第六讲组织行为
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组织行为学-第六讲-价值观与态度
(一) 基本概念1. 价值观：是一个人对周围各种事物的意义、重要性的总体评价和总的看法,是一个人基本的信 念和判断。
2. 价值观的两种属性：{ 强内度容属属性性：：这一种种事事物物有是多否重重要要、、 有有多意大义意义3. 价值观体系:根据强度对一个人的价值观内容进行排序得到他的价值观体系。
4. 价值系统：所有的人的价值观都是一个层次，这个层次形成为了每一个人的价值系统.这个系统通过我 们赋予如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性而形成层级➢ 是非观，美丑观,人生观➢ 生活价值观，工作价值观，婚姻价值观(二) 价值观的特性1. 价值观是相对稳定和持久的。
2. 价值观是隐含的，通过一个人的言行举止体现出来。
3. 价值观受社会环境的影响.4. 价值观具有民族性差异.(三) 价值观的形成1. 社会文化的影响(家庭、学校教育、同伴、社会舆论、大众传媒)2. 早期社会经验习得3. 遗传(四) 价值观的分类1. 奥尔波特：划分了六种价值观类型.1) 理论型(Theoretical )：重视以批评和理性的方法寻求真理。
2) 经济型(Economic )：强调有效和实用。
3) 审美型(Aesthetic):重视外形和和谐匀称的价值。
4) 社会型(Social)：强调对人的热爱。
5) 政治型(Political ) :重视拥有权力和影响力。
6) 宗教型(Religious )：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。
2. 罗克奇价值观调查{终极 工具价价值观：值观：理想个体更偏爱的行的终极存在状态，为方式或实现终极价值的手段是个体愿意终其一生去实现的目标 3. 施瓦茨的工作价值观➢ 是员工工作中希翼得到的和个人需求的表现，反映付出与回报之间的权衡倾向。
➢ 它是个人对工作目的与工作行为的选择和评断标准.是个人价值观结构中的重要一环,反映了个人在工作上的普通性态度，即个人对工作所持有的信念和偏好。
➢ 权力；成就；享乐;刺激；普遍主义；仁慈;自我导向;传统;顺从；安全秩序4. Meyer 1998 的现代工作价值观➢ 将工作特征划分为三个结构:舒适与安全，能力与成长，地位与独立。
组织行为学第六讲：群体效应24页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦ຫໍສະໝຸດ 的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
组织行为学第六讲：群体效应 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
组织行为学第六讲感情与情绪
第六讲 情感与情绪 Emotions and Moods
精选ppt
1
重点内容 分辨情感和情绪； 讨论情感的不同内容； 了解情感和情绪的来源； 描述情感的外部限制； 讨论情感劳动对员工的影响； 讨论支持和反对情商的案例； 把情感和情绪理论应用在OB领域；
精选ppt
2
6.1 情绪 – 为什么组织行为 领域很少关注情绪
3.非气候NOT Weather
4.压力
5.社会活动
6.睡眠
7.运动
8.年龄
9.性别
精选ppt
11
积极情绪通常出现在 • 周末 • 一天的中间时段
消极情绪通常出现在 • 一周开始时
在一天内变化不会太大
精选ppt
12
6.2.2.2 性别与情感
1.女性 女性比男性的情感表达更多； 更强烈地体会到情感； 更频繁地表达情感； 在表达情感时更为自然； 更擅长阅读非言语和超语言线索；
积极的心境提高创造性
4.动机
对工作的认同与积极的工作动机密切相关
5.领导
有效的领导者几乎都会依赖于情感表达来帮助他们传
递信息
精选ppt
21
6.3.1 对情绪的认知在组织行为学中的应用
（续）
6.人际冲突
工作环境中的冲突与个体情感密切交织在一起
7.谈判
情绪会削弱谈判
8.客户服务
情绪会影响客户服务质量，同时对客户关系产生影响
的能力） 4.感同身受（体味他人情感的能力） 5.社会技能（处理他人情感的能力）
研究表明: 高成就者的特点是情绪智
力（EQ），而不是认知智力（IQ）。
精选ppt
20
6.3.1 对情绪的认知在组织行 为学中的应用
精选ppt
1
重点内容 分辨情感和情绪； 讨论情感的不同内容； 了解情感和情绪的来源； 描述情感的外部限制； 讨论情感劳动对员工的影响； 讨论支持和反对情商的案例； 把情感和情绪理论应用在OB领域；
精选ppt
2
6.1 情绪 – 为什么组织行为 领域很少关注情绪
3.非气候NOT Weather
4.压力
5.社会活动
6.睡眠
7.运动
8.年龄
9.性别
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11
积极情绪通常出现在 • 周末 • 一天的中间时段
消极情绪通常出现在 • 一周开始时
在一天内变化不会太大
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12
6.2.2.2 性别与情感
1.女性 女性比男性的情感表达更多； 更强烈地体会到情感； 更频繁地表达情感； 在表达情感时更为自然； 更擅长阅读非言语和超语言线索；
