运营管理OM
OM_1运营管理导论
研发
设计
采购
加工
装配
发运 按订单销售（STO） 按订单装配（ATO） 按订单加工（FTO） 按订单采购（PTO） 按订单设计（ETO） 按订单研发（DTO）
制 造 企 业
顾 客
高
高
产品个性化程度
低 备货型生产与订货型生产的结合
生产效率
低
顾客订单分离点(CODP)
42
制造性生产的分类 例1：美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T 型车一个车种 例2：汽车公司冲模厂生产的汽车模具
• 进步保险公司（Progressive Insurance）： 1991年公司的销售额达到13亿美元，2002年该数 字增加到95亿美元。
9
成功企业的 共同特征？
创新 高效 竞争力强 盈利水平高……
运营管理 （OM：Operation Management）
10
1、什么是运营管理？
运营管理是对组织中负责制造产品或 提供服务的职能部门的管理。以运营系统 为研究对象。 ——每一个管理者的重要职责。
35
制造性生产的分类 • 离散型生产(加工装配式生产)：物料离散地按一 定工艺顺序移动，在运动中不断改变形态和性能， 最后形成产品的生产。 如机床、家用电器、计算机、汽车等。 生产设施地理位置分散；协作关系复杂； 生产管 理复杂。
生产管理 的重点
36
流程式生产 产品品种数 产品差别 较少 较多标准产品 资本密集 较高 较高 较少 较高 较低 较多 停产检修
43
3）按生产的重复程度 • 大量生产：大批量生产一种或几种标准化产品 • 单件生产：根据用户的特定需求组织生产和服务 • 成批生产：品种较多、产量较大，若干种产品轮 换生产 一般可按照产品的专业化程度来确定生产类型。
生产与运营管理OM课件2
企业 生产与运作类型
组成某个生产与运作单位的局大多数工作地或关键工作地是什么 类型，即该生产与运作单位为什么类型。
确定工作地生产与运作类型是划分其它各层次生产与运作单位类型的基础。
（二）划分工作地生产类型的一般方法 1．工序数目法 m
以某个工作地所需要承担的工序数目多少来判定该工作地的专业 化程度高低，从而确定其生产类型的方法。（经验数据见表2—4）
2．按顾客是否参与分 （1）顾客参与型运作 （2）顾客不参与型运作 3. 按运作系统的特性分 (1) 技术密集型运作 (2) 劳动密集型运作 (3) 资本密集型运作 四．生产与运作类型划分的一般方法 （一）划分生产与运作类型划分的一般顺序 工作地 生产运作类型 班组、工段 生产与运作类型 部门、车间 生产与运作类型
3．辅助生产过程
4．生产服务过程 工艺过程 工艺阶段
(3)运输过程
(4)储存等待过程 工序 工步 操作 基本操作 动作
辅助操作
例如： 某零件毛坯加工工艺阶段工艺流程图
材料库
用铲车运往毛坯加工车间
用断料机断料
坯料推车送往加热炉
坯料加热 锻压成形
等待、冷却
锻件推车运往表面处理机 锻件表面处理 锻件质量、数量检验 铲车运往毛坯库 毛坯库储存 运往机加工车间
3。按生产的重复性和稳定性分类（主要以工作地的专业化程度为标志） 大批大量生产类型 大批 ⑴大量生产类型 成批生产类型 ⑵成批生产类型 中批 小批 ⑶单件生产类型 单件小批生产类型
表2—3
生产技术 经济特征 产品 工作地 设备 劳动分工 对工人 技术要求 适应性 管理追 求目标 … …
三种生产类型的主要生产、技术、经济特征
（1）连续型（流程型）
特点： ①生产的工艺过程是连续进行的 ②工艺过程的顺序是固定不变的 ③生产设施按工艺流程顺序布置 ④加工对象（原材料）按固定的工艺流程连续不断地通过 一系列装置设备加工处理成产品。
运营管理OM10
-2-
短生命周期时尚产品的生产计划 问题的难点
需求的不确定性（ 需求的不确定性（σ/µ） 供需不匹配的风险（24％， ％，8 供需不匹配的风险（24％，8％） 最小批量限制（600，1200） 最小批量限制（600，1200） 市场信息的可得性
步骤3 步骤3：选择一种能够达到预计总产量的产品 组合（ 组合（续）
组合6 生产6 组合6：生产6种产品
