管理学第九章组织设计
《管理学》第九章 组织文化(马建会版)
三、借助文化仪式的表现力
1. 工作仪式 2. 管理仪式 3. 奖励仪式 4. 教育仪式 四、开发组织文化的传播媒介 1、开发文化网络的意义及类型：文化网络是组织内部各种正式和 非正式的文化沟通手段和媒介，是文化要素的“载体”和传递 途径。决定着一个组织文化氛围的强弱及影响力。媒介形式： 正式的网络和非正式的网络 2、文化网络的建立与维护 3、文化网络的开发方式与开发途径：（1）以领导者为中心的开发 方式（2）以组织中的一般成员为中心的开发模式（3）以组织 中的群体为中心的开发模式
3、企业价值观
• 价值观是指一个人对周围的客观事物的广义、重 要性的总主人和总看法。一方面表现为价值取向、 价值追求，另一方面表现为价值惊讶和准则。 • 企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推 崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数 员工的群体价值观念，决定和影响着企业存在的 意义和目的。包括：
第一节组织文化概述
• 就组织而言，组织文化是指组织在长期的实践活 动中形成的，并且为组织成员普遍认可和共同遵 循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。 • 一、组织文化的结构 • 组织文化由三层次组成：
• 深层的精神文化：积淀于组织及其员工心灵中的意识 形态价值取向、理想信念 • 中层的制度文化：组织的核心观相对应的规章、制度 与组织结构 • 表层的物质文化：可以看到听到的如厂房、宣传、服 饰
第二节 组织文化建设的一般过程
• 一、评估现存组织文化 • 可以从以下九个方面进行：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织目标 组织结构 决策方式 工作作风 报酬制度 员工士气 人际关系 外资态度 物质环境
二、提出组织文化的整体设计
• 操作步骤：
《管理学》组织设计
《管理学》组织设计组织设计是指在组织中，根据组织的目标和战略，通过合理配置组织的结构、职权、职责和岗位，使得组织能够有效地实现其目标。
组织设计的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化，并通过提高工作效率和员工的满意度来取得持续的竞争优势。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：1.组织结构：组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配，避免冗余和重复的工作，提高协同和沟通效率。
2.职权和职责：在组织设计中，需要明确每个人的职权和职责，以确保工作的顺利进行。
职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清，提高工作的效率和质量。
3.岗位设计：岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。
一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少因为工作不合理而导致的问题和纠纷。
4.组织文化：组织文化是组织的一种价值观念和行为准则，它对组织成员的行为和态度产生了很大的影响。
在组织设计中，需要考虑组织文化的培育和塑造，以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。
在进行组织设计时，需要遵循以下原则：1.简洁原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和岗位，减少组织内部的冗余和重复工作。
2.协调原则：组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系，确保各个部门和岗位之间的协作和互动。
3.灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性，以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。
4.适应原则：组织设计应该根据组织的目标和战略，以及员工的能力和需求来进行调整和优化。
组织设计虽然是一个复杂的过程，但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。
一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新，帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。
因此，组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。
管理学第九章组织设计
管理学
第三节 部门化
部门化：将整个管理系统分解、并再分解称若干个相互依存的基本管理单位，是在管理劳动横向分 工的基础上进行的
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 ➢ 组织结构系统图：见下页 ➢ 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职 务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能 力等条件
A、6层 B、7层 C、8层 D、9层
2、某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司管理人员为（ ）人？管理层次有（ ）层
A 、10人 4层
B、9人 3层
C、9人 4层
D、8人 3层
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态： ➢ 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 ➢ 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
一般环境
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响 2、环境的特点及其变化度对企业组织的影响主要表现在一下三个方面： ➢ 对职务和部门设计的影响 ➢ 对各部门关系的影响 ➢ 对组织结构总体特征的影响
管理学原理 第九章 组织力量的整合电子教案
从理解人的角度出发，准确认识非正式组织的 形成原因。
从引导人的角度出发，积极支持非正式组织的 合理活动。
从发展人的角度出发，帮助、促进员工自我价 值的实现。
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9.2 直线与参谋
9.2.1 直线和参谋的概念 9.2.2 参谋的主要工作内容 9.2.3 直线与参谋的矛盾及处理
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2. 非正式组织的作用
（2）从消极方面来看，非正式组织也可能造成危 害。首先，非正式组织目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
其次，非正式组织要求成员一致性的压力，往往 也会束缚成员的个人发展。
再次，非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
此时往往伴随公司制度与管理的不公平、有争议。 5）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；
或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五 成群闲聊培养感情。
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2、非正式组织的特点
（1）自发性 （2）内聚性 （3）行为一致性 （4）沟通顺畅性 （5）不稳定性 （6）非强制性。
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9.2.1 直线和参谋的概念
直线关系