积极的心境提高创造性
4.动机
对工作的认同与积极的工作动机密切相关
5.领导
有效的领导者几乎都会依赖于情感表达来帮助他们传
递信息
精选ppt
21
6.3.1 对情绪的认知在组织行为学中的应用
（续）
6.人际冲突
工作环境中的冲突与个体情感密切交织在一起
7.谈判
情绪会削弱谈判
8.客户服务
情绪会影响客户服务质量，同时对客户关系产生影响
的能力） 4.感同身受（体味他人情感的能力） 5.社会技能（处理他人情感的能力）
研究表明: 高成就者的特点是情绪智
力（EQ），而不是认知智力（IQ）。
精选ppt
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6.3.1 对情绪的认知在组织行 为学中的应用
第六章组织行为《组织行为学》PPT课件
2）事业部制结构设计
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
组织行为知识讲座(ppt 97页)
作
位。
轮
优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了解整个生产过程
换
的机会，使厌烦和不满情绪降到最低限度。
缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工作造成的不满和
厌烦感的权宜之计。
工
方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类
作 扩 大 化
更为多样化。 优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的 数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人 对工作的满意程度。 缺点：并没有改变工人的工作性质。
职能部门
业务部门
业务部门
业务部门
职能型组织结构（一）
• (2）职能型组织结构
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
职能型组织结构（二）
• 优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置
• 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
•
2）没有一种职能对最终结果负全部责任
•
3）不同职能领域的成员相互隔离，发生
第六章 组织行为
第一节 组织理论
• 古典组织理论
– 法约尔的组织理论 – 马克斯·韦伯的行政组织理论
行政组织是一种以任务工作为中心的组织，具有以下 特点：
• 有明确的职权制度； • 专业化强，分工明确； • 规章制度明确； • 不受个人情感因素的影响； • 职工的选择和提升主要依据技术能力。
• 行为组织理论
第二阶段
(参与管理) 20世纪40一60年代
第三阶段
(现代管理) 60年代一目前
企业为解决职工对过分 专业化不满而采取一些 灵活措施，专业化程度 有所降低。在条件允许 的情况下，搞工作轮换 和工作扩大化
组织变革的阻力
厂 长 (经 理 )
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
车间
车间
车间
班组
班组
班组
班组
班组
班组
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
2 事业部型组织结构
董事会
总经理
职能部门
职能部门
事业部
事业部
研发
生产
财务
市场
研发
生产
财务
市场
3 矩阵型组织结构
厂长（经理）
职能部门（ 1） 流水线或项目（ 1） 流水线或项目（ 2）
•心理情感的融合性
3、约束功能
•组织文化的规范作用
•道德的规范作用 4、激励功能； •信任激励 •关心激励 •氛围激励
5、调适功能
•人际环境的调适
•心理环境的调适 •物质环境的调适 6、辐射功能
（四）组织文化的建设
•创造组织哲学；
•培育组织精神；
•塑造组织形象。
五 组织环境
（一）环境的重要性 1、何谓环境 组织的环境，指一个组织所从属的更大的系统。如果将 诸因素再分成三大系统，可划成政府部门及社会系统、 业务系统和地理系统。 2、重视环境 组织不但是一个系统而且是一个开放系统。换句话说， 组织存在于由其他多种体系组成的动力环境中，这些环 境以各种不同的方式来要求与限制组织。因此，若不注 重研究环境的要求与限制，组织将无法生存下去。
（二）压力体验
工作满意度降 工作效率降低 工作效率降低 低 亚健康状态 情绪低落 缺勤 离职
新陈代谢紊乱 焦虑、紧张
（三）压力来源
• 压力来源
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
车间
车间
车间
班组
班组
班组
班组
班组
班组
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
2 事业部型组织结构
董事会
总经理
职能部门
职能部门
事业部
事业部
研发
生产
财务
市场
研发
生产
财务
市场
3 矩阵型组织结构
厂长（经理）
职能部门（ 1） 流水线或项目（ 1） 流水线或项目（ 2）
•心理情感的融合性
3、约束功能
•组织文化的规范作用
•道德的规范作用 4、激励功能； •信任激励 •关心激励 •氛围激励