产品 Seduced Assault Electra Anita Daphne Entice µ 4017 2525 2150 3296 2382 1358 σ 1113 680 807 2094 1394 496 k 2.53 1.95 1.18 1.00 0.85 0.32 第一期 产量 3062 1708 1293 2029 1339 600 10032 第一期 总产量
步骤3 步骤3：选择一种能够达到预计总产量的产品 组合（ 组合（续）
组合5 生产5 组合5：生产5种产品
产品 Seduced Assault Electra Anita Daphne µ 4017 2525 2150 3296 2382 σ 1113 680 807 2094 1394 k 2.53 1.95 1.18 1.00 0.85 第一期 产量 2472 1347 865 919 600 6204 第一期 总产量
-3-
基本思路
第一期生产低风险产品， 第一期生产低风险产品，第二期生产高风险产 如何判断什么是高风险？） 品（注：如何判断什么是高风险？） 第一期重点控制“过量”风险，第二期重点控 第一期重点控制“ 风险， 制“不足”风险 考虑产品价格、需求的不确定性、 考虑产品价格、需求的不确定性、期望需求三 者之间的关系
如何掌握有效的OM技能
如何掌握有效的OM技能OM（Operations Management，运营管理）是一门旨在帮助组织提高效率和效益的学科，它包括了多个方面，如供应链管理、生产管理、管理信息系统等。
掌握OM技能对于企业和个人都非常重要。
本文将从多个角度来探讨如何掌握有效的OM技能。
一、熟悉OM的基本概念学习任何新的知识或技能，首先要熟悉基本概念。
在OM中，有一些基本概念是必须掌握的，如运营策略、流程管理、品质管理等。
这些概念是OM的基础，只有掌握了这些概念，才能更好地理解OM的其他内容。
二、学会分析问题和解决问题的能力OM的主要作用是解决各种运营问题，例如生产线停滞、库存过高、质量问题等。
因此，学会分析问题和解决问题的能力是非常重要的。
对于一个OM专业的学生或从业人员，常见的问题分析和解决方法包括流程图、因果图、5W1H法、矩阵分析法等。
学生在学习过程中应当多加练习，从而加深对这些方法的理解和掌握。
三、了解一些先进的OM技术OM是一个不断进步的领域，新技术和新方法不断涌现。
了解一些先进的OM技术，可以帮助学生更好地了解OM的未来发展趋势，包括自动化、数字化、人工智能等。
例如，学生可以学习如何运用智能物流系统来提高仓库管理效率，或者如何运用工艺自动化技术来提高生产效率。
四、通过实践累积经验OM是一门实践性很强的学科，企业对于OM专业毕业生的要求往往是具备实践经验。
因此，学生在学习OM的同时，要尽可能地多参加实践活动，例如企业实习、学术社团等。
通过这些实践活动，学生可以更好地了解OM的实际应用情况，同时也可以积累一定的运营实践经验。
五、注意跨学科知识的学习OM涉及到多个领域，如会计学、统计学、工程学、心理学等等，因此，在学习OM的同时，也需要注意学习这些跨学科的知识。
例如，在学习供应链管理时，需要了解一些会计学的知识来理解供应链的财务管理问题；在学习生产管理时，需要了解一些工程学的知识来理解生产流程的优化问题。
六、加强思维能力和团队协作能力OM的工作岗位需要具备不同等级的思维能力和团队协作能力。
OM全系统
OM全系统（Operations Mangement Systems）是五联合结合大中型服饰企业实际运营情况提出的时尚企业标准化运营管理系统。
它是基于V.M.P 的二代系统而延伸出的以培训与执行为主要作业方向的企业标准化运营管理全系统。
（V.M.P系统在中国已运行10多年，已成为品牌标准化动作的模式宝典。
它从视觉冲击、运营管理以及产品研发等更多细节层面深挖出中国服饰品牌发展要素。
注重从战略高度到终端市场表现的统一性，使企业的核心业务流程更流畅，缩短商品上市周期；使企业及品牌文化更直接的呈现在终端。
）企业需要OM全系统西方的企业70%靠系统，30%靠能人；而中国的企业70%靠能人。
能人的能力高低有区别，智商高低也有区别。
剩下的30%不是靠系统而是靠制度，我们将制度理解为系统，是错误的。
制度不是系统，只是一个规范化的片段，真正的规范化是系统和流程，包括运营和管理两个方向。
系统治能够帮助企业锻造出铁打的营盘、赚钱的机器、盈利店铺模型。
中国服饰企业正在经历由生产型国家向品牌运营型国家转型，是中国新形式下的宏观必然战略。
这也意味着中国企业的经营性质向品牌运营型企业过渡的必然趋势。