含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关 系便是所谓的直线关系。
特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的 关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次 直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一 指挥。
9.1.1 正式组织
正式组织的基本特征有： 目的性 正规性 稳定性 强制性
管理学组织设计
管理学组织设计组织设计是管理学中的一个重要概念，指的是构建和布局一个有效的组织结构以实现组织目标的过程。
组织设计不仅涉及到组织的架构、职能划分，还包括决策权的分配、控制和协调机制的建立等方面。
通过合理的组织设计，可以提高组织的效率、适应性和创新能力，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
有效的组织设计是建立在深入了解组织环境、明确组织目标和持久组织战略的基础之上的。
组织设计的第一步是识别和分析组织所处的外部环境，包括竞争环境、法律法规、社会文化背景等因素。
通过对外部环境的准确把握，可以预测到组织未来可能面临的挑战和机遇，为组织设计提供必要的参考和依据。
在识别了外部环境的基础上，组织设计要明确组织的目标和战略。
组织目标是组织在一定时期内实现的期望结果，是组织设计的出发点和归宿。
战略则是指导组织实现目标的行动指南和思维模式。
明确了目标和战略后，组织设计可以根据目标的复杂性、资源的稀缺性和环境的不确定性等因素进行优化，确保组织的目标和战略得到有效落实。
组织设计的核心是组织结构的构建。
组织结构是指组织中各个部门和人员之间的关系和权责的分配。
常见的组织结构有功能型结构、分工型结构、矩阵结构等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标，需要根据组织的战略和环境进行选择和调整。
例如，功能型结构适用于规模较小、产品单一的组织；分工型结构适用于产品多样、市场多元化的组织；矩阵结构适用于项目型、跨部门合作的组织。
除了组织结构的构建，组织设计还涉及到职能划分、决策和控制机制的建立等方面。
职能划分是将组织的工作任务划分为不同的职能部门，确保各个部门之间的协同和衔接。
决策和控制机制是确保组织目标的实现和绩效的评估的重要手段。
例如，可以通过设立岗位和流程来明确决策的权限和责任；可以通过制定绩效指标和考核制度来激励和评价员工的绩效。
最后，组织设计需要周期性地进行评估和调整。
由于外部环境的变化和组织目标的调整，组织设计需要不断地进行修正和优化。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上， 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互， 自主交互形成创新成果。 • 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发 产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超 130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生 创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类：一 是直线指挥机构和人员；另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点，各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手，能够发挥专 家的作用，提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥，可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化； • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质：对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理 幅度是有限的
周三多《管理学》第五版习题及答案
周三多管理学第五版第一章管理与管理学一、填充题1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：______、______、______、______、______，这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
[答案]教材P12（计划、组织、领导、控制、创新）2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。
[答案]教材P21（人际角色、信息角色、决策角色）3、管理二重性指的是管理既具有______属性，又具有______属性。
[答案]P15-17（自然、社会）4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的。
[答案]教材P30（原理、方法）二、选择题1、在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是__B__。
（教材P23）A．企业家角色B．干扰应对者角色C．资源分配者2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。
（教材P32）A．归纳法B．试验法C．演绎法3、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。
下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？_B___。
A．向下属传达他对销售工作目标的认识B．与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C．召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D．召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关（教材P401领导的作用：指挥、协调、激励；B项与此无关）4、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_D___。
A．需要与他人配合完成组织目标B．需要从事具体的文件签发审阅工作C．需要对自己的工作成果负责D．需要协调他人的努力以实现组织目标(教材P11“管理的本质是协调”）5、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定__B__。
管理学中组织设计的影响因素
管理学中组织设计的影响因素在谈到组织设计的时候，哎呀，大家可别以为这是个枯燥无味的话题。
其实啊，组织设计就像是搭建一个乐高城堡，每一块都得放在合适的位置，才能够建得又高又稳。
可别小看这个过程，影响因素可多着呢，像大海捞针一样，得认真找。
组织的目标是什么，这个得搞清楚。
就好比你出门旅行，目的地不明确，最后很可能在路边吃泡面。
目标明确了，组织的结构就能相应调整，才不会乱成一团麻。
再说说环境因素。
想想看，如果你在阳光明媚的日子里开 picnic，心情那是相当不错。
但要是突如其来一场暴风雨，没准儿你得立马收拾东西。
组织也是一样，外部环境像个调皮的小孩，时不时来捣乱。
市场变化快，技术更新迅速，这些都让组织得随时准备变身。
要不然，刚搭好的大楼说塌就塌，多心塞呀！人员素质也是个大头。
像一群能干的运动员在场上打比赛，配合得天衣无缝，那是相当流畅。
但要是队里来了个拖后腿的，哎，结果可想而知，整个团队都得跟着受累。
员工的能力和素质，直接影响到组织的运行效率。
这样一来，培训、招聘、选拔，样样都得重视。
团队的文化氛围也不能忽视。
一个团结友爱的团队，像个大家庭，成员之间互相支持，效率自然高得多。
相反，要是内部矛盾多得像黄豆，那工作就跟蜗牛一样慢吞吞。
领导风格也得提一提。
老话说，良好的开端是成功的一半。
一个好的领导就像是导航仪，能让大家在茫茫大海中找到方向。