5、调适功能
•人际环境的调适
•心理环境的调适 •物质环境的调适 6、辐射功能
（四）组织文化的建设
•创造组织哲学；
•培育组织精神；
•塑造组织形象。
五 组织环境
（一）环境的重要性 1、何谓环境 组织的环境，指一个组织所从属的更大的系统。如果将 诸因素再分成三大系统，可划成政府部门及社会系统、 业务系统和地理系统。 2、重视环境 组织不但是一个系统而且是一个开放系统。换句话说， 组织存在于由其他多种体系组成的动力环境中，这些环 境以各种不同的方式来要求与限制组织。因此，若不注 重研究环境的要求与限制，组织将无法生存下去。
（二）压力体验
工作满意度降 工作效率降低 工作效率降低 低 亚健康状态 情绪低落 缺勤 离职
新陈代谢紊乱 焦虑、紧张
（三）压力来源
• 压力来源
《组织行为
组织行为组织行为是指个体和群体在组织中的行为方式和表现。
它包括员工的工作态度、工作动机、工作满意度、团队合作、领导风格、组织文化等方面。
组织行为的研究旨在理解、预测和控制组织中的行为，以提高组织的效率和员工的满意度。
工作动机是另一个重要的组织行为研究领域。
工作动机是指员工在工作中追求目标、完成任务的动力和意愿。
组织可以通过设定明确的目标、提供挑战性的工作任务、给予及时的反馈和奖励等方式来激发员工的工作动机。
团队合作是组织行为研究中的重要方面之一。
团队合作是指员工之间相互协作、共同完成任务的过程。
有效的团队合作可以提高组织的效率和创新能力。
组织可以通过建立团队文化、提供培训和支持等方式来促进团队合作。
领导风格也是组织行为研究的重要方面之一。
领导风格是指领导者影响员工行为的方式和风格。
不同的领导风格对员工的行为和绩效有不同的影响。
组织可以通过选拔和培养具有适当领导风格的领导者来提高组织的效率和员工的满意度。
组织文化是组织行为研究中的重要方面之一。
组织文化是指组织中的价值观、信仰、行为规范和传统。
组织文化对员工的行为和绩效有重要影响。
组织可以通过建立积极、开放、包容的组织文化来提高员工的满意度和组织的效率。
组织行为研究旨在理解、预测和控制组织中的行为，以提高组织的效率和员工的满意度。
组织可以通过关注员工的工作态度、工作动机、团队合作、领导风格和组织文化等方面来提高组织的效率和员工的满意度。
组织行为是一个复杂的领域，它涉及到个体和群体在组织中的行为方式和表现。
为了更好地理解组织行为，我们需要从多个角度来进行分析。
我们需要关注团队的行为。
团队是由多个个体组成的，团队成员之间的互动和协作对团队的整体表现有着重要的影响。
组织可以通过建立团队文化、提供培训和支持等方式来促进团队成员之间的互动和协作。
我们还需要关注领导的行为。
领导是组织中的关键人物，他们的行为和决策对组织的整体表现有着重要的影响。
组织可以通过选拔和培养具有适当领导风格的领导者来提高组织的效率和员工的满意度。
组织行为学 第六讲 群体行为分析
应用：期未考试要到了，小张同学是公认的品学兼优的好学生， 并是入党积极分子，但最近一段时间由于做兼职，学业难免 有所荒废，不敢保证每门功课都80分以上。而学校有规定， 如果学生单科成绩80分以下，将不发展其成为预备党员。这 种情况下，请你帮张同学想想办法。
2、留面子技术the door-in-the-face technique
语言（即说出的话） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的） 眼神 身体语言 手势 面部表情
语调 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
艾伯特.梅拉比安
表：非语言沟通形式
非语言表述
手势
脸部表情
行为含义
柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着： “我是对的，你必须听我的”。
二、诱导人们依从的社会影响技术
1、登门槛效应the foot-in-the-door technique
原指推销员只要能把脚踏进客户的大门，最后就有 可能成功地让客户购买商品，实现推销目的。 社会心理学：用“登门槛效应”泛指一切在提出一 个较大要求之前，先提出一个较小要求，从而诱使 他人对较大要求接受性增大的现象。
三、群体内的竞争合作
工作较为简单，竞争优于合作；工作较为复杂，合作优于 竞争 若群体有明确的目标，则群体合作的工作成绩优于个人竞 争的成绩；若工作本身缺乏内在兴趣，则个人竞争的工作 成绩优于群体合作的成绩
四、合作的条件
目标的共同性 利益的互惠性 行为的协调性 分工的明确性
五、合作策略
副语言
通过非语词的声音 重音、声调的变化 哭、笑 停顿来实现
心理学研究发现，低音频是与愉快、烦恼、悲 伤的情绪相联系的，而高音频则表示恐惧、惊 奇或气愤。 副语言研究者迪保罗的研究发现，鉴别别人说谎 的最可靠线索就是声调。 测谎仪可以通过分析人们说话的节奏，声音的频 率、波长等信息来判断当事人是否在说谎。
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1、完善组织结构
2、优化组织的管理功能 3、和谐组织的社会心理气氛
2018/8/9 35
（三）组织变革的必要性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
2、组织变革实际上也应该成为组织发展过 程中的一项经常活动。