中国服装品牌在历经近30年的探索后，已经初具规模。
目前正处于高度整合阶段，而此阶段所显出的最大难题是企业运营管理能力的不足。
因此，中国品牌迫切需要通过系统的方式帮助他们在软性实力上进行建设。
摒弃投机性操作行为，注重品牌长远发展的投资性行为，强调集约化动作与粗狂式炒作相结合OM全系统衍生系统PCS产品链系统产品链系统（Product Chain System简称PCS）,它以战略目标为导向，帮助企业建立科学合理的核心业务流程，加快企业快速反应能力，它由5大子系统构成：产品终端信息反馈系统、产品开发模式系统、产品订货配发系统、产品供应链管理系统、产品上市行销系统。
FBDNA 产品个性定位系统产品个性定位系统（Brand Personality Positioning System）,又称时尚品牌基因工程（Fashion Brand DNA简称FBDNA）.它渗透了品牌文化主张，描述了品牌定位（5P）及终端模型定位与盈利模型定位。
运营管理课件 OM_3运营流程(1)
某工序单位时间的产量
22
• 流程节拍 该流程相继生产出两件产品（或两次
服务，或两批产品）之间的时间间隔。
• 流程瓶颈 一个流程中生产节拍最慢的工序或产能
最低的工序
• 流程产能 一个流程在单位时间的平均产量。瓶
颈工序决定流程产能。
23
• 资源利用率
单个资源（设备）的利用率：
表示生产过程的平行程度
17
顺序移动
加工时间 移动次数 组织管理
平行移动
平行顺序移动
18
练习1：
已知5个相同的工件要经过4道工序加工，其 工序单件时间见表。
工序号 1
工序单件时间（分） 8
2
2
3
4
4
5
分别求在顺序移动、平行移动及平行顺序移动 三种方式下这批零件的加工时间。
19
练习2：
已知4个相同的工件要经过5道工序加工， 其工序单件时间见表。
工序
T n ti
i 1
时间12
（2）平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即
转移到后道工序继续加工，形成前后工序交 叉作业。
13
m
T ti (n 1)tl i 1
工序
时间
14
（3）平行顺序移动方式 既要求每道工序连续进行加工，又要求
各道工序尽可能平行地加工。
当ti ti1
零件按平行移动方式移动；
7
工序1 缓冲 工序2 缓冲 工序3
（5min）
（15min）
（10min）
• 阻塞：因为无处存放刚完工的半成品，流 程中的活动不得不停止。
• 停工：因为无工作可做，流程中的活动不 得不停止。
生产与运营管理OM课件5
计算各具体产品的产量比： αｉ＝Ｎ代ｉ／∑Ｎ代ｉ 具体产品计划能力的调整： Ｍｉ＝Ｍ代×αｉ／Ｋｉ 得： ＭＡ＝４０６×１８０／３７２＝１９６ ＭＢ＝１６３、 ＭＣ＝２２、 ＭＤ＝５５（台） ｂ．在满负荷下，对某一具体产品计划产量的集中调整
Ｍｉ＝Ｎｉ±△Ｍ代／Ｋｉ
ｃ．在一定标准负荷下，按原产量比各具体产品计划产量的调整
消除薄弱环节的生产技术组织措施： ①采取以铣代刨消除刨床组的生产能力不足；
②采取以车代镗消除镗床组的生产能力不足；
③采取技术革新或增加班次或设备数量的办法解决钻床组 生产能力不足问题。 通过以上综合平衡和采取措施后，可确定机加工车间生产该产品 的能力可以达到年产100台的水平。 ⒋企业生产能力的确定 （略） 四．生产运作计划指标的确定 ㈠生产运作计划指标的内容 ⒈品种指标 ⒉产量指标 ⒊质量指标 ⒋产值指标 ⑴总产值 ⑵商品产值 ⑶净产值 ⑷工业增加值
以上各类指标是由各分指标所组成的，各类分指标按其性质 又可分为绝对指标与相对指标两类。企业主要采用的生产运作计 划指标见表5——1所示。 表5——1
分类 项目
企业常用的生产运作指标
绝对指标 相对指标
品种指标
产量指标 质量指标
主要产品品种内容与品种数 新产品试制项目数 主要产品产量
主要产品质量等级与标准
⒊车间（工段）生产能力的确定 产品的制造过程是需要经过各种设备组的，而车间（工段）内各设备 组加工该产品的生产能力，一般是不相等的。因此，确定车间（工段） 生产能力时，要进行综合平衡工作。
例如：某机加工车间各设备组生产某产品的能力计算如下：
生 产120 能 力100 80 60 40 20 0 钻 床 组 车 床 组 120 110 90 85 75 100
