招聘管理与面试的技巧
招聘的途经与面试技巧
书面考试——一般能力测验
下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。
1 2 3 2 23 3 9 3 15 2 ?
“勇士只死一次，懦夫死前已死屡次〞，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手〞； B “带马到河边容易，逼马饮水难〞； C “唯勇者早逝〞，“直木先砍〞； D “不要杞人忧天〞，“莫自寻烦恼〞； E “老家伙比小家伙怕死〞。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？
如下第五个数字应该是什么？
9 12 21 48
？
书面考试——例题
语文推理
_____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原如此-模糊 D.理论-概念 E.根本-象征 ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代
招聘管理
人员招聘的后续工作
➢新雇员的到来应通知哪些人〔其他部门、同事、工作联系人、下属等〕 ➢由谁负责办公设备的到位？ ➢由谁接待和照顾新雇员？ ➢由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ ➢是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 ➢能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ ➢有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
招聘面试技巧
主讲：XXX
目录
CONTENTS
1
招聘概述
2
确定面试的策略（面试前）
3
面试中的技巧
4
面试后的工作
ONE
1
Ⅰ、招 聘 概 述
一、招聘的总体要 求
1. 2. 3.
选到合适的人才 控制招聘成本
给应聘者留下良好的印象
二、招聘中的常见误区
反映性 方法
三分钟定 胜负
问题过于 随意
忽视 软性条件
3 移动互联网时代的招聘新渠道
4 招聘渠道的开发与维护
序号 常见渠道 序号 其他渠道
1 现场招聘会
7 内部招聘
2 网站招聘
8 内部人员推荐
3 电视报纸招聘会 9 离职人员挖掘
4 广播招聘
10 淘汰人员再挖掘
5 新媒体招聘会 11 竞争对手策反
6 自有平台招聘 12 劳务派遣、猎头
ONE
3
七、面试官的肢体语 言
正视 应聘者
不恰当 的手势
恰当 的手势
身体 略前倾
自检
①听到候选人谈到自己不感兴趣的话题时，不自觉地皱眉头（ ） ②谈话时常常双手交叠抱在胸前（ ） ③喜欢坐在椅子上颤抖腿（ ） ④经常和面试者进行目光的交流（ ） ⑤微笑着倾听面试者的谈话（ ） ⑥常常打断面试者的谈话（ ） ⑦一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等（ ） ⑧一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西（ ）
※ 限制长度的问题
限 请你用一分钟讲一下自己所学的专业。 时 请你用两分钟描述你今年的工作成绩。 限 请你用一句话描述你以前工作的感受。 长 请你用一句话谈一下……的过程。
※ 压力面试法的注意事 项
招聘面试技巧和方法
圆形桌
L 型沙发
构造化招聘
筛选简历
面试经典六问
通用六个维度目旳岗位面试维度表500强看重旳能力素质
选人原则
通用六个维度
Knowledge —专业知识Skill—专业技能Ability—综合能力Personality—个性特征Motivation—求职动机Value—价值观
目的岗位面试维度表
行为式问题旳环节
2-3个行为式问题
这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思绪很主要
NO. 3 应变式问题：暗藏玄机
NO. 4 动机式问题：意欲何为
问题如你为何离开上一家企业？你为何选择我们企业？
NO. 5 情境式问题：身临其境
常体现出旳形式还有1. 文件筐2. 无领导小组
文件筐将工作情境中可能遇到旳一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在要求旳时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发觉文件中旳逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断
世界500强最看重旳能力素质
构造化招聘
面试经典六问
初选：8秒漏斗审阅：寻找关键点优异简历五项基本原则
选人原则
筛选简历
拿什么8秒内拯救简历? 简历初选用时 8-15秒
面试问题哪里来？审阅：寻找关键点。是面试提问旳基础，找到下列关键点，为面试提问做准备
优异简历五项基本原则
写简历好比写议论文，简历论点是你为何是最适合此职位旳，其他一切都是在证明这一点
保持简历长度2-3张A4，依主要程度，各模块先后排开
防止太难看或太艺术旳照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块构造清楚
这是一种有关人品旳问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官旳法眼
招聘管理的策略和技巧
招聘管理的策略和技巧招聘是企业发展过程中至关重要的环节，对于一个组织的成功与否起着决定性的作用。
