(绩效考核)PA绩效管理
pa绩效考核_0
pa绩效考核篇一：Pa员工绩效考核表同人花园管理处保洁员工绩效考核表篇二：Pa保洁员月度绩效考核评分表Pa保洁员月度绩效考核评分表2.奖惩措施：上表满分100分，实行扣分制，从该项工作的权重分中扣除，扣完为止。
（1）评估总得分P≥90分为优秀，考核系数为1.2;75≤P＜90分,为良好，考核系数为1.0;60≤P＜75分,为待努力，考核系数为0.8;P＜60分,为不合格，考核系数为0。
（2）被考核者出现违法违纪、严重违反公司规章制度、泄露公司机密、弄虚作假等，当月考核为零，公司有权与其解除劳动关系。
篇三：季度绩效考核(审核版)第一章季度绩效奖金考核制度第一节总则第一条目的1、为了促进公司核心目标的实现，保证公司持续发展，提高加班加点、任劳任怨、勤奋敬业的优秀员工收入和价值回报，激励各级员工不断提高工作能力与管理能力；2、扬正气，培养员工优良工作态度和习惯，铸就高素质核心团队。
第二条适用对象公司全体通过试用期的正式员工（不含总经理及董事长）。
第三条考核原则1、与公司回款等核心目标挂钩。
2、提优辅差降劣。
第四条考核周期本考核每季度考核一次，每季度第一个月考核上季度奖金。
第二节考核体系第五条绩效奖金1、绩效奖金来源主要根据各部门的主要业务产生的价值，实现努力、付出的成果与奖金挂钩。
各部门奖金基数见下表。
表2-1部门奖金基数表说明：1）回款总额指由销售部负责或公司指定由销售部回款的项目，公司其他的收入不计入此核算；2）回款速度调节系数计算办法：每笔应收款确认后，前4个月内的调节系数为1；第5个月为0.8；第6个月为0.6，此后按每延后1个月按0.2递减。
3）工程款总额：指由工程部负责实施的项目发生的工程款，工程款是与甲方签订合同的人工费(含辅材)，不含已明确标明单价的材料设备费。
若合同单价含工费，工程款按公司内部定额×1.5核算；数据以与甲方实际签字量为准。
4）物资采购总额：保温材料、机具及辅材按实际采购价格核算，发热电缆、各类电缆及电气设备、各类钢材、铁皮、铝皮按单价×0.5核算；5）当期发生的营业额：指公司主营业务收入（其他非主营业务收入不计）；6）所有奖金基数由财务部提供，总经理审核确定。
pa工作管理制度
pa工作管理制度第一章总则第一条为了规范公司PA工作管理，提高工作效率，特制定本制度。
凡在公司从事PA工作的人员，均应遵守本制度。
第二条本制度所称PA，是指个人助理，是指对负责人或高级管理人员的工作进行全方位的协助，为他们节约时间，确保工作顺利进行的从事工作的人员。
第三条 PA工作管理制度是公司对于聘请的PA人员所制定的规范性文件，旨在明确PA工作的职责范围和工作规范。
第四条公司PA工作管理制度的执行机构为公司人事部和行政部，负责对全公司PA的工作进行统一管理和指导。
第五条公司PA工作管理制度的遵守范围为公司全体聘请的PA人员。
第六条PA人员在工作中应当严格遵守公司的有关规章制度，服从公司领导的安排和管理，忠诚履行自己的职责，切实发挥其作用，为公司的发展做出贡献。
第七条公司PA工作管理制度的具体内容由公司人事部和行政部根据公司实际情况和管理需要进行具体制定，经公司领导审批后正式实施。
第八条公司PA工作管理制度的修改、补充和废止由公司人事部和行政部提出，经公司领导审批后正式实施。
第二章 PA工作职责第九条 PA人员的基本职责为：1、协助负责人或高级管理人员进行工作安排和时间管理；2、协助完成部门的一般性工作，协调各个部门之间的工作关系；3、协助负责人或高级管理人员处理相关事务，提供必要的支持；4、协助进行文件资料的搜集、整理及保管，承担好档案管理工作；5、协助完成总经理交代的其它工作。
第十条 PA人员的基本工作范围为：1、负责总经理日程、会议安排、公务接待等工作；2、协助部门总角完成日常管理工作；3、协调与其它部门的工作沟通以及文件资料处理等工作；4、承担一定的行政事务工作，如办公设备维护、用品采购管理等工作；5、完成总经理交代的其它工作。
第十一条 PA人员的工作职责领导审批后应当制成书面文件，作为PA人员的工作依据。
第三章 PA工作考核第十二条公司将对全体PA人员进行绩效考核，并将绩效考核结果纳入公司绩效管理中。
绩效考核和绩效管理制度
绩效考核和绩效管理制度绩效考核是指组织对员工的工作表现进行评估和评价的过程，通过对员工绩效的量化和评估，可以为企业提供有价值的参考，以便制定合理决策、发展员工和激励员工，促进组织整体的发展和提高组织绩效。
绩效管理是指企业为了实现组织目标，通过设定绩效指标、制定绩效标准、收集绩效数据、评估和评价绩效，以及制定激励和奖惩措施，以促进员工个人和组织整体的发展和提高绩效的一系列管理措施。
绩效考核和绩效管理制度是企业为有效管理绩效而制定的规章制度体系。
其主要目的是为了确保绩效考核和绩效管理的公平、公正、科学和有效，从而提高员工的工作积极性和工作效率。
