战略发展前提下公司组织结构的分析及建议
某公司总部组织结构现状与建议
某公司总部组织结构现状与建议某公司总部组织结构现状与建议一、现状分析某公司总部目前的组织结构是以垂直层级为主导，由总裁和副总裁领导，下设若干个部门。
每个部门再分为若干个小组或岗位，以实现不同职能、工作的协同配合。
这种垂直层级的组织结构在某些方面具有一定的优势，例如责任明确、决策效率较高等。
然而，在当前的市场环境下，这种传统的组织结构也面临着一些挑战。
首先，垂直层级的组织结构可能导致决策的滞后。
因为决策需要从上到下进行审批，而上级领导有可能由于信息不对称或其他原因迟迟没有给出明确的决策。
这样一来，下属部门和员工可能需要等待较长的时间才能得到决策结果，从而影响工作进度和效率。
其次，垂直层级的组织结构可能导致信息传递的失真。
当信息需要通过多层级的传递时，很容易出现信息失真或丢失的情况。
尤其是当信息需要跨越不同部门传递时，由于不同部门之间的沟通不畅或者存在利益冲突，信息传递的完整性和准确性可能受到影响。
另外，垂直层级的组织结构可能限制了员工的发展空间和创新能力。
在这种组织结构下，员工往往只负责自己所在部门的具体工作，缺乏对公司整体战略的全局性思考。
同时，由于领导层过多干预和控制，员工的创新能力也可能受到压制，无法发挥个人的才智和潜能。
二、建议与措施为了解决上述问题，某公司总部组织结构可以考虑以下建议和措施：1. 引入平行层级的组织结构。
平行层级的组织结构可以在一定程度上解决决策滞后的问题。
通过设立专门的决策机构或者建立跨部门的工作小组，可以更加快捷地做出决策，提高工作效率。
同时，平行层级的组织结构也有利于信息的传递和沟通，减少信息失真的可能性。
2. 强调跨部门的协同合作。
某公司总部可以建立跨部门的项目组或者团队，让不同部门的员工参与其中，共同解决公司面临的问题。
通过跨部门的协同合作，可以促进员工之间的交流和学习，增强全员的战略意识和创新意识，推动公司整体的发展。
3. 推行扁平化管理。
为了提高员工的发展空间和创新能力，某公司总部可以逐步推行扁平化的管理模式。
公司结构优化建议(3篇)
第1篇随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断优化自身的组织结构，提高管理效率，提升核心竞争力。
本文针对我国某公司现有的组织结构，提出以下优化建议。
一、现状分析我国某公司成立于2000年，经过多年的发展，已成为一家具有一定规模和影响力的企业。
然而，随着公司业务的不断扩张，现有的组织结构逐渐暴露出一些问题，如部门之间沟通不畅、决策效率低下、人力资源浪费等。
以下是公司现有组织结构存在的问题：1. 部门之间沟通不畅：由于部门职责划分不清，导致信息传递不畅，影响了公司整体运作效率。
2. 决策效率低下：公司决策过程过于繁琐，各部门之间相互推诿，导致决策效率低下。
3. 人力资源浪费：部分岗位人员冗余，导致人力资源浪费，同时员工工作积极性不高。
4. 缺乏创新意识：公司内部缺乏创新氛围，员工对新技术、新理念接受度较低。
二、优化建议1. 明确部门职责，优化组织架构（1）合理划分部门职责：根据公司业务特点，合理划分各部门职责，确保各部门之间权责分明。
（2）精简部门设置：对部分重叠或职能相近的部门进行合并，提高工作效率。
（3）建立跨部门协作机制：设立跨部门协调小组，负责协调各部门之间的工作，确保信息畅通。
2. 提高决策效率（1）优化决策流程：简化决策程序，缩短决策周期，提高决策效率。
（2）建立决策责任制度：明确各部门在决策过程中的责任，确保决策的科学性和可行性。
（3）加强信息共享：建立健全信息共享平台，提高各部门之间的信息传递效率。
3. 优化人力资源配置（1）实施岗位优化：对现有岗位进行梳理，优化岗位设置，提高人力资源利用率。
（2）加强人才培养：加大对员工的培训力度，提高员工的专业技能和综合素质。
（3）建立激励机制：设立绩效奖金、晋升机制等，激发员工的工作积极性。
4. 营造创新氛围（1）鼓励员工创新：设立创新基金，支持员工开展创新项目。
（2）优化创新评价体系：建立创新评价机制，对创新成果进行评价和奖励。
组织架构调整建议
组织架构调整建议随着市场竞争的日益激烈和业务发展的不断壮大，我们公司需要对组织架构进行调整，以提高工作效率，优化资源配置，增强企业竞争力。
本文将针对现有的组织架构存在的问题，提出相应的调整建议。
一、问题分析目前公司的组织架构存在以下几个问题：1. 层级繁多：由于过多的层级导致决策周期长，信息传递受阻，影响了企业的快速响应能力。
2. 资源配置不均衡：某些部门人员过剩，而另一些部门人员不足，导致资源利用效率低下，影响了整体业务的开展。