招聘管理的策略和技巧的运用，对于吸引、筛选并留住优秀人才至关重要。
本文将探讨一些有效的招聘管理策略和技巧，帮助企业在激烈的人才竞争中脱颖而出。
一、确定招聘目标和需求在开始招聘之前，首先需要明确招聘的目标和需求。
企业应该明确所需职位的要求、薪资定位、工作职责等，以便能够有针对性地吸引适合的人才。
同时，根据企业的发展规划，确定招聘目标，明确所需人员的数量和时间。
二、有效的招聘渠道选择合适的招聘渠道对于吸引合适的人才至关重要。
企业可以利用多种招聘渠道，包括线上和线下途径，如招聘网站、社交媒体、校园招聘、职业介绍所等。
根据所需人才的特点和定位，选择合适的招聘渠道，扩大人才库的范围。
三、优化招聘流程建立一个高效、规范的招聘流程对于提高招聘效率和质量至关重要。
包括岗位描述、简历筛选、面试安排、背景调查等。
在招聘流程中，需要注重细节和规范操作，确保每个环节都能够顺畅进行，以减少误判和漏选优秀人才的情况发生。
四、注重雇佣品牌建设建设良好的雇佣品牌对于吸引人才具有重要意义。
企业需要注重提升企业形象和声誉，在外界树立良好的企业形象和品牌。
同时，通过员工福利、培训发展、晋升机会等方式，提升员工对企业的认同感和忠诚度，从而吸引更多的优秀人才加入。
五、灵活运用面试技巧面试是选拔人才的重要环节，灵活运用面试技巧可以更好地评估候选人的能力和潜力。
除了常规的技能面试外，可以采用心理测试、案例分析、团队合作等方式来评估候选人的综合素质和适应能力。
同时，面试官需要具备良好的沟通能力和洞察力，以确保面试评估的准确性。
六、关注员工发展和留任成功招聘优秀人才不仅仅是筛选和吸引的问题，更重要的是如何留住这些人才。
企业应该注重员工的发展和成长，提供良好的晋升机会和培训发展计划，以激励员工的工作动力和忠诚度。
此外，建立良好的企业文化和工作环境也是留住人才的重要因素。
面试管理类人员问题及技巧
招聘提问管理人员题库问题及测试要点1 您认为“管理”究竟是什么？测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。
2 一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。
通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度。
3 您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。
4 您认为作为经理最困难的是什么？“报告坏消息”是个言简意赅的答案。
说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。
这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。
“让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。
”是第二种可能的回答。
这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。
“调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。
”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。
也有人将面临的具体问题作为答案。
招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。
5 您如何控制和减少风险？首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。
6 你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？考察应聘者把握全局的能力。
7 您会如何计划和组织一个重要( 或长期)的项目？招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。
8 您通常怎样制定和监控一项大型的计划？注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析。
9 您怎样处理与其他部门之间的矛盾？没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。
此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。
招聘面试技巧
招聘面试技巧招聘面试技巧篇1技巧一:在招聘营销人员的过程中，考官列出20多个(甚至更多)营销方案，让应聘者分析说明各自的优缺点。
这个问题既达到了考核考生分析能力的目的，也向考生展示了考官的实力。
这样会让招聘人员觉得这家公司人才水平高，公司一定前途无量。
技巧二:面试有必要时，问应聘者:我们公司某年做了某件事(相对辉煌的业绩等。
)，如何评论？既能测试应聘者，又能展示公司业绩。
技巧三：请应聘者描述前天午时都做了些什么。
此问题，一般的.应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。
这样会较真实地反映应聘者的表达本事，文字组织本事，思路是否清晰等。
秘诀4:和应聘者聊一些与招聘无关的事情。
考生更容易说实话，考官可以确定考生的素质和能力。
在审核报名者资格时，我说贵校一位老师(不存在)的课很有意思，至今记忆犹新。
如果申请人同意，将显示踪迹。
技巧五：主考官的座位位置较高，并且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。
