组织行为学
组织行为学的名词解释
组织行为学的名词解释组织行为学（Organizational Behavior）是研究人们在组织中的行为模式和互动关系的学科，并通过理论和实践来推动组织效能和员工满意度的提升。
本文将深入解释组织行为学中的几个重要名词，包括组织结构、领导风格、团队文化和员工动机。
一、组织结构组织结构是组织中各个部门、岗位和个人之间的关系和权力分配的方式。
它可以分为垂直结构和水平结构，垂直结构包括有多少层级和权威的分配，而水平结构则决定了不同部门之间的沟通和协作方式。
组织结构的设计可以影响员工的工作效率、工作满意度和创造力。
一种常见的组织结构是分工明确的职权制，但也有其他形式的结构如矩阵式和平坦式等。
二、领导风格领导风格是指领导者在组织中对员工的行为和工作方式的影响方式。
研究发现，领导风格可以分为权威型、民主型和任务型领导风格等。
权威型领导者通常会直接下达指令，对员工进行严格管理和控制；民主型领导者更注重员工参与和协作的决策过程；而任务型领导者重视员工完成工作任务的效率和目标实现。
领导风格对员工的动机和满意度有着重要的影响，选择合适的领导风格可以激发员工的积极性和创造力。
三、团队文化团队文化是指在组织内部形成的共同的行为模式和价值观。
团队文化是由组织成员共同创造并共同遵守的，它可以在团队中起到凝聚力和推动力的作用。
团队文化可以分为理念型、支持型和创新型文化等。
理念型文化强调共享的价值和信仰；支持型文化注重员工支持和关怀的氛围；创新型文化鼓励员工的创新和实验。
团队文化对于员工的归属感和工作满意度有重要影响，良好的团队文化可以吸引和留住优秀的人才。
四、员工动机员工动机是指促使员工积极参与工作、努力工作的内在和外在因素。
传统的员工动机理论主要包括激励理论、期望理论和需要层次理论。
激励理论认为，员工的动机来自于激励因素，如奖励、晋升和工作环境等；期望理论则侧重于员工对于努力和绩效之间的期望关系；需要层次理论则认为员工有不同层次的需求，如生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
组织行为学(名词解释和简答题)
一、名词解释1、组织行为学：是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
3、个性：是指一个人整个特有的、经常性的、稳定性的心理特征的总和。
4、社会知觉和自我知觉：社会知觉是对社会对象的知觉，包括一个人对另一个人，个人对群体，群体对个人、群体对群体的知觉，以及个人间，群体间关系的知觉，简而言之，社会知觉就是对人和社会群体的知觉。
自我知觉是社会知觉中一种特殊的形式，在个体行为活动中，具有特别重要的地位，个体的自我知觉，既包括对自己心理与行为状态的知觉，则无，又包括对自己的目标与发展途径的认识。
5、价值观：是指一个人对周围的客观事物（包括人、物事）的意义，重要性的总评价和总看法。
6、态度：是指个体对瓮城事所持有的一种持久而又一致的心理和行为倾向。
1、激励：指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。
2、挫折：由于某些主观成分的原因遇到验证以克服的困难，使目标无法实现、需要不能得到满足，这种目标无法实现，需要得不到满足的紧张状态就叫“挫折”3、强化：人或动物为了达到某种目的，在环境的作用下会采取一定的行为。
当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，行为的频率就会增加；当这种行为的后果对他不利时，这种行为就减弱或消失。
这种状况在心理学中被称为“强化”4、群体：组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。
5、群体规范：是由群体成员们建立的行为准则，或是指群体对其成员适当行为的共同期望。
它可以是成文的，也可以是不成文的。
规范起着约束成员行为的作用。
6、群体内聚力：群体对成员的吸引力称为群体内聚内，它包括群体成员与整个群体的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。
7、人际关系：也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系，是人们依靠某种媒介，通过个体交往形成的信息和情感、能量和物质交流的有机渠道。
组织行为学
组织行为学名词解释1.人格（个性）：指一个人区别于他人的、在不同环境中一惯、相对稳定的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。