3. 员工职责模糊：由于部门之间职责界限不清晰，导致员工的工作职责模糊，影响了工作效率和团队协作。
二、调整建议为了解决上述问题，建议在组织架构调整中采取以下措施：1. 精简层级：将当前的层级结构进行优化，合并冗余岗位，提高决策效率和信息沟通效果。
合适的层级可以更好地发挥管理者和员工的才能，促进团队的快速响应能力和高效运作。
2. 调整部门配置：根据公司当前业务的需求和未来发展的规划，对各个部门进行合理的调整和优化。
对于过剩的部门，可以考虑进行合并或者部分岗位的转岗，以充分利用资源。
而对于人员不足的部门，则需适时招聘或内部调动，以确保各个部门能够充分发挥作用。
3. 明确职责界限：优化部门间的职责划分和协作机制，明确每个岗位的职责和权限，避免岗位职责模糊不清、责任推卸等问题的发生。
同时，建立起良好的团队沟通机制，促进各部门之间的信息共享和协作。
4. 增加交叉团队合作：设立跨部门的交叉团队，解决多部门之间的协调问题，促进知识共享和工作协同。
通过交叉团队的合作，可以加强各个部门之间的联系，提高信息流通效率，推动业务流程的优化和创新。
5. 关注员工发展：在组织架构调整的过程中，要着重关注员工的发展和成长。
提供培训和晋升机会，鼓励员工自我学习和提升技能，激发员工的积极性和创造力。
三、总结通过组织架构的调整，我们可以有效解决目前存在的问题，提高工作效率和资源配置的合理性。
调整过程中，需要充分考虑公司的整体战略目标和业务需求，以及员工的发展和潜力。
公司战略与组织结构
公司战略与组织结构首先，公司战略确定了公司所追求的目标和愿景，以及实现这些目标所需的主要策略和措施。
公司战略通常包括市场定位、产品和服务、成本控制、竞争优势等方面的决策。
具体的战略选择取决于公司的行业特点、竞争环境、资源情况和市场需求等因素。
公司战略不仅需要有清晰的目标和策略，还需要明确的执行计划和途径。
为了实施战略，公司需要制定相应的组织结构和流程。
组织结构决定了公司内部权力和责任的分配，以及沟通与合作的方式。
一个有效的组织结构有助于实现战略目标，提高公司的绩效。
在组织结构的设计中，公司需要考虑以下几个方面：1.分工与协作：组织结构应该明确每个部门和员工的职责和权限，确保各部门之间的协作和配合。
例如，公司可以采取职能型组织结构，将各个职能部门划分清晰，如市场部、研发部、生产部等。
2.投入与产出的匹配：组织结构必须能够有效地利用公司的资源，实现最高效益。
公司可以根据不同的业务需求和资源配置，设立不同的部门和岗位。
3.员工发展与激励：组织结构应该为员工提供良好的发展机会和晋升渠道，以激励他们发挥个人能力和创造力。
公司可以建立培训计划和绩效评估体系，为员工提供持续学习和成长的机会。
4.沟通与决策：组织结构应该促进内部沟通和决策的高效性。
公司可以设置跨部门的工作小组或者采用扁平化的管理层级，减少汇报和批准环节，提高决策速度和灵活性。
公司战略与组织结构的衔接是非常重要的。
战略应该为组织结构的设计提供指导和依据，而组织结构则应该有助于实现战略目标。
当战略与组织结构相互匹配时，公司将能够更好地应对市场变化和竞争压力，提高自身的核心竞争力。
可见，公司战略和组织结构是相互关联的，互为支撑的重要要素。
公司在发展战略和设计组织结构时，应该综合考虑市场环境、资源状况和员工需求等各种因素，确保战略的有效执行和组织结构的高效运作。
只有两者相得益彰，才能实现公司的长期成功和可持续发展。
问题分析与解决方案如何改善企业的组织架构
问题分析与解决方案如何改善企业的组织架构随着企业的发展，其组织架构也面临着不断的变革和调整。
一个合理有效的组织架构可以帮助企业实现资源优化配置，提高工作效率，增强团队凝聚力，从而推动企业整体发展。
然而，在实际操作中，很多企业都会遇到组织架构问题，例如部门职责不清、信息沟通不畅等，这些问题如果不加以解决，将会直接影响企业的运作效果和绩效。
问题分析：1. 部门职责不清企业的组织架构往往由多个部门组成，每个部门负责不同的职能和工作任务。
然而，在实际运作中，由于部门职责界定不明确，很容易导致工作任务交叉重叠、责任不落实等问题。
这不仅会造成工作效率低下，还会增加公司内部矛盾和冲突。
2. 沟通协作困难良好的沟通协作是企业组织架构中至关重要的一环。
然而，由于信息传递不及时、交流渠道不畅等原因，很多企业存在着沟通协作困难的问题。
这不仅会导致信息滞后，也会影响工作效率，甚至可能导致重大失误的发生。
3. 决策权不明确在企业内部，各级管理者对于决策权的掌握和行使，直接关系到企业的运作效率和发展方向。
然而，在一些企业中，由于决策权不明确，导致决策缓慢、效率低下。