3、能否及时利用机会，推进组织变革是蘅 量组织工作有效性的标志。
33
2018/8/9
四、组织文化建设的心理机制
在塑造组织文化时应注意遵循以下六种心理 机制： 1.运用心理定势； 2.重视心理强化； 3. 利用从众心理； 4. 培养认同心理； 5. 激发模 仿心理；6.化解挫折心理
领导者在组织文化建设中的定位 1.组织领导者是组织文化的塑造者
2018/8/9 2
企业的组织
投资者
经营者
管理层 一般员工层
2018/8/9
3
所有者机构
高层管理机构 中层主管
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
服 务 部 门
行 政 部 门 基层主管
作业人员
领 导 关 系
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制的问题
经理小组
…….
销售代理商
独立制造 商
物流服务公司
2018/8/9
22
第三节
组织文化
一、组织文化概述
（一）定义
指组织在长期生存和发展中形成的，为本 组织所特有的，为组织多数人共同遵守的 最高目标、价值标准、基本信念和行为方 式的总和。
2018/8/9
23
（二）内容
1.组织的最高目标或宗旨
2018/8/9
14
2、直线职能制
厂长
职能科室 职能科室
职能科室
车间主任
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任 职能组 班组长
班组长
2018/8/9
15
直线职能制优缺点
• 优点 –主管人员抓大事
–可以保证命令的统一
–可以发挥职能人员的作用.
• 缺点
–职能部门横向联系差 –职能部门与下级主管容易产生矛盾
2018/8/9 32
三、组织形象的塑造（CIS策划）
CIS（Corporation Image System，企业识别系统）包 括三个层次：
1. 理念识别（ MI ）包括：企业目标、企业哲学、经营 宗旨、企业精神、企业道德 2.行为识别（BI）包括：（1）对内有组织管理、人员 培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛；（2）对外 有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系 等 3.视觉识别（VI）包括：（1）基本部分：企业名称和 标志、标准字、标准色、精神标语、手册等；（2）应 用部分：产品及包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着 制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、广告等
第六讲 组织行为
组织的概述 组织设计
2018/8/9
组织文化
组织变革与发展
1
第一节 组织的概述
一、组织的含义 指管理者所开展的组织行为、组织活动 过程。组织工作的重要内容就是进行组 织结构的设计（组织设计）和再设计 （组织变革） 管理者在组织中开展组织工作的结果就 形成了一种体现分工和合作的框架。
（1）行业特点 （2）产品特点 （3）组织特点
30
2018/8/9
（五）组织文化建设的八大原则
(1)目标原则 (2)共识原则 (3)卓越原则 (4)一体原则 (5)成效原则 (6)实证原则 (7)亲密原则 (8)正直原则
2018/8/9 31
（六）组织结构设计的程序和原则
组织结构设计的程序： (1)确定组织目标；(2)确定业务内容 (3)确定组织结构；(4)配备职务人员 (5)规定职责权限；(6)联成一体 组织结构设计的原则： 1.统一指挥原则；2.分工协作原则 3.权责一致原则；4.集权与分权相结合原则 5.有效管理幅度原则；6.弹性结构原则 7.经济原则
28
2018/8/9
（三）基本步骤
1.建立领导体制
2.建立独立部门，设立专门的职能
3.制定计划
4.对组织的现有文化进行评估
5.目标组织文化的设计
6.实施计划
29
2018/8/9
（四）组织文化优劣的评价标准
1.民族性标准
2.制度性标准 3.时代性标准 4.个异性标准
2018/8/9 25
例如：海尔的企业文化
海尔精神：“敬业报国，追求卓越” 海尔作风：“迅速反应，马上行动” 海尔的管理模式：“OEC管理法” 海尔名牌战略：“要么不干，要么就争第一” 海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷” 海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品” 海尔服务观：“用户永远是对的” 海尔技改观：“先有市场，再建工厂” 海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马” 海尔目标：“21世纪初，进入世界500强”
26
2018/8/9
（四）影响组织文化的因素
1.民族文化
2.制度文化 3.外来文化 4.组织传统 5.个人文化
2018/8/9
6.行业文化
7.地域文化
27
二、组织文化的建设
(一)涵义
是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不 良文化的过程。
（二）内容
1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精神 2.坚持以人为中心，全面提高员工素质 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象
