公司干部考核管理办法
公司领导干部绩效考核管理办法
公司领导干部绩效考核管理办法第一章绩效实施与管理第一条：绩效考核指标执行1、请各部门尽快落实数据来源提报者，各数据提报部门务必及时准确上报各类考核数据。
2、被考核人应按严格月度绩效考核工作计划执行工作，并对当月工作完成情况分析总结，对发现问题的提出改进措施。
第一条执行汇报被考核人需要向数据提供部门定期和不定期上报绩效指标执行情况，定期上报主要指上月工作完成情况及本月工作计划，其中不定期汇报主要指出现重大问题的事项，需要提请公司领导决策。
第二条执行监控执行监控由人力资源部组成；人力资源部对各数据提报部门在进行收集与分析考核数据等绩效管理过程进行监督，发现问题的，要求给与合理解释，需要改正的，提起分管领导组织相关部门寻求改正办法，以确保部门工作按时完成；第二章绩效考核第一条考核周期绩效考核主要采取月度综合考核的方式第二条月度考核（一）绩效指标见《月度绩效考核目标》（二）考核时间为上月26号至次月25号（三）考核组织1、人力资源部于每月月1号前提请数据提供部门按要求提供绩效考核数据2、数据提供部门提供的数据分定量数据，定量数据除提供根据指标定义计算的考核分值意外，还需要提供原始数据。
3、人力资源部于5号前完成绩效考核指标的计算和评分并上交考核领导部门审核；并在10号前予以公布。
（四）考核得分综合考评得分=各指标得分合计（包含模糊评价考核分数）（见《月度绩效考核目标》）第三章绩效反馈第一条绩效反馈（一）考核结束后2日内，人力资源部将考核结果反馈给部门负责人，并针对部门的不足，提出今后工作的改进意见；（参见附表一）（二）对绩考核结果有疑义的，自反馈之日起3个工作日内可向人力资源部提出申诉，（见附表二）由考核管理部对申诉做出书面反馈意见。
第二条绩效总结1.考核指标不理想的，人力资源部提请相关部门提出整改方案，部门负责人接收反馈之日起3个工作日内提出整改措施和实施计划，反馈给人力资源部。
2.人力资源部上报考核领导部门据此检查整改措施是否得到执行；3.绩效考核结束后，人力资源部对绩效考核工作的模式、方法、经验和存在的问题等进行全面的讨论与评估，提出绩效考核体系改进建议或绩效考核办法修正案，报考核领导部审批。
干部管理考核办法
干部管理考核办法为了规范公司内部干部管理工作，建立一套科学的领导干部管理考核制度，促进公司持续健康发展，全面提高干部队伍素质，努力建设一支与企业发展相适应的学习型、创新型、实干型的领导干部队伍，结合公司实际，制定干部管理考核办法。
本办法适用于公司聘用干部（总经理助理参加基层单位考核）。
一、考核标准公司所聘用领导干部要以“政治坚定、思想解放、品行端正、业务精通、作风扎实、员工拥护、廉洁自律”的七项标准要求为基本条件：1、政治坚定：必须能够坚决贯彻执行党的路线、纲领、方针和政策，必须坚决执行党的纪律，服从组织决议，执行组织决定，在思想上、认识上与上级党的组织保持一致，确保在政治上、行动上始终与党中央保持高度一致。
2、思想解放：要有能力克服思想上固有的自主性，实事求是、辩证科学地对待事物发展客观规律；必须具有创新意识，眼界宽广，立意高远，超出现在、看未来，超出局部、看整体，超出自身、看发展。
3、品行端正：思想健康，公心为上，人品端正，道德修养好；心胸坦荡，能善于理解和宽待他人，善于沟通，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。
4、业务精通：要有事业心，对事业有坚定信念和追求，把企业的发展看得比自己生命还重要；善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况；有敏锐的洞察力，能透过现象看本质，有解决复杂问题和突发事件的能力。
5、作风扎实：要有上进心，敢于面对环境压力，知难而进；有责任心，能主动承担责任，敢于承担风险，以企业利益为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事。
6、员工拥护：员工公认人品正直、谦逊，尊敬上级，和睦同事，礼贤下属；业务能力强、作风扎实、廉洁自律，有工作业绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工的利益。
7、廉洁自律：要勤政自律，廉洁奉公，不搞特权，处处起到表率作用。
二、考核原则（一）客观公正原则。
依据统一的考核办法，结合实际，实事求是地考核评价公司聘用干部的工作绩效，避免非客观因素影响。
集团公司领导干部绩效考核管理办法