同时，不明确的决策权还会削弱员工的积极性和工作热情，影响企业整体的创新力和竞争力。
解决方案：1. 优化部门职责分工企业可以通过重新评估和划定各个部门的职责范围，确保每个部门的职责明确、任务清晰。
同时，可以适时地进行部门合并或拆分，以适应企业发展的需要。
合理的部门职责分工可以避免工作交叉，提高工作效率。
2. 加强内部沟通协作企业可以通过建立有效的内部沟通渠道，推行信息共享和协作机制，保证各个部门之间的沟通顺畅。
可以采用定期会议、内部社交平台等方式，加强团队间的交流与合作，提高沟通效率和工作协同性。
3. 明确决策权与责任企业应该明确各级管理者的决策权和责任，并建立科学的决策机制。
可以通过制定明确的决策流程，明确各级管理者在不同层次决策中的权责，使决策能够迅速有效地被执行。
企业组织架构中存在的问题及优化建议
企业组织架构中存在的问题及优化建议在现代企业经营管理体系中，现代治理结构是企业健康稳定发展的基础保障，战略规划是企业治理结构优化的方向指引，而组织架构是战略规划高效落地的基础保障，是企业对工作任务进行统筹，对分工协作进行安排的综合管理模式。
面对复杂多变的内外部环境，多数企业都开始积极进行组织架构改革，取得了一系列的成果，但是依然存在着各种问题，不利于企业的健康长远发展。
基于此，针对企业组织架构中存在的问题和优化策略进行研究，具有积极的现实意义。
一、企业组织架构改革发展的必要性分析（一）明确经济管理体制，引导企业适应新的发展环境现代企业在发展过程中要对内部组织架构管理模式进行全面优化，强化企业战略发展理念，积极探索和构建与自身实际情况相匹配的组织管理体系，制定出科学完善的战略规划和发展方向，为企业发展提供方向，从而帮助企业更好地适应外部经济环境变化。
通过组织架构改革，企业可以将自身发展与市场经济相统一，持续对内部组织结构和统筹规划进行完善，为企业管理层级改革提供助力，为内部经济控制能力的提升奠定基础[1]。
（二）利用现代企业管理机制，释放企业组织引导能力企业要以市场经济发展需求为基础积极完善管理运行机制，激发企业组织引导潜能，提高企业组织活力，建立与市场优胜劣汰模式相匹配的组织架构，使其在企业发展中的助推潜能得到充分发挥。
企业要结合新时代发展要求积极构建现代管理模式，对传统经营管理机制进行全面优化，建立更加规范、长效的企业组织架构体系和完善、规范的现代法人制度，为企业市场竞争模式的及时转换提供助力，帮助企业对内部资产结构进行持续优化，及时防范和处理潜在风险问题，从而有效控制成本费用支出，创造出更多的经济效益。
（三）保障人力资源管理有效性，健全企业人事管理体系企业在进行组织架构改革的过程中，可以对内部人力资源管理机制进行优化，结合员工实际能力进行岗位的合理分配，对人事部门管理职能进行优化，发挥人力资源的持续推动作用，有效对内部培训制度进行完善，保证岗位要求和员工胜任能力之间的匹配性，为企业各项工作的高效落实提供助力。
公司组织架构调整建议
公司组织架构调整建议尊敬的领导：首先，我们建议对公司现有的组织架构进行深入分析。
我们应该了解各个部门的职能和职责，并评估它们的效果和协同性。
通过这个过程，我们可以确定现有结构中的缺陷和瓶颈，从而为调整提供指导。
其次，我们认为在调整组织架构时，我们应该依照公司的战略目标来重新设计。
我们需要明确公司的长期和短期目标，以及为实现这些目标所需要的关键职能和核心能力。
这将帮助我们确定未来组织结构的需求，并确保它与公司的战略方向相一致。
第三，我们建议通过引入跨部门团队来促进协作和创新。
我们可以设立跨部门项目组，由来自不同部门的员工组成。
这样的组织结构可以促进信息的共享和跨部门的合作，从而提高团队的创造力和执行力。
此外，通过跨部门团队，员工可以更好地了解公司的运作和各个部门的职能，培养全局意识。
第四，我们建议推行扁平化管理。
过度的层级结构会导致信息传递的滞后和决策的迟缓。
我们可以通过减少层级来提高沟通和协作的效率。
此外，扁平化管理还可以激发员工的创造力和积极性，提高员工的参与度和责任心。
第五，我们建议重视人才培养和晋升机制。
公司应该注重员工的培训和发展，提供多样化的培训项目和机会，帮助员工进一步提升自己的技能和知识。
同时，公司还应该建立公平透明的晋升机制，激励员工的积极性和上进心。
最后，我们建议在调整组织架构时，注重员工的意见和反馈。
员工是公司最宝贵的资源，他们对公司的运作和职能有着独特的了解和见解。
我们可以通过员工调查、工作坊和定期会议等方式，收集员工的意见和建议，以便更好地调整组织架构。
总之，组织架构调整是公司发展和变革的必要环节。