PPP运作方式里面的OM、MC、BOT、BOO、TOT和ROT各有什么具体区别（最新编写）
PPP运作方式里面的O&M、MC、BOT、BOO、TOT和ROT各有什么具体区别？委托运营(O&M)、管理合同(MC)、建设-运营-移交(BOT)、建设-拥有-运营(BOO)、转让-运营-移交(TOT)和改建-运营-移交(ROT)我国常见的BOT、BTO、ROT等PPP项目运作方式大致可按照上图进行分类。
然而对于各种运作方式的实质含义，却少有人知。
今将各类PPP项目运作方式的基本概念、适用项目类型、合同期限等内涵整理归纳如下。
中国PPP项目运作方式图示一、管理外包类1. O&M概念O&M是Operations & Maintenance的缩写，即委托运营。
是指政府保留存量公共资产的所有权，而仅将公共资产的运营维护职责委托给社会资本或项目公司，并向社会资本或项目公司支付委托运营费用。
社会资本或项目公司不负责用户服务的PPP运作方式。
适用项目类型：存量项目合同期限：≤8年。
[1]2. MC概念MC，Management Contract，是指政府保留存量公共资产的所有权，将公共资产的运营、维护及用户服务职责授权给社会资本或项目公司的项目运作方式，政府向社会资本或项目公司支付相应管理费用。
适用项目类型：存量项目合同期限：≤3年。
[2]二、特许经营类1. BLT概念BLT，Build-Lease-Transfer，即建设一租赁一转让，是指政府出让项目建设权，由社会资本或项目公司负责项目的融资和建设管理，在项目建成后租赁给政府，并由政府负责项目运行和日常维护，社会资本或项目公司用政府付给的租金收入回收项目投资、获得合理回报，租赁期结束后，项目所有权移交给政府。
[3]适用项目类型：新建项目2. BTO概念BTO，Build-Transfer-Operate，即建设-移交-运营，是指社会资本或项目公司为设施融资并负责其建设，完工后即将设施所有权移交给政府，随后政府再授予其经营该设施的长期合同。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
10
业务外包趋势的发展动因（1）：
—经营战略向“专注于核心能力”的转
变
组织的巨大规模不再是竞争优势
一件产品或服务越来越多地体现为若干企业
核心能力的集合，而难以完全依靠一家企业 的力量来完成
“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没
必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选
择一匹最好的”
——戴尔
木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他 企业做
11
业务外包趋势的发展动因（2）：
—寻求有效获取资源的新途径
当今企业运营所需要的各种专业知识、技术、设 备以及人才越来越多，但是获取和拥有所有这些 知识、技术、设备和人才的成本越来越高
专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规 模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效 率
事例
– 施乐公司：与EDS的为期10年的IT业务外包合同；32 亿美元；
– 柯达公司：与IBM的外包合同；10年；
统计数据
– 1991－1996：24家以上的10 亿美元IT业务外包事例 – 《财富》500强企业，年IT业务外包费用达420亿美元
（ 1996）
8
业务外包的发展趋势及主要模式 ——（3）R&D业务外包
第2讲 运营战略决策 －供应链结构与业务外包
纵向集成与供应链结构 业务外包的基本概念及其意义 业务外包的发展趋势及主要模式 业务外包趋势的发展动因 案例分析：HP公司的业务外包决策 制定业务外包策略时的一些要点分析
1
供应链结构与纵向集成
原材料
零件 制造
部件 制造
部件 装配
产品 装配
批发 配送
战略转变
– 高度纵向集成→学会“如何不制造东西”
事例
– 耐克，雀巢，柯达和宝利来…… – 计算机行业（IBM、思科、惠普……） – 汽车行业
7
业务外包的发展趋势及主要模式
——（2）IT业务外包