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与公司共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于公司本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照公司考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由公司财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：公司职能部第一责任人；Ⅲ类：公司职能部普通管理干部；第五条考核内容公司干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、公司各职能部部门管理绩效考核;3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1)工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2)工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则.综合得分＝工作业绩得分×70％＋工作能力得分×30％第三章考核管理第六条考核机构1、公司管委会：是最高考核机构，负责公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及公司各职能部管理绩效考核，公司总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责公司干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，公司各职能部负责人是考核负责人。
集团公司干部绩效考核管理办法
集团公司干部绩效考核管理办法一、考核目的与原则1.1 考核目的集团公司干部绩效考核管理办法旨在评估和激励干部工作表现，为公司的长期发展和人才培养提供依据，促进公司各级干部的能力和素质提升。
1.2 考核原则•公正公平：考核结果应基于客观、公正的标准，并确保考核的公平性。
•统筹兼顾：绩效考核旨在全面评估干部的工作表现，应综合考虑干部的工作成果、工作态度和工作态度等方面。
•量化评价：考核结果应以量化指标为基础，便于比较和评估干部的工作表现。
•激励导向：通过绩效考核结果，激励干部改进工作方式和提高工作水平。
•连续改进：根据绩效考核结果，及时调整考核标准和流程，不断完善干部绩效考核体系。
二、绩效指标体系2.1 指标分类集团公司干部绩效考核指标分为定性指标和定量指标两类。
•定性指标：主要评估干部的工作态度、团队合作能力、领导才能等非数字化指标。
•定量指标：主要评估干部的工作业绩、一线贡献、绩效目标完成情况等数字化指标。
2.2 指标权重各级干部的绩效指标权重根据其职位等级和职责确定。
一般情况下，高级干部的绩效指标权重较高，中级干部次之，普通干部最低。
2.3 指标具体指标定性指标：•工作态度：以工作积极性、主动性、责任心等为评估标准，反映干部对工作的态度和精神状态。
•团队合作能力：评估干部在团队合作中的贡献和表现。
•领导才能：评估干部的领导能力、沟通能力和决策能力。
定量指标：•工作业绩：根据工作目标完成情况、工作质量和工作效率等指标评估干部的工作业绩。
•一线贡献：评估干部在一线工作中的表现和贡献。
•绩效目标完成情况：以公司制定的年度绩效目标为基准，评估干部的绩效目标完成情况。
三、考核流程3.1 考核周期集团公司干部绩效考核周期为一年，按照公司的年度绩效考核计划进行。
3.2 考核步骤•步骤一：绩效目标设定。
根据公司年度目标，部门制定绩效目标，并与干部进行沟通和确认。
•步骤二：绩效考核计划制定。
制定绩效考核计划，包括考核指标、权重、考核时间等内容。
公司中层干部考核评价管理办法
公司中层干部考核评价管理办法一、考核评价的背景和目的随着企业的发展和壮大，提升中层干部的素质和能力成为公司发展的重要保障。
因此，建立科学、公正、有效的考核评价管理办法十分必要。
本文旨在阐述公司中层干部考核评价的相关规定，为公司有效管理提供指引和依据。
二、考核评价的原则1.公正公平原则：考核评价过程应当公正公平，遵循事实和数据，真实反映中层干部的表现和能力，不偏袒或歧视任何人。
2.激励导向原则：考核评价应以激励为导向，鼓励中层干部发挥个人优势和创新能力，促进工作质量和效益的提升。
3.客观标准原则：考核评价应根据工作目标和绩效指标，通过客观标准进行评估。
评价指标应合理、明确，并与公司战略目标相契合。