通过深入分析、根据战略目标重新设计、引入跨部门团队、推行扁平化管理、重视人才培养和晋升机制以及注重员工意见，我们相信公司可以建立一个更加高效、灵活和创新的组织架构，为公司的长期发展打下坚实的基础。
谢谢您的阅读，我们期待能有机会和您一起讨论这些建议，并在未来的发展中取得更大的成就。
某公司组织结构调整建议报告
某公司组织结构调整建议报告1. 背景介绍随着市场竞争的不断加剧和业务扩展的需求，某公司当前的组织结构已经无法完全适应公司的运营需求和发展方向。
为了提高公司的效率和竞争力，特向公司高层提出了以下的组织结构调整建议。
2. 目标和原则在进行组织结构调整时，我们应该遵循以下目标和原则：2.1 目标•提高工作效率：通过优化组织结构，合理分配人员和资源，提高工作效率，减少冗余和重复工作的发生。
•加强团队合作：通过调整组织结构，打破部门之间的壁垒，促进信息共享和协作，提高团队合作能力。
•适应市场变化：通过灵活的组织结构，使公司能够更快地适应市场的变化，更好地满足客户需求。
2.2 原则•合理性原则：调整后的组织结构应该在合理的范围内满足公司的业务需求，不能过于复杂或简单。
•公平性原则：组织结构调整要考虑员工的能力和经验，避免对个别员工的不公平对待。
•持续改进原则：组织结构调整是一个持续改进的过程，需要不断地进行评估和调整。
3. 调整建议3.1 增设战略规划部门对于一个快速发展的公司来说，战略规划是至关重要的。
建议在公司中增设一个战略规划部门，负责制定公司的长期发展战略和业务规划。
该部门能够与其他部门协作，提供对外部环境和行业趋势的分析，为公司提供战略决策的支持。
3.2 拓宽中层管理层的职责和权限当前公司的中层管理层职责和权限相对较少，导致决策和执行层面的不协调。
建议拓宽中层管理层的职责和权限，使其能够更好地协调部门之间的合作和沟通，提高决策和执行的速度和效率。
3.3 强化跨部门协作机制当前公司各个部门之间的协作机制不够完善，信息共享和沟通不畅。
建议在公司内部建立一套跨部门协作机制，通过定期会议和信息共享平台，促进各部门之间的沟通和协作，提高团队的合作能力和工作效率。
3.4 加强人力资源管理在组织结构调整过程中，人力资源管理是关键环节。
建议加强人力资源管理，包括招聘、培训、绩效评估和薪酬激励等方面。
通过精心的人力资源管理，提高员工的工作积极性和创造力，进而推动公司的发展。
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战略发展前提下公司组织结构的分析及建议———熊葆洁根据企业发展战略的考虑，公司希望在3-5年的时间内上市这一目的，建议在公司发展再上一台阶的现阶段，首先要理顺公司法人治理结构，在降低风险的基础上，结合将要投资发展的产业，在符合国家相关法律法规的前提下，通过重新搭建公司架构，探索新的企业组织机构，从而有利于企业的经营发展，为此，从以下几个方面来进行分析：（一）投资控股公司投资控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。
投资控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。
纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。
混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。
投资控股公司具有与兼并活动不同的若干特点：1.它不需要100％地收购被控企业的股权，甚至不需收购半数股权就能实现有效控制；2.它不用通告被兼并企业当局和经过艰苦的谈判，只是通过购买股票，而通常可以分批购买，因此，实现控制手段最简单；3.投资控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。
因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁。
5.由于投资控股公司中各个企业都是独立的，因此需要各自申报纳税，所以存在双重纳税的可能。
此外，投资控股公司在组织上也较兼并公司松散。
从公司法的角度讲，第一我国公司法没有投资公司的这样一个概念，在我国公司法中明确规定了只有有限责任公司和股份公司两种，所以，单从公司的分类上来说，不存在投资公司这样的一个类别。
从公司的名称来讲，所谓投资控股公司，一般主要从事经贸、资产、经营类投资范围，当然主要还要看公司章程中注明的经营范围。
（二）集团公司1、基本概念集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。