以下是绩效考核和绩效管理制度的主要内容和要点。
一、设定绩效指标和标准：企业应根据自身的发展需求和工作要求，设定绩效指标和标准，明确员工职责和工作目标。
绩效指标和标准应具体、明确、可量化，以方便后续的绩效评估和评价。
二、收集绩效数据：企业应建立健全的绩效信息收集机制，通过多种途径和渠道收集员工的绩效数据。
绩效数据可以包括员工的工作完成情况、工作质量、工作效率、工作态度等方面的信息，可以通过日常工作记录、工作报告、客户反馈、同事评价等途径获取。
三、绩效评估和评价：企业应根据收集到的绩效数据，进行绩效评估和评价。
评估和评价的方法可以包括定量评估和定性评估相结合。
企业可以采用绩效评分表、360度评估等多种方式评估员工的绩效，以更全面地了解员工的工作表现。
四、激励和奖惩措施：绩效考核和绩效管理制度应明确激励和奖惩措施。
高绩效员工应该得到适当的激励和奖励，以激励其继续保持良好的工作表现。
而低绩效员工应该得到相应的奖惩，以激励其改进工作表现。
五、绩效反馈和沟通：企业应及时向员工提供绩效反馈，包括对工作表现的评价和建议。
同时，绩效管理制度应为员工提供留言和申诉渠道，以便员工对绩效评估和评价提出异议或申诉。
六、持续跟踪和改进：企业应对绩效考核和绩效管理制度进行持续跟踪和改进。
根据员工的反馈和实际情况，及时调整和改进绩效指标和标准，以提高绩效考核和绩效管理的科学性和准确性。
酒店pa员工绩效考核方案
酒店pa员工绩效考核方案一、考核目的。
咱们酒店的PA员工那可都是非常重要的小天使呀。
做这个绩效考核呢，就是想让大家更清楚自己的工作成果，也能让努力工作的小伙伴得到应有的奖励，还能激励大家一起把酒店的公共区域弄得更干净、更舒适呢。
二、考核原则。
1. 公平公正原则。
咱们的考核就像称东西一样，不偏不倚的。
不管你是新来的还是老员工，都按照同样的标准来衡量。
可不能搞特殊化，大家都是酒店的宝贝，都要在公平的舞台上展现自己的工作能力哦。
2. 多维度原则。
PA员工的工作可不是单一的，所以考核也不能只看一方面。
清洁的质量、工作的效率、客人的满意度、团队协作等等，这些方面都要考虑进去。
就像做一道好菜，各种调料都得放对量才好吃呢。
三、考核周期。
咱们就设定为月度考核吧。
一个月的时间不长不短，正好能比较全面地看到大家的工作情况。
每个月总结一下，就像每个月给自己做个小总结一样，看看哪里进步了，哪里还需要改进。
四、考核主体。
1. 主管考核。
主管可是最了解PA员工日常工作的人啦。
主管会根据自己平时看到的、检查到的情况来打分。
主管要像个细心的老师一样，关注到每一个员工的努力和不足哦。
2. 客人评价。
客人的感受也是超级重要的呢。
我们可以通过在公共区域设置意见箱或者在网上平台收集客人对公共区域卫生等方面的评价。
要是客人对咱们的PA员工工作特别满意，那就是对大家最大的肯定啦。
五、考核内容。
1. 工作质量（40分）- 清洁程度（20分）公共区域的地面要光亮得像镜子一样，没有污渍、灰尘。
家具得一尘不染，卫生间更是要干净得香喷喷的。
要是哪里打扫得不干净，那可就要扣分啦。
不过要是做得特别好，像样板间一样干净，那就能得到满分哦。
- 物品摆放（10分）公共区域的物品都得摆放得整整齐齐的，垃圾桶要在规定的位置，装饰品也要规规矩矩的。
不能乱七八糟的，这也是展现咱们酒店形象的重要部分呢。
- 消毒情况（10分）在现在这个注重健康的时代，消毒可不能马虎。
该消毒的地方一定要消毒到位，像卫生间、电梯按钮这些经常被人接触的地方。
绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理是组织管理中的重要环节，它对员工的工作表现和组织的发展具有重要意义。
本文将从绩效考核的必要性、绩效考核的方法以及绩效管理的实施等方面进行探讨。
一、绩效考核的必要性绩效考核是对员工工作表现进行评价和反馈的过程，具有以下几个必要性：1.明确工作目标与期望：绩效考核可以帮助员工明确工作目标和期望，进一步促使员工关注和努力实现组织目标，提高工作效率。
2.提升工作质量：通过绩效考核，可以检验员工的工作质量和能力，及时发现问题并提供改进的机会，从而不断提升工作质量，减少错误发生。
3.激发员工积极性：通过明确的绩效考核体系，可以激发员工的积极性和工作动力，促使他们更加主动地参与工作、创新和学习，从而实现个人和组织的共同发展。
4.建立公平公正的竞争机制：绩效考核是组织内部建立起的一种公平公正的竞争机制，有利于员工之间的比较和激励，从而优化组织的人力资源分配，提高整体绩效。
二、绩效考核的方法绩效考核的方法多种多样，根据不同的组织和岗位需求，可以选择适合的方法。
以下是几种常见的绩效考核方法：1.360度评估：该方法通过多个来源（上级、下级、同事和客户等）对员工进行全方位的评估，可以全面了解员工的能力和表现情况，但需要注意评估者的专业性和客观性。
