥权。
参谋职权，具体指某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。
体现为参谋人员的指导权。
职能职权，具体指某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。
体现为部分指挥权和指导权。
16.戴尔提出判断一个组织分权程度的四条标准(选★)集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
戴尔提出判断一个组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大；（2）较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大；（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大；（4）较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。
17.影响组织分权程度(集权与分权)的主要因素(选、简答★★★)（1）组织规模的大小；（2）政策的统一性；（3）员工的数量和基本素质；（4）组织的可控性；（5）组织所处的成长阶段。
18.授权的含义及原则和理解(选择、筒答★★★)含义：（1）分派任务；（2）授予完成任务所必须权力或职权；（3）要求被托付人对托付的工作负全责一一明确责任。
原则：（1）重要性原则；（2）适度原则；（3）权责一致原则；（4）级差授权原则；（5）绝对性原则：授权过程中绝对不能授责。
理解：（1）授权是一个过程；（2）授权并不意味着授责；（3）授权不同于分权；（4）授权并不是将职权放弃或让渡。
19.直线制组织结构的优缺点(了解★)优点：（1）管理机构简单；（2）管理费用低；（3）命令统一；（4）决策迅速；（5）责权明确。
缺点：（1）管理者负担较重，对领导要求高；（2）难以胜任复杂职能，一般适用于规慢小，外部环境比较稳定的企业。
20.职能制组织结构的优缺点（了解、选★）优点：分工较细，有利于专业管理职能充分发挥，弥补行政领导的不足。
缺点：存在多头领导（最大缺点），破坏统一指挥原则，在现实工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。
21.直线职能制组织结构的优缺点(简答★★★）优点：（1）既保持了直线制集中制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理作用的长处；（2）分工细密，职责分明；（3）既可减轻直线管理人员的负担，又发挥各种专家业务管理的特长；（4）易维持组织纪律性。
缺点：（1）不同的参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，增加高层管理人员的协调工作量；（2）不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才；（3）分工细，规章多，因而反应慢，不易迅速适应新情况。
适用范围：我国目前大多数企业甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。
22.事业部制组织结构的优缺点(选、简答★★★)优点：（1）权力下放，使高层集中精力于战略决策；（2）各事业部自主权大，提高对市场的灵敏度，提高企业经营适应能力；（3）易实现高度专业化；（4）调动事业部经理的积极性、主动性；（5）利于培养“多面手”的高层管理人才。
缺点: （1）易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；（2）事业部易从本部门利益出发，滋长本位主义和分散主义，协调困难；（3）对公司总部的管理工作要求高，否则容易发生失控；（4）对事业部一级管理人员水平要求较高。
适用范围：规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业或跨国公司。
23.矩阵制组织结构的优缺点(选、填、简答★★★★★)优点：（1）既可以取得专业化分工的好处，也可以跨越各职能部门获取所需要的各种支持活动；（2）资源可以在不同产品之间灵活分配；（3）可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点；（4）增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺陷：（1）信息和权力等资源一且不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调处理这些矛盾需付出更多的组织成本；（2）项目成员接受双重领导(最大缺点)，需具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；（3）成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响组织效率。
第九章组织设计与运作
3、组织设计
组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
4、组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明 书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置 情况。
由正式的职权层级链所形成 的统一指挥的、多层次的非 人格化结构。高层管理者以 复杂详尽的规则来代替对低 层活动的监控。其特征是以 不变应万变，高度分工、高 度复杂化、高度正规化、高 度集权化。这种组织是一架 高效率的精密机器。
松散、灵活的具有高度适应 性的组织形式。这种组织也 进行劳动分工，但是成员的 工作不具备标准化的规则和 条例，成员有熟练的技能， 并经过培训能处理多种复杂 问题，通过教育将职业行为 标准灌输到员工的头脑中， 而不需要多少正式的规则和 直接监督。
控制水平的高低
组织规模大小
影响因素
环境的动荡程度
集权与分权决策
权力的配置
在组织结构设计过程中，强调了任务的 分派和责任的明确，同时伴随着任务和 责任的分派，进行了权力的配置；
在一个组织的各种关系中，权力的分布 或委派是至关重要的，权力是每一个人 得以履行其职责的必要条件；
有责无权或授权不当是组织管理工作中 经常出现的严重问题。
人的精力是有限的，因此管理者不可 能亲自决定或监控所有的工作，必须 要将一部分权力授予下级。
所谓授权是指上级给予下级以一定的 权力和责任，使下级在一定的监督之 下，拥有相当的自主权而行动。
授权是管理者成功的分身术。
授权与分工、助理、代理的区别
分工
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
管理学基础——组织结构的设计
第九章组织结构的设计变化的环境中有效地达到目标。
（4）以事和以人为前提的统一。