2.个性心理特征：个性结构中最稳定的、经常表现出来的特征因素，是具有决定意义的成分，它表明一个人比较典型的心理活动和行为特征。
3.气质：是个人心理活动的动力特征，是指不以人的活动的动机、目的和内容为转移的、稳定的心理活动的动力特征（强度、速度、稳定性、灵活性）。
4.性格：是人在对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式中所表现出来的个性心理特征。
5.能力：是作为掌握和运用知识技能的条件并决定活动的效率的一种个性心理特征。
6.感觉：是人脑对作用于感觉器官的客观事物个别属性的反映。
7.知觉：是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性在人脑中的反映。
8.社会知觉：又称社会认知，即个体对他人、群体及自己的知觉。
对他人和群体的知觉是人际知觉，对自己的知觉是自我知觉。
9.印象：指存留在个体头脑中的认知客体的形象。
10.首因效应：最初出现的信息影响最大。
11.近因效应：最新获得的信息影响较大，因为它在时间上离认知者最近。
12.光环效应（晕轮效应）：个体对认知对象的品质一旦形成某种倾向性印象，就会用它评价认知对象的其它品质。
13.刻版印象：人们通过自己的经验形成对某类人或某类事较为固定的看法。
14.定势效应：在人们头脑中存在关于某一类人的固定形象，当我们认知他人时，常有一种不自觉的准备状态，按其外部特征进行归类，从而产生出定势效应尤其是初见。
15.态度：是个体对所处环境中的人物、事情及其它客体所持有的一种具有持久性、一致性的内在心理和行为倾向。
16.正式群体：指那些由官方正式文件明文规定的群体。
17.非正式群体:指未经官方正式规定、自发形成的群体。
18.社会助长作用：也称社会促进，是指个体完成某种活动时，由于他人在场而提高了绩效的现象。
他人在场的形式有实际在场、隐含在场、想象在场。
19.社会抑制作用：指个体在与其他群体成员一起完成某种任务，或者有其他人在场时，会导致个体付出的劳动比单独时偏少，效率不如单独完成任务时高。
组织行为学
第一章导论劳动力多元化：意味着组织在性别、种族、国籍方面的构成越来越多样化。
工作场所的越轨行为：（1）违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。
组织规则是指明令禁止某些行为的公司的政策，大家共享的隐性规则。
（2）越轨行为：侮辱同事、行窃、过度传播流言、蓄意破坏组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运转和作用。
什么是组织行为学？组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
第二章个体行为的基础心理能力（7个维度）：心理能力即从事那些心理活动所需要的能力，包括七个维度，即算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。
行为塑造：管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为。
行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
强化对组织行为影响的结论：（1）一些强化类型对行为的改变十分重要（2）在组织中，一些奖励类型比另一些类型的效果更佳（3）学习发生的速度及其效果的持久性取决于施加强化的时机。
操作性条件反射：理论认为行为是其结果的函数。
通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。
但是把人的心理排除在人的行为影响之外，这是这一理论的缺陷。
能力与工作的匹配问题：为了达到高工作绩效而对人的具体的心理能力和体质能力两方面的要求，取决于该工作本身对能力的要求。
当二者的匹配不良是，会出现什么结果呢？员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利；当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时，可能会使组织缺乏效率，员工的满意度降低，尤其当员工渴望施展自己的才华时，他们会因工作的局限性而灰心丧气。
第三章工作态度态度：关于物体、人物和事件的评论性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。
组织行为学
OB重点集合第一章导论1.组织行为学定义和对其有贡献的学科定义：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是利用这些知识改善组织绩效。