三、考核评价的内容1.工作业绩评价：根据中层干部的工作责任，考核评价应包括完成工作任务的情况、工作质量和效率、业务创新和成果等方面。
2.团队管理评价：考核评价应关注中层干部对下属的团队管理能力，包括沟通协作、目标分配、团队激励等方面。
3.个人素质评价：考核评价应综合考虑中层干部的个人素质，包括道德品质、学习能力、应对挑战的能力、领导力等方面。
4.综合评价：根据以上评价内容，对中层干部进行综合评价，最终确定绩效等级和奖惩措施。
四、考核评价的程序1.目标设定：公司应与中层干部共同确定年度工作目标和绩效指标，并明确责任和权责。
2.数据收集：通过多种方式收集评价数据，可以包括上级评价、下级评价、同事评价、客户评价等多角度的意见。
3.评价汇总：根据评价数据，评价委员会对中层干部的工作表现进行综合评定，并形成评价报告。
4.结果反馈：评价结果应向中层干部进行及时反馈，说明评价依据和原因，同时进行必要的讨论和沟通。
5.激励措施：根据评价等级和绩效水平，对中层干部进行奖励或处罚，如晋升、薪资调整、培训机会等。
五、考核评价的改进与监督1.持续改进：公司应根据实际情况和反馈意见，不断完善和调整考核评价的标准和方法，确保其科学性和公正性。
【最新完整版】公司国企中层干部日常管理考核办法
【最新完整版】公司国企中层干部日常管理考核办法第一章总则第一条为进一步加强中层干部日常管理考核力度，促进干部自觉遵守纪律，认真履行职责，提高工作执行力，培养懂规矩、守纪律、高效率、高素质的干部队伍。
现结合公司实际，制定公司中层干部日常管理考核办法。
第二条本办法适用于公司管理的中层干部，包括试用期的干部。
第二章干部考核内容第三条政治思想方面出现以下情况的，对干部本人进行考核。
（一）传播政治谣言或小道消息，公开发表与公司要求相背离言论的，考核500元/次；（二）不积极参加公司和上级单位举办的各类思想教育活动的，考核300元/次；（三）违反公司员工行为规范要求的，考核200元/次；第四条工作作风方面出现以下情况的，对干部本人进行考核。
（一）部门班子内部不团结，影响工作，造成恶劣影响的，考核500元/次；（二）工作作风不民主或简单粗暴，造成职工群众反响大的，考核500元/次；（三）工作中出现互相推诿扯皮影响工作的，考核500元/次；（四）落实民主集中制原则不到位，个人独断专行，给公司造成经济损失，产生不良影响的，视情节轻重考核500元—1000元/次，并进行组织处理；第五条工作纪律方面出现以下情况的，对干部本人进行考核。
（一）因公出差或因私请假未履行中层干部请假制度的，按照相关规定考核；（二）违反会议纪律，无故不参会，迟到早退的；在会场频繁使用手机、手机铃音未关闭的；会场上有与会议无关的行为的，按照相关规定考核；（三）因个人原因，手机未能保持24小时通讯正常，贻误工作的，考核500元/次；（四）违反考勤管理规定，迟到、早退、旷工或干与工作无关事情的，按照相关规定考核；（五）在工作期间饮酒后工作的，按照相关规定考核；第六条工作执行力方面出现以下情况的，对干部本人进行考核。
（一）无正当理由，未完成公司、公司领导（职能部门）安排布置的工作任务的，考核800元/次；（二）未能及时与上级单位或部门进行沟通协调，影响公司工作进展和成效的，考核800元/次；（三）因工作不力，在公司或上级单位的会议上被点名批评的，考核500元/次；（四）缺乏担责意识，应在部门内部解决的问题或矛盾，上交上级解决处理的，考核500元/次；（五）向公司或上级单位上报的数据不准确或材料内容与实际不符的，考核1000元/次；（六）在公司或职能部门组织的知识考试中不及格的，考核300元/次；第七条遵守八项规定方面出现以下情况的，对干部本人进行考核。
公司领导干部绩效考核管理办法
公司领导干部绩效考核管理办法第一章总则第一条: 为规范公司绩效管理、完善绩效激励机制, 切实做好公司各领导干部的能力建设, 确保自身工作目标的推进以及本部门（中心）的工作目标完成进度、质量, 特制定本制度。
第二条: 公司绩效考核遵循以下原则（一）战略导向性原则: “通过基于战略导向的关键业绩指标设计, 将公司的战略性目标、任务、分解与落实到责任部门与岗位, 引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。
（二）客观性原则: 以客观事实和量化数据进行评价与考核（对于无法获得量化数据的定性指标, 通过建立定性指标评价标准）, 做到全面、真实、客观地评估绩效成绩, 尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。