要是领导只是坐在办公室里发号施令，团队成员可就会心里七上八下，干得心烦意乱。
和气生财，领导者要学会沟通，建立信任，大家齐心协力，才能如鱼得水。
再加上决策的灵活性，不能死板，适时调整，才能让组织保持活力。
技术的进步也是组织设计中不能忽视的因素。
想想，谁能想到几年前我们还在用复印机，现在却已经普遍使用电子邮件和云存储？这些技术的变化，让组织的工作方式变得更加高效和灵活。
面对技术的迅速发展，组织如果不及时调整，可能会被时代抛在后头，成了“化石”。
所以，及时跟上技术的步伐，才能在竞争中占得先机。
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管理学
第一节 组织设计概述 一、问题的提出
3、影响管理幅度的因素
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 3、影响管理幅度的因素 （1）主管和下属的工作能力 （2）工作的内容和性质：主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事物的多少 （3）工作条件：助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 管理学
B和C都指导E D E F G
A越过B直接指导E
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
1.外部环境
5.规模
2.经营战略
组织设计
3.技术及其 变化
4.企业发 展阶段
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响 1、外部环境的定义：存在于企业组织边
界之外，并对企业组企业织组具织有潜在的直接影响 的所有因素
小练习： 1、中国古代名相管仲治理齐国时提出：
30户为一邑，设司官；10邑为一卒，设一卒 师；10卒设一乡，设乡师；10乡归一县，设 县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设 宰相。齐国的管理层次为（ ）
A、6层 B、7层 C、8层 D、9层
2、某公司有员工64人，假设管理幅度为 8人，该公司管理人员为（ ）人？管管理学理层次
任务环境
一般环境
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响 2、环境的特点及其变化度对企业组织的
影响主要表现在一下三个方面： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
二、经营战略对企业组织设计的影响
经营战略：实现组织目标的各种行动方 案、方针和方向选择的总称
地做好”：不仅要明确各个部门的任务和责任，
而且在组织设计中，还要能规定相应的取得和 利用人力、物力财力以及力信息等工作条件的
权力
职责
管理学
第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
3、命令统一原则
“组织“中统的一任命何令成”或员“统只一能A指接挥受”一的个原上则司指的的领是导”
这条原则在组织B实践中C常遇到来自多方 面的破坏：
第三节 部门化
第四节 集权与分权
管理学
第九章 组织设计
本章重点： 组织设计的影响因素 部门化 集权与分权
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进 行横向和纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理 幅度是有限的 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决 定了组织结构的基本形态 设计合理的组织机构与结构，必须确定合理
一、问题的提出 2、管理幅度、管理层次与组织结构的基
本形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监
督下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人
员之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
管理学
第一节 组织设计概述
在组织规模已定的情况下，管理层次与管理 幅度成反比：
管理学
第一节 组织设计概述
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 2、管理幅度、管理层次与组织结构的基
本形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两
种基本的管理组织结构形态： 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理 幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形 态
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 3、影响管理幅度的因素 下图是经过调查美国100家大企业总经理的管
章组织设计
第九章 组织设计
一项计划管理工作的完组成织 ：
领导
控制
规定组织 的方向和
任务
规定由谁 完成哪一 部分任务
调动成员 积极性与 创造性
保证组织 目标和任 务的实现
管理学
第九章 组织设计
管理学
第九章 组织设计
管理学
第九章 组织设计
管理学
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述
第二节 组织设计的影响因素分析
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理分工的基
础上，设计出组织所需的管理职务和各个管 理职务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和 结构，确定管理职务的类型和方法，规定他
管理学
第一节 组织设计概述
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制
职务说明书 组织结构系统图：见下页 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作 内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关 系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、 技术知识、工作经验、处理问题的能力管等理条学件
组织结构必须服从组织所选择的的战略 的要求
战略选择在两个层次上影响组织结构：
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响
管理职务的设计
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
二、经营战略对企业组织设计的影响
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异
从企业经营领域的宽窄来分：
单一经营战略：集权结构
管理学
第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计是要使“事事有人做”，而非“人 人有事做”
但并不意味着组织设计中可以忽视人的 因素
组织设计往往并不是全新的、迄今为止还不
存在的组织设计职务和机构
管理学
第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
2、权责对等原则
为了保证“事事有人做” ，“事事都能正确
多种经营战略：分权结构
企业对竞争的方式和态度分：
保守型战略：刚性结构管理学源自第二节 组织设计的影响因素分析
二、经营战略对企业组织设计的影响
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
第一节 组织设计概述
组织结构系统图： 总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 4、组织设计的任务 为了提供组织结构图和职务说明书，组织设计
者要完成以下三个步骤的工作： 职务设计与分析 部门划分 结构的形成