2.关键绩效指标法：该方法通过确定关键绩效指标，对员工的工作绩效进行定量评估，可以客观地反映员工的工作成果，但需要合理确定指标和权重，避免过分依赖定量指标。
3.行为观察法：该方法通过观察员工的工作行为和态度，评估其工作能力和潜力，对员工进行定性评估，有利于发现员工的问题和潜在能力，但评估结果较为主观，需要注意评估者的专业性和公正性。
4.成果导向法：该方法主要关注员工的工作成果和目标达成情况，通过设定具体的工作目标和绩效指标，来评估员工的绩效表现，有利于强调目标导向和结果导向，但也需要注意目标的合理性和可衡量性。
三、绩效管理的实施绩效管理是绩效考核的延伸和实施，旨在通过科学合理的管理方式，提高组织绩效和员工发展。
pa和bp指标-概述说明以及解释
pa和bp指标-概述说明以及解释1.引言1.1 概述PA和BP指标是衡量某一特定领域或组织绩效的重要指标。
PA指标是指"绩效评估"（Performance Appraisal）指标，主要用于评估个人或团队在工作中的表现和成绩。
而BP指标则是指"绩效评估"（Business Performance）指标，用于评估企业或组织整体的经营绩效和运营状况。
这两种指标在管理学和组织发展领域广泛应用，可以帮助领导者和管理者更好地了解和评估员工或企业的工作表现，进而做出更合理的决策和改进措施。
在竞争激烈的市场环境中，有效的PA和BP指标可以帮助组织提高绩效水平，提升竞争力，实现可持续发展。
本文将进一步探讨PA指标和BP指标的定义、应用场景和发展趋势，希望能为读者提供一些有益的思考和启示。
1.2 文章结构文章结构部分将介绍整篇文章的组织和内容安排。
首先，在引言部分简要介绍文章的背景和目的，引出PA和BP指标的介绍。
然后，在正文部分详细解释什么是PA指标和BP指标，包括其定义、计算方法和应用领域等方面。
接着，对比分析PA指标和BP指标的异同之处，深入探讨其优劣势。
最后，在结论部分总结影响PA和BP指标的因素、它们在不同应用领域的作用，以及未来发展的趋势。
整篇文章将从宏观到微观地展示PA和BP指标的重要性和应用前景。
1.3 目的：本文的目的是介绍和比较PA指标和BP指标，帮助读者更全面地了解这两个指标在不同领域的应用和意义。
通过对这两个指标的解释和比较分析，读者可以更好地选择和应用适合自身需求的指标，提高绩效评估和决策的准确性和效果。
同时，文章也旨在探讨这两个指标在未来的发展趋势，为读者提供关于指标发展方向和趋势的参考。
通过本文的阐述，读者可以更好地理解和运用PA指标和BP指标，从而更好地实现自身的目标或使命。
2.正文2.1 什么是PA指标PA指标全称为Performance Appraisal（绩效评估）指标，它是一种用于评价个人、团队或组织绩效水平的指标。
绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理是企业中非常重要的两个环节，它们相辅相成，共同构建一个高效的组织。
绩效考核是评估员工工作表现的过程，目的是为了提供明确的反馈和改进建议。
而绩效管理则是管理员工绩效的系统化过程，包括设定目标、制定计划、分配资源、指导、培训和奖励等。
绩效考核是通过评估员工实际工作表现与预期结果之间的差距，来识别个人的优点和改进的空间。
它可以帮助企业了解员工的工作能力和潜力，有针对性地进行员工培训和发展。
绩效考核还可以为员工提供评价的参考，激发员工的工作动力和积极性。
在绩效考核中，管理者需要客观公正地评估员工的工作质量、工作态度和工作效率等方面的表现，不能只看结果而忽视过程。
绩效管理则更加强调全员参与和系统化的管理方式。
它包括为员工设定明确的工作目标和任务，制定相应的计划和时间表，并提供必要的资源和支持。
在绩效管理过程中，领导者应该定期与员工进行沟通和反馈，帮助员工解决遇到的问题和困难。
管理者还可以通过培训和发展计划来提升员工的工作能力和发展潜力。
当然，绩效管理也需要交流和协作的平台，可以通过团队会议、绩效评估会等形式来进行。
绩效考核与绩效管理的关系紧密相连。
绩效考核是绩效管理的基础，是管理者了解员工工作表现的重要手段。
而绩效管理则是通过制定明确的目标和计划，并提供必要的资源和支持，帮助员工优化工作绩效。
通过绩效考核和绩效管理，企业可以识别出高绩效的员工，并通过激励和奖励来留住他们，提高整个组织的竞争力。
然而，绩效考核和绩效管理也存在一些挑战和争议。
首先，绩效考核是否公正客观一直是一个争议性的问题。
有些人认为，绩效考核容易陷入主观评价和偏见的陷阱，导致不公正的结果。
因此，一些企业选择采用多元化的评价方法，如360度反馈、同行评审等，以提高评价的准确性和客观性。
其次，绩效考核和绩效管理是否过于注重结果而忽视个人发展也是一个问题。
有时候，员工的绩效可能受到组织环境和资源限制的影响，而不一定是员工个人能力的问题。
企业管理中的绩效考核和绩效管理