（三）公开性原则: 让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜, 提高考核的透明度, 做到公开、公平、公正、及时。
（四）开放沟通原则: 考核者与被考核者及时有效沟通, 解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通, 以便被考核者了解、改进和提高。
（五）发展性原则: 考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱, 而是为了促进领导干部团队的建设、为了管理的提升和公司目标的实现。
（六）应用性原则：考核结果沟通完成后, 需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法, 发现其他管理问题的, 必须及时提出相关问题和处理建议。
（七）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理, 绩效考核的各环节均需得到有效执行。
第三条: 绩效管理过程（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。
1.绩效指标制定与分解根据部门职责将公司年度工作落实到每部门（中心）, 形成各绩效考核指标, 各被考核人据此分解年度绩效目标并制定出相应工作计划。
2.绩效实施与管理考核期开始后, 被考核人根据制定的绩效指标开展工作。
在绩效实施期间, 人力资源部、目标计划科进行加强过程监控, 对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。
管理干部绩效考核办法
管理干部绩效考核办法一、考核范围公司部门级含以上管理干部。
二、考核方式㈠总裁助理实行年薪制考核，绩效年薪根据年终考核结果一次性发放。
㈡部门正副职实行年度总收入考核，年度浮动收入根据年终考核结果一次性发放。
四、考核周期实行季度考核制，4月、7月、10月、12月各1次， 12月考核为年度业绩回顾，考核结果作为年度业绩考核成绩。
五、考核指标部门级（含）以上管理干部年度考核指标由财务类指标、管理类KPI指标及素质评估指标三部分构成，权重分配根据任职情况确定，具体如下：㈠财务类指标财务类指标考核得分与公司总收入、考核利润及融资任务完成率挂钩，具体计算公式如下：财务类指标考核得分＝（总收入完成率×50%＋利润完成率×25%＋融资任务完成率×25％）×100财务类指标最终考核得分上限为100分。
㈡管理类KPI指标1. 管理类KPI指标以各部门年度大项工作为依据制定，按照考核关系由考核者根据被考核者各指标项季度进展情况及年度完成情况进行季度和年度评分。
2. 管理类KPI指标考核得分＝∑各管理类KPI指标项考核得分；3. 管理类KPI指标绩效标准分为优秀、良好、一般、不合格四个等级，由考核者根据指标完成情况确定各项指标的考核等级及考核评分，考核等级与考核分数对应关系如下：㈢素质评估指标1. 素质评估指标包括：自律性、团队协作、责任心、领导力、计划与执行力、分析决策能力、授权/控制能力、沟通能力、学习/创新能力（详见附件3）；2. 实施5分制评估（每项指标总分均为5分），“1-5分”定义如下：5分：非常优秀，无可挑剔；4分：很好，令人满意；3分：尚可，基本符合要求；2分：不太好，令人不满；1分：很差，令人非常失望。
㈣弹性指标1. 弹性指标考核以季度为考核周期，12月考核得分为年度弹性指标总得分。
2. 考核指标分为加分项和减分项，相关指标及评分标准见附件。
3. 对于同一事项符合多个绩效加减分项条件的，取其最高值，季度及年度累计加、减分上限为10分。
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公司干部考核管理办法
通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强公司干部队伍建设，强化干部治理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部分间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下;易岗易薪;同等竞争;公平上岗”的原则，制定本考核办法。
一、工作述职考核
1、 工作述职考核主体为年度考核小组组成由综合管理部提出经公司总经理同意后执行;
2、综合管理部在收齐各部门年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估;年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由综合管理部加权均匀统计分数。