2018/8/9 6
第二节 组织设计
一、组织设计的根本任务 是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 步骤：1）职务设计与分析; 2）部门划分; 3）结构形成。 二、组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合 权责相等 命令统一
2018/8/9 7
三、组织工作的基本问题
2018/8/9 11
六、组织结构的基本类型
“扁平化” ：现代组织结构变化 新趋势
直线型
2018/8/9
直线职能型
矩阵型
网络型
12
1、直线型
厂长 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 班组长
2018/8/9
13
直线型优缺点
特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋 部门。 优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确 （3）管理费用低。 缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误 （3）管理比较简单、粗放。 适用对象：小型组织和简单环境。
2018/8/9 16
3、矩阵制
厂长 职能部门 职能部门 职能部门
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
2018/8/9
17
矩阵制优缺点
优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适 应力强（3）可加速工作进度（4）人力、 物力利用率高。 缺点：（1）双重领导（2）对项目负责人 要求高（3）临时性强、人心不稳。
2018/8/9 36Fra bibliotek二、组织变革的动力
（一）组织外环境
1.社会政治环境 2.社会经济环境 3.科学技术环境 4.市场变化环境
（二）组织内部力量 1.组织结构的变化 2.管理分系统的作用
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3.社会心理系统和人的因素
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三、组织变革的阻力
（一）阻碍变革的职工个人心理阻力 1.职业习惯倾向对改革的障碍；2.保守心理对 改革的障碍；3.习惯心理对改革的障碍；4.嫉 妒心理对改革的障碍与破坏；5.求全责备心理 对改革的障碍；6.中游（中庸）对改革的障碍； 7.心理承受力低对变革担心形成的障碍。 （二）组织对变革的阻力 1.对权利和地位的威胁；2.来自组织结构的障 碍；3.资本（或资金）的限制；4.亏损造成的 处境困难；5.组织间的协议或关系造成障碍； 6.社会环境问题造成的障碍。
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5、集团控股型
(H型结构,Holding company）
集团公司（母公司）
关联公司
委 派 产 权 代 表
绝对控股
相对控股
一般参股
子 公 司
母公司
子 公 司
子 公 司
关 联 公 司
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6、网络型（虚拟型）
自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己 的品牌、自己的客户，这些曾经是企业引以为骄傲的企业特 点 管理咨询公司 广告代理商 独立的研发 机构
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有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理 层次、下属工作的性质、计划的完 善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备 情况和工作地点的相似性） 工作环境
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五、集权与分权
权力类型:1）专长权;2）个人影响权;3）制 度权（职权）,而其中主要的就是制度权 （其实质就是决策权）。 集权与分权考虑的主要因素： 1 从经营环境和业务活动的性质； 2 从组织规模和空间分布角度； 3 从决策的重要性和管理者的素质重大决策 趋向于集权； 4 从对方针政策一致性的要求和现代控制手 段的使用情况；
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四、组织发展
1.组织的发展趋势 (1)组织体系的发展趋势 组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。 (2)组织结构的发展趋势 现代的社会组织随着结构形式多样化的发展 , 不同 程度的由集权走向分权。 (3)组织管理的发展趋势 在未来的组织中,管理将变为一种更智能性的活动 , 而且将要求更有效地使用知识,管理者知识老化的 时限将变得更短。