企业管理中的绩效考核和绩效管理绩效考核与绩效管理在企业管理中扮演着至关重要的角色。
为了确保企业的长期发展和员工的个人成长，有效的绩效考核和绩效管理体系是必不可少的。
本文将探讨绩效考核和绩效管理的定义、目的和重要性，并介绍一些常用的绩效考核和绩效管理方法。
一、绩效考核和绩效管理的定义绩效考核是一种定期、系统地评估员工工作表现的过程。
它旨在确定员工在完成工作任务和达成绩效目标方面的表现水平。
绩效管理是在绩效考核的基础上，采取一系列管理措施，帮助员工改进和提高表现，以达到个人和组织共同的目标。
二、绩效考核和绩效管理的目的1. 促进员工个人成长：通过对员工绩效的评估和反馈，帮助员工认识到自己的优势和不足，找到个人成长的方向，提升工作能力和专业素养。
2. 激励员工的积极性：绩效考核和绩效管理可以将员工的工作表现与奖励、晋升等机制相结合，激励员工展现更高的工作动力和积极性。
3. 提高组织绩效：通过有效的绩效考核和绩效管理，可以发现和解决组织内部存在的问题，提升整体绩效和竞争力。
4. 建立公平公正的评价体系：绩效考核和绩效管理可以建立一个公平公正的评价体系，确保员工在评价过程中受到公正对待，同时也可以减少内部纠纷和不满情绪。
三、常用的绩效考核和绩效管理方法1. 目标管理：通过设定明确的工作目标和绩效指标，对员工的工作进行评估和反馈。
该方法可以帮助员工明确工作重点，激发工作动力，实现目标的达成。
2. 360度评估：该方法通过360度全方位的评估，采集来自上级、同事、下属以及客户等各个角度对员工绩效的评价。
它能够提供全面的反馈信息，帮助员工了解自己在不同方面的表现水平。
3. 绩效排名：绩效排名是一种将员工按照绩效水平从高到低进行排名的方法。
该方法主要用于竞争激烈的岗位，可以帮助企业识别出高绩效员工和低绩效员工，并进行差异化管理。
4. KPI管理：KPI（关键绩效指标）是一种衡量工作绩效的指标，它可以使员工和企业的目标相互关联起来。
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PDCA绩效管理绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。
同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。
总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。
同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。
可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。
个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。
也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。
在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。
“PDCA”循环流程图如下：[%imgid=3255,%style=0]各阶段主要工作任务如下：P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。
注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。
具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。
P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。
C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。
在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。
部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？该阶段流程为：手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。
同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。
可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。
个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。
也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。