这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;经过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地确定应聘者的抗挫本事。
技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。
若应聘者沉着应付，则抗挫本事较强;若比较惊慌紧张，则抗挫本事较差。
技巧7:让应聘者列出三件他认为失败的事情。
如果应聘者说的都是鸡毛蒜皮的小事，比如失恋，考试不及格等等。
，说明申请人没有经历过多少挫折，遇到真正的困难或挫折时可能会有必要的问题。
技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在必须时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。
此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新本事;展示主考官的创新本事。
技巧九:要求考生当场设计一个方案。
从方案中可以看出考生的思维方式，从而确定其创新能力。
如果你招聘的是部门经理或者企业高层管理人员，领导能力很重要。
技巧十：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。
招聘体系构建与面试技巧提升
招聘体系构建与面试技巧提升一、问题讨论1.我们是以谁的标准在开展招聘工作？我们是否择优录取？以企业岗位需求为标准开展招聘，以招到与企业、与岗位匹配度最佳的人为目标。
2.您是运用工具和标准还是运用经验和习惯开展招聘工作？如果你运用的是经验和习惯在开展招聘工作的，就很容易陷入以面试官个人的标准和喜好去选拔人材的误区( “晕轮效应”，通常表现为一个人对另一个人或者事物的最初印象决定了他的总体看法，而看不许对方的真实品质，形成一种好的或者坏的“成见”，可概括为“一点概面效应”，是主观判断的泛化、定势的结果) 。
应正确把握晕轮效应，发挥其积极方面，防止其负面作用，克服社会知觉中产生的偏见。
运用标准和工具(结构化面试 ) 可以避免浮现这些情况，提高面试的信度。
3.招聘负责人工作职责建立规范的招聘体系和招聘操作流程 (招聘流程、各项招聘方面管理制度等)；预测人力需求，明确岗位要求；规划现有招聘渠道，拓展新的渠道；为管理者提供面试培训和指导；建立人材过滤网 (屏障) ，确保录用人员质量；高效组织招聘工作，为业务部门搭建好的招聘平台。
二、企业招聘工作存在的问题1.人力资源规划方面的问题：不知道该如何去做好人力资源规划，因为大部份的企业没有战略，或者是战稍不清晰，导致规划工作不知如何开展；不少企业都没有切合的人力规划，想用人的时候就招，不想用就辞退，体现出很大的随意性和不规范。
2.企业的招聘体系建设与运作方面的问题：主要体现在招聘系统不完善、对人材招聘选拔的评估不规范、选拔的人材不能人岗匹配，准确性低；用人标准含糊，尚未建立标准化的用人标准和机制，各主考官和招聘负责人对应聘人员的评估的标准不一致；招聘管理混乱，招聘工作效率低下。
3.面试技术的问题：招聘面试的方法单一，评估不科学、不合理；面试技巧不专业，人材评估不到位。
4.招聘渠道管理的问题：招聘工作中所使用的招聘渠道有限，有效的渠道不多，单一；对各渠道各信息不了解，不能很好把握企业所需渠道。
招聘与面试技巧
四、招聘中常见的误区
（1）刻板印象 （2）相信介绍 （3）非结构性的面谈
（4）忽视情绪智能
（5）问真空里的问题 （6）寻找“超人” （7）反映性方法
自 检
对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针 对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表
误 刻板印象
相信介绍
区
是否存在
产生原因
控制方案
本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因 为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地 选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工 作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要 在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源 管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有 一定的了解。
第二部分
为经理建立必备的招聘技能
盛 高 咨 询
SINGOLD CONSULTING
招聘与面试技巧
企业起于人而止于人
• • • • “人”+“止”=企 无人企业停止 “止”+“人”=企 没有规矩、不成方圆
影响招聘的企业内部因素
招聘
组织架构
人力规划
工作分析
企业文化
企业战略
业务拓展
规章制度
组织的战略规划 工作分析 组织内有谁 能胜任 这项工作
三、内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较： 渠 道 优 点 缺 点
内部招聘
自荐推荐等
招聘会 报纸广告 肉上招聘 内部员工推 荐等
体现以人为 本的原则， 激励员工的 进取心
容易形成公 司内部思维 形成单一定 式 难以保证员 工进入公司 后能适应公 司文化
外部招聘
人员品种多 样，给公司 带来新血液