2、集团公司《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
（1）公司法中没有关于集团的概念。
但是，在现实经济生活中，存在集团公司的概念。
集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团，但在工商注册时，一般称为某某集团公司。
（2）最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是《国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见》（1987年12月16日）。
该文件是这样定义企业集团的：企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。
它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。
企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。
1991年，《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》（国发〔1991〕7号）中称：“企业集团是适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种新的经济组织。
”1992年5月，国家工商局／国家计委／国家体改委／国务院生产办联合发布了《关于国家试点企业集团登记管理实施办法（试行）》。
该文件规定：第二条国家试点企业集团应由一个大型企业或控股公司为核心组建，经国务院或国务院授权的审批机关批准后，向国家工商行政管理局申请登记。
未经登记主管机关核准登记，任何组织和个人不得使用企业集团名称。
第三条国家试点企业集团应具备以下条件：必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。
集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。
必须有多层次的组织结构。
除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。
企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。
核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。
核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。
企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。
第四条国家试点企业集团的核心企业应是一个全民所有制大型企业或国家控股的公司。
此后，国家工商局又制定了《企业集团登记管理暂行规定》，此文件规定：第三条企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团公司章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人资格。
第四条企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。
事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。
母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。
子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
第五条企业集团应当具备下列条件：企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司，母公司必须实际控股子公司，占子公司51%以上的股份；母公司和其子公司注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。
当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。
目前所知集团最低标准是：企业集团的母公司（核心企业）应登记为有限责任公司或股份有限公司，企业集团的母公司实收资本在3000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司，母公司必须实际控股子公司，占子公司51%以上的股份；母公司和其子公司注册资本总和在5000万元人民币以上；（集团成员单位均具有法人资格）。