有贡献的学科：心理学、社会学、社会心理学、人类学。
2.OB模型自变量：（1）个体水平的变量（个人的或传记的特征、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平）（2）群体水平的变量（3）组织系统水平的变量因变量：（1）生产率（2）缺勤率（3）流动率（4）工作场所种的越轨行为（5）组织公民行为（6）工作满意度第二章能力与学习1.能力定义及内容定义：能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。
内容：（1）心理能力：即从事那些如思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。
（2）体质能力：记那些从事技能要求较少而规范性要求较高的工作所需要的能力。
２.情商的五个方面自我意识：了解自己的感觉自我管理：监控自己的情绪自我激励：不断进取的动力感同身受：识别别人的情绪社交技能：与他人的交往3.能力-工作的匹配：高工作绩效取决于该工作本身对具体的心理能力和体质能力的要求，当能力与工作相匹配时，员工的工作绩效便会提高。
4.学习--在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
5.学习理论的内容：（1）经典条件反射（2）操作性条件反射（3）社会学习理论6.行为塑造的方法以及结论方法：积极强化：行为之后，给予积极刺激—行为变的更加可能发生消级强化：行为之后，取消消极刺激—行为变的更加可能发生惩罚：行为之后，给予消极刺激—行为变的更不可能发生忽视：取消所有强化物—行为变的不可能发生结论：（1）积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。
（2）惩罚和忽视消弱了行为，并减少了以后类似行为发生的频率。
7.强化程序和结论：程序：（1）连续强化：每一次理想行为出现时，都给予强化（2）间断强化：只对部分理想行为给予强化。
a固定时距：每隔一段固定的时间给与强化。
什么是组织行为学
一、什么是组织行为学？其有何特点？组织行为学是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力,以便更有效地实现组织目标的一门学。
组织行为学的特点有三：1、边缘性、综合性。
组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性综合性学科。
2、两重性。
组织行为学又是一门具有两重性的学科。
它既有与组织中人的行为生物性特征相联系的反映人的行为一般规律的属性即自然属性,又具有反映人的社会活动规律的社会属性即阶级性.3、实用性。
组织行为学相对于心理学、社会学、人类学等学科来说,它是属于应用性科学.目的是紧密联系组织管理者的工作实际,提高他们的工作能力，改善组织的工作绩效.二、研究和应用组织行为学有何重要意义？有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性。
有助于知人善任,合理地使用人才。
有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力。
有助于提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系。
有助于组织变革和组织发展。
三、试述组织行为学的产生与发展过程。
组织行为学是在管理学特别是组织管理学和人事管理学的基础上产生和发展而来的,是管理科学的新发展。
1、由组织管理学到组织行为学：托马斯·彼得斯和罗伯特·小沃特曼在1982年出版的《寻求卓越的经营之道》一书中提出,组织管理学的发展经历了四个阶段，有四种类型：⑴20世纪初――30年代以泰罗、法约尔、韦伯为代表的科学管理学派,把组织看成一个封闭的系统,把组织中的人看作是理性的“经济人".⑵20世纪20年代――60年代以梅约、麦格雷戈、巴纳德、塞尔兹尼克为代表的行为学派,把组织看成一个封闭的社会性的模式,把人看成“社会人"。
⑶20世纪60年代――70年代以钱德勒、劳伦斯、洛希为代表的管理科学学派把组织看做是开放的理性模式.⑷20世纪70年代以后以维克、马奇为代表的综合性的现代管理学派,把组织看作一个开放的社会性模式，强调人是企业组织的中心。
组织行为学
第一章1、组织行为学：是指探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，从而运用这些知识来实现组织行为有效性的学科第三章1、刻板印象：是指过度推论、过分简单化的对人们的个性进行推断的自我知觉现象。