二、工作绩效考核
1、综合管理部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核干部，各考核干部应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回综合管理部，每延迟一天扣1分，最多扣5分;
2、综合管理部将收齐的考核表交至相应部分领导和总经理进行评分，并统计终极得分。
3、 民主评议
综合管理部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由综合管理部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人;
综合管理部收集填写完毕的评议表，以往掉一个最高分及一个最低分然后加权均匀的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。
三、考核结果的应用
一、考核结果影响各类干部的职务升降
1、进行职务提升，必须具备以下条件;
(1)连续两年考核结果为优秀;
(2)在公司业务发展、技术创新及内部治理等方面做出特殊贡献者;
(3)经审批破格提升或降职者，不受考核结果限制
2、职务降聘或免聘;
(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。
(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者;
(3)多次或重复违反公司规章制度者;
(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。
考核等级表：
序号考核结果（在相应格内打“√”）备注
1优秀
2良好
3称职
4一般
5不称职
干部管理方法与技巧
第一部分 管理人员的教育培训
第一：公司干部人员处理公务应注意下列各点：
我是否注意帮助下属长进;我是否清楚每位下属的升迁机会;我是否能使每位下属都明了我处理事务所抱持公平为上措施的理由;我所订的工作计划，是否让他们知道是为他们好而制定的;我是否适当地分派工作以免属下做无理的要求;我是否注意到每个人都有适当的工具和装备满足他们工作上的需要我是否在发布命令和指导前妥善考虑;我是否信守对下属的诺言;我是否迅速处理员工冤屈不平的问题。
第二：干部必须具备下列技能：
明白工作的目的;掌握有关事实;以六种疑问方式(6w)从事调查。
(时间、地点、人物、原因、经过、结果);以定实施方案。
一、组织技能：将工作目的加以分析。
将工作内容加以分类确定岗位及编制。
确立机构，画出组织图表。
选定人员、人才。
二、命令技能
分配各人的基本职务，必要时可再分配特别职务。
依据具体的计划方针下命令。
强调执行命令的严肃性。
三、调整技能
与有关人员进行磋商。
磋商人员的范围以必要之最低限度为止。
对照计划方针进行调整。
第三：干部对下属命令方法规定如下：
口头命令：应该简单而能于短时间内完成的工作为限。
易于指导而
并非重要的工作。
亲自授予对方以适合的方法，而者要简单明了。
首先要让对方集中注意力。
按着顺序说明，指标实行的时间、时期、场所等。
不说多余的话;指出实行时必须注意的地方及困难之所在;弄清楚对方是否已完全了解各要点;如在喧闹的环境中应特别细心;必须教他如何作汇报。
书面的命令：适用于工作极为复杂精细，尤其是与数字有关时;工作遍涉各部门时;向部属传达最高部门的命令时;明白指标的，逐条列举要点;如有必要，辅加口头说明;预先指标询问的地方。
第二部分 工作责任心与主动性
1：各级管理人员在企业内的关系地位如下：
2：各级管理人员对陪练员工的责任如下：
对新进员工的陪练;训练老员工承担新工作。
训练候补人员。
其它训练责任。
3：各级管理人员应有良好的人际关系，参考做法如下：
对下关系：排解纠纷与抱怨;诚心关注下属利益;举行聚会、交游;家庭社交访问。
对上关系：反映员工意见;报告自己的问题需要;坚决服从执行上级指令;横向各部门之间自动合作配合。
公共关系：利用外界的参观访问;参加当地民间活动;
4：各级管理人员必须资格规定如下：
领导能力——领导而非发号施令;组织能力——使人员、机械、原料等有秩序简化;品格——诚实、公正。
判断力：技术与机械智能——懂得操作，知道每一机器的性能及限度;教育——广泛的知识，实用的了解;积极主动——自动自发;富有兴趣——对一切感到兴趣，甚至员工的爱好与苦衷。
培养健康的身心与丰富的想象力。
本办法由分公司人力资源部负责解释;。