5、组织工作注意的错误思想：一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7、决定有效管理幅度的因素：一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属)；②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)；③工作条件(助手、通讯配置情况)；④工作环境(变化情况)。
8．组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。
《职务说明书》要求能简单而明确地指出:（1）该管理职务的工作内容、职责与权力；（2）与组织中其他部门和职务的关系；（3）担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
9、组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则；使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
（2）权责对等的原则；（3）命令统一原则。
二、组织设计的影响因素分析1、经营环境对企业组织设计的影响（1）经营环境：A、任务环境（产业环境）。
B、一般环境（宏观环境）。
（2）影响：A、对职务和部门设计的影响；B、对各部门关系的影响；C、对组织结构总体特征的影响。
2、经营战略对企业组织设计的影响——结构服从战略——经营战略：（1）单一经营战略与多种经营战略（2）保守型战略、风险型战略与分析型战略3、技术及其变化对企业组织设计的影响——生产技术对企业组织的影响——信息技术对企业组织的影响（1）扁平化趋势（2）对集权化和分权化的双重影响（3）加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调（4）要求给下属以较大的工作自主权（5）提高专业人员比率技术类型与组织结构特征间的相互关系P158（表8-2）4、企业发展阶段对企业组织设计的影响Thomas Cannon的五阶段理论（1）创业阶段（2）职能发展阶段（3）分权阶段（4）参谋激增阶段（5）再集权阶段5、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：（1）规范化；（2）分权化；（3）复杂化；（4）专职管理人员数量激增。
管理学第九讲 组织结构的设计-PPT课件
2005-7-21制作
版权所有：浙江大学管理
2006-9/2007-9修改
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。 2006-9/2007-9修改
部门岗位设置
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浙江大学
管理学——组织结构设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
功能划分
– 设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
部门职能 说明书 部门
责任分解
岗位职责 说明书 岗位
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组织设计的基本成果
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浙江大学
管理学——组织结构设计
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式； • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性； • 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
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管理学——组织结构设计
本讲内容
组织设计
管理学-组织设计PPT课件
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7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
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8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
——典型的原子结构型组织
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（二）战略的影响
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标 产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配 合,而且结构应服从于战略。
战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的 战略变化先行于并导致组织结构的变化。
数量扩大阶段——简单组织 地区开拓阶段——职能部门 联合发展阶段——职能结构
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21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
特点
外部环境 专业化 职权集中度 冲突 信息 忠诚对象 权力基础 规章
机械式
稳定简单 高度 高层 领导 纵向 制度 职位 多
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有机式
复杂多变 低 各层 协商 横向 任务，群体 能力 少
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组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是 形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚 式组织、封闭式组织）
周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
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集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
16
组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
09.第九章 组织结构的设计与运行
第九章组织结构的设计与运行★组织层次划分（解决组织纵向结构）★组织结构设计的内容部门划分（解决横向结构）职权划分（解决职权问题）组织结构运行涉及问题：集权与分权、委员会制★【层次的划分】管理层次的多少，根据组织任务量与组织规模的大小而定，还有管理宽度。
一般管理层次分为上层、中层、下层，各个层次都有明确的分工。
各管理层的职能可用“安动尼结构”加以说明：★【安动尼结构】是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次。