从产品的研发、制造乃至销售的过程中，由于企业生产规模大、人数众多、范围广、产品工序复杂，为便于管理，按照产品形成的过程特点分成多个不同的部门来管理，这些部门可能大多数没有法人资格，隶属于一个企业，行政上归一个企业管辖。
这个企业就是集团公司，其构架上和一般的公司差别不大，与一般公司区别主要在于人数的多寡。
因此，根据控股公司与集团公司的以上分析，通常所说的控股公司实际上可以可以看做集团公司中的母公司。
（三）根据公司现状，建议公司架构采取“控股公司结构”即金字塔式。
先以一个控股公司为母公司，下设各独立子公司。
母公司持有子公司全部或部分股份，下属子公司具有独立法人资格。
在法律形式上各子公司之间甚至母公司与子公司之间关联度不大，但实质上通过相应的手段使控制权仍在金字塔顶端。
1、法律形式上母子公司之间的组织形式是：备注：（1）母公司采用什么名字要具体去公司设立地工商行政管理管理机关咨询。
母子公司之间的关系怎样划分，要董事长具体考虑，必要时与律师沟通。
（2）根据《北京市企业登记前置许可项目目录》中有关企业名称的规定，①冠以“中国”、“中华”、“全国”、“国家”、“国际”等字样的企业名称由国务院批准；②在企业名称中使用“中国”、“中华”、“全国”、“国家”字样及不含行政区划的企业名称或其他应由国家工商总局核准的名称由国家工商总局批准。
（3）企业集团及其成员名称的有关要求企业集团名称的构成：企业集团名称由行政区划＋字号＋行业＋集团"四部分依次组成。
名称不冠以行政区划的，应按规定程序经国家工商总局核准；企业集团的名称可以有简称；母公司(核心企业)可以在企业名称中使用集团"或者（集团）"字样；子公司（集团的成员企业）可以冠以集团名称或简称；参股公司经集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。
2、采取这种形式的好处是：（1）可以分散风险。
实际投资人在金字塔的顶端，通过控股公司向各子公司投资，各子公司作为独立法人，股东的组成有可能是法人组织，也可能是自然人，实际控制人已经不需要出现在股东名单中。
不仅实际控制人不需要出现在子公司中，甚至各子公司之间，股东也不应该出现第二次。
这样做可以避免关联企业既减少经营过程中的法律、税收风险，也可以增加融资机会。
（2）子公司保持较高的独立性和自由度，可以提高子公司经营的积极性。
（3）各公司机构简单，增加投资的灵活性。
（4）将来核心企业要上市时，根据上市的条件要求，需要剥离的资产不复杂，既减少工作量，也会减少准备的时间，上市条件相对容易满足。
3、采取这种形式的缺点是：（1）母公司的发展战略、方针政策等难以向各子公司渗透，并得到很好的执行；（2）母公司职能部门并不直接为子公司服务，子公司不能较好的利用母公司的资源；（3）各子公司按照相关法律规定仍要成立股东大会、董事会等管理机构，增加了管理成本。
4、为了解决控股集团法律形式的一些缺点，在实际过程中，应该通过部门组织机构的搭建，即以制度的手段达到目的。
在外部政策、经济环境也不能使企业业绩得到提高时，企业应该通过制度创新还是技术创新来提高业绩，经过实践总结，普遍认为是制度创新。
制度创新实际上是组织制度上的创新，不过是通过一些相对较为科学、有效的组织和管理制度安排。
具体表现为以下几方面：（1）灵活的经营机制。
灵活的经营机制是企业指根据市场的需要来决定生产经营项目、寻找投资机会。
各子公司在相对大的范围内自主决策。
（2）相对有效的激励机制。
在现代日趋激烈市场竞争中，说白了是人的竞争，企业要拼的是人才，企业发展的核心也是人。
特别是中国民营企业，在政策上不占优势，只能通过人才。
留住人才，关键在于薪酬体系是否合理，是否体现企业对劳动价值的肯定。
（3）比较有效的组织机构和管理制度。
特别是管理制度，要清晰、直观、简洁、明了。
让人看得懂，才能接受，才能去执行。
（4）公司实际投资人要具有战略眼光，在决策上要理性，且要“疑人不用，用人不疑”。
（5）比较严格的内部管理，特别是成本控制。
显而易见，以上方面关键的是比较有效的组织机构和管理制度。
因此，为了适应企业要发展的要求，公司要寻求一种合理的组织制度。
现阶段公司发展规模扩大，为理顺公司法人治理结构带来契机，在理顺公司法人治理结构的基础上，要达到以上五方面的要求，同时解决法律形式母子公司之间关系带来的缺憾，我所设计的公司实质组织构成方案是：1、新成立一个控股公司为母公司，将来为集团公司总部，该公司是投资决策层，主要负责企业发展速度、发展方向等重大决策的制定，经营状况的评价，主要高级管理人员的人事安排。