不仅将系统开发、升级等类似于一次性的、项目 型的任务交由外部公司去做，而且将系统的日常 运行维护、数据管理等也交由专业公司去做
针对每一个具体产品考虑各自的具体解决方案 （图4），组织没有整体战略；
先在自己工厂里制造，ramp-up之后再转移给CM
随着产品种类的增加，供应链结构变得复杂，与 CM的关系发生问题；
HP的各个职能（会计、供应链、工艺）对不同的
外包决策方案发生分歧
16
案例：当时所面临的决策问题： 如何构建Ultrium的供应链？
企业R&D面临的挑战
– 加速开发速度、缩短开发周期的压力越来越大 – 开发所需的专门知识、专业人才、专门设备越来越多 – 短时间内获取、并长期保持这些资源的难度越来越大，
成本也越来越高
企业的寻求：如何既能够加快开发速度，又不带 来高额成本、长期负担？
其它好处
– 进退灵活性 – 利用专门承接研发合同的研究机构在雇佣和留住高水平
伙伴关系； – 技术进Байду номын сангаас对供应链结构与企业供应链战略的影响 – 外包策略的实施操作问题：如何将一个好的决策方
案变为现实 – 一个巨大企业内的事业部外包决策与企业整体战略
之间的关系
15
案例：HP在外包上走过的历程
1997年，DDS2外包，原因：迫于没有足够的空 间和投资用于制造；
1997－2000：将DDS系列产品一个接一个外包；
研究人员方面所具有的优势 – 利用计算机网络技术所带来的“远程开发”的优势 9
业务外包的发展趋势及主要模式 — —（4）其它环节的业务外 包
物流
– 促进了第三方物流（3PL）的快速发展
专业文件服务
– 文件处理，如工资表、单据和信用卡处理等
人力资源管理
– 不仅是将招聘业务委托给“猎头”公司；还包 括培训、员工福利、退休金管理等方面的业务
过去业务外包被认为是企业的一种劣势(自有资源 不足情况下不得不“求人”的做法)；但现在，业 务外包是企业围绕核心能力进行的企业新设计”
与一次性委托项目的不同 ：“即使是一份常规性 的工作，如果外部组织能够做得比企业自身更有 效率而且便宜，则此份工作应由外部组织来做。”
6
业务外包的发展趋势及主要模式 ——（1）制造业务外包
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
虚拟集成： 最大限度地利用外部资源 例： LI&FUNG，耐克，……
运输
4
业务外包（Outsourcing)
将企业内部一些常规性的（重复进行的） 业务以合约的形式整体转移到外部，由外 部的独立企业来承担
5
业务外包的本质
历史上，外包是一种不得已而为之的方法；而今 天的业务外包，是企业主动选择的策略
专门承接外包业务的企业更具规避风险优势 （可吸收来自多个企业的更多需求，有更大 的业务批量，从而可以在较短的时间内取得 效益）
降低管理风险：“管理的东西越少，出错的 概率越小”
13
业务外包趋势的发展动因（4）：
——外部条件的促成作用
一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年 前几乎不可想象的提供附加值服务的大规模运作 能力
节省巨额的固定资产投资，改善资本结构，降低 资产风险
外包本身的成本降低： “找一个新的供应商比建 立一个新的制造车间容易得多”
12
业务外包趋势的发展动因（3）：
——规避经营风险
企业不可避免的诸多风险：供应风险、生产 风险、技术风险、财务风险和投资风险等
资源外向配置和业务外包有利于与外部合作 伙伴共同分担风险
零售
售后 服务
高度纵向集成： 将尽可能多的业务环节置于企业内部 例：“大而全，小而全”……
2
供应链结构与纵向集成（续）
企业 产品设计 装配
顾客
零件供 应商A
零件供 应商B
零件供 应商C
降低纵向集成度：
专注于自己的核心业务，非核心业务外包
例：施乐，福特，……
3
供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
例：
–专门从事大规模零部件制造的“隐形公司” – 诸如EDS这样的专门从事计算机网络设备出租服务、
数据管理服务的公司 –第三方物流公司
交通、通讯技术的迅速发展以及价格的迅速低廉
14
案例：HP公司的业务外包决策
案例概要：提供了一个讨论以下问题的背景：
– 企业考虑外包的真正原因是什么； – 如何制定外包策略； – 如何选择与培育供应商；如何建立与供应商的合作