该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层、运行管理层★★【管理层次和管理宽度】管理层次与管理宽度呈反比关系。
★★形成两种层次：扁平结构（层次少宽度大）和直式结构（层次多宽度小）★扁平结构的优点：①缩短上下级之间的距离，密切上下级关系；②信息流通快③管理费用低④管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感⑤有利于选择和培养下属被★缺点：①不能严密监督下级，上下级协调差②同级相互沟通困难★直式结构的优点：①管理严密，分工明确②上下级易于协调★缺点：①管理层次多，管理人员多，协调工作也增多②管理层次上花费的设备与开支，时间与精力也增多③上下沟通困难④上层对下层的控制变得困难⑤影响了下级的创造性和积极性★★【管理宽度】又称管理幅度，是指主管人员有效地监督，管理直接下属的人数★★【影响管理宽度的因素】①主管人员与下属双方的能力；②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性【确定管理宽度的两种方法】①★格拉丘纳斯上下级关系理论：管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。
因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度，从而就能减少层次过多而产生的费用和无效性。
将组织上下级关系分为：直接的单一关系、直接的多数关系、交叉关系②★变量依据法：是美国洛克希德导弹与航天公司研究出的方法。
提出影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性；地区的相似性；职能的复杂性；指导与控制工作量；协调的工作量；计划的工作量★【部门】是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域★【部门划分的目的】在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标★★【部门划分】①按人数（最原始）②按时间★★③按职能（最普遍）★优点：遵循专业化原则，充分发挥专业职能，主管人员能把注意力集中在组织基本业务上，有利于目标的实现；简化了训练工作，加强了上层控制手段★缺点：隧道视野现象；本位主义；部门协调困难④按产品⑤按地区⑥按服务对象⑦按设备⑧其他（如市场营销划分、字母划分）★【部门划分的原则】部门划分应遵循分工原理（见上章）①力求维持最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④各职能部门的指派应达到平衡⑤检查部门与业务部门分设。
管理学 组织设计
启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。
精选ppt
行为 科学
3
管理活动为什么要组织?
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须 设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能 的目的。
哈罗德. 孔茨
精选ppt
4
开篇案例1
某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁 杂，仅有四百三十几名员工的企业，竟然设置 711个科室，科室管理人员己占全厂人数的l／4 ，每年的管理费用高达50多万元，成为企业的 沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现 推诿扯皮现象，办事效率很低。同时因非生产 人员过多，相应减少了一线生产人员，引起了 工人的不满，企业出现严重亏损。
广告部 研发部 经理 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
精选ppt
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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康佳集团财务中心综合会计主管岗 位手册
岗位 目的
岗位 职责
负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检 查监督
组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织, 动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组 织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要 素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与 任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的 开展,最终保证组织目标的实现。
精选ppt
本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本 的目的
本公司对员工的工作绩效进行正式评估
管理学教学课件：第9讲 组织结构设计
《管理学》
观点讨论: 专门化分工程度越高越好吗？
专门化总能产生更高的生产
率。
劳
动 生
过度分工产生的非经济性：
产
厌倦、疲劳、压力、低生产
率
率、高离职、流动率等
劳动分工程度
人员非经济性如果表现出来， 会超过专业化的经济优势。
好好学习 天天向上
《管理学》
分工的优缺点
• 优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
所有者机构 高层管理机构
产权关系
中层主管
指
研 生销 服行
领
挥 关 系
发 产售 务政
部 门
部部 门门
部部 门门
基层主管
导 关 系
作业人员
横向好协好学作习关天系天向上
《管理学》
组织机构图示例
班
好好学习 天天向上
《管理学》
组织设计的关键要素
• （1）专门化 • （2）指挥链
– 统一指挥 – 责任与权力 • （3）管理幅度 • （4）部门化 • （5）执行与监督分开
《管理学》
个人（或小组）作业
了解常见的几种组织结构形式（直线制、职能制、 直线-职能制、事业部制、矩阵制、项目制、委员 会等），说明他们的优缺点与适用情形。
通过网络浏览企业网站，调研我国大、中、小型企 业分别通常采用何种类型的组织结构形式，是否存 在差异，并分析原因。
好好学习 天天向上
《管理学》
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部门相互有 机协调配合的系 统的过程
好好学习 天天向上
《管理学》
组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状 态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式。