它是基于人们在某一社会群体中的身份，把某些特征赋予他们的过程2、参照框架理论：假设个体的判断和认知不仅受到认知或心理因素的影响，而且是发生在一个恰当的参照框架下的，这里的参照框架指的是“一套控制感知性认识、逻辑评价或社会行为的标准、信仰或假设”3、虚假同感效应：指的是我们对他人的信仰和特质与自己的信仰和特质之间的相似程度的高估4、晕轮效应：人们在观察别人时，对这个人的某个方面、品质或特征有非常冲突的知觉，起到了一种类似于晕轮的作用，从而影响了对这个其他特征的知觉，造成以点概面、以偏概全的后果。
5、期望效应：指的是预先的期望会抑制个体对事物的认识，知觉过程对信息的选择、对知觉对象的解释，都会偏向知觉主题预期的方向6、归因理论：就是解释我们如何确定自己以及他人行为原因的理论7、归隐的三要素（凯利）：哈罗德﹒凯利提出了一个解释人们怎样决定他人行为的原因的模型，他认为进行归因时人们关注三个主要因素，即一致性、一贯性、特殊性8、自立性偏差：人们倾向于更好的表现自己9、基本归因偏差：人们在归因时往往忽视情境的影响，而高估个人因素如智力、能力、动机、态度和人格等的影响，哪怕别人的行为很明显受到了情境的左右10、情绪智力：是指感受和表现情绪、促进情绪思考、理解和情绪分析以及调节个人和他人情绪的能力11、态度的心理结构由三种成分组成：知觉成分，情感成分和行为意向成分，合称态度的ABC模型12、压力的来源：组织压力源和生活压力源⑴组织压力源：任务压力源、角色压力源、人际压力源、物理压力源① 任务压力源：任务压力源是指工作任务相关的压力源② 角色压力源：角色总是与组织或群体中某一位置的与其行为相联系，组织或群体中的个体会面临角色的要求，包括正式和非正式的要求。
什么是组织行为学
第一节组织行为学的概念、研究内容与研究方法一、什么是组织行为学组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述：组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用性的学科特点。
组织行为学研究范围------ 定位于组织系统。
组织行为学研究的重点--------组织中的行为特征及其规律性。
组织行为学研究的目的---------提高组织运行的有效性，即组织行为学的自变量可以理解为个体行为，群体行为，组织行为。
而组织行为学的因变量可以包括生产效率、工作的满意度、工作的流动性、缺勤情况等四项因素。
二、组织行为学研究的主要内容1 个体行为个体是组成组织的基本单元和细胞，直接影响组织的整体素质。
人的行为存在着共性与特殊性。
对“共性”的研究是组织决策重要的依据条件。
对“特殊性”的研究，如人的能力，气质，知觉与态度，乃至价值观等差异的研究，有助于更好地运用激励机制，合理运用人力资源和开发人的潜能，提高组织的效率。
美国学者霍夫斯德（Greet Hotstede）认为，人的个性受到态度、价值观、文化差异的巨大影响，表现为四个维度：(1个人主义/集体主义:前者强调以个人为核心，趋向建立松散的社会结构（如美、英、荷兰等）,后者强调集体为核(2心，趋向建立紧密型的社会机构（如诸多亚洲国家）。
(3权力距离:表现为人们权力、权威、尊敬和崇拜的程度。
权力距离大的社会，人群表现为组织内权力差异的认可以及对权威的尊重。
反之，则表现为上下级之间更多的平等。
(4确定性规避:表现为社会人群对社会前景的估计以及对待风险和安全感的态度。
高不确定规避的社会，其成员常表现为不安，并能对风险泰然处之（如瑞士、北欧等国生活数量与生活质量:前者强调自信和物质主义（如日本、美国），后者强调人与人之间关系的和谐与相互关心（如北欧国家）。
2群体行为群体是指个人的集合。
表现为三个特征：(1群体是一群人的集合。
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《组织行为学》大作业一、联想国际化2013年7月11日，权威市场调研机构IDC、Gartner分别发布了全球PC行业第二季度统计报告，两家的报告均显示，联想第二季度的全球市场份额达到16.7%，超越惠普成为全球第一大PC厂商。
然而，联想的成功并非一帆风顺。
从2004年并购IBM的PC事业部以来，联想一度陷入经营困境。
请你从组织行为的角度，结合联想国际化过程中的实际案例，运用某一项组织行为理论进行分析，阐述联想国际化经营管理中的成败得失。
自2005年5月完成对IBM个人电脑业务收购后，联想集团将总部已到了美国罗利，在全球66个国家建立了分支机构，业务版图涵盖160多个国家和地区，年营业额达164亿美元，成功进入全球500强企业行列。
随着并购IBM个人电脑业务成功，联想一下从一家中国本土公司成为了跨国企业。
在此之前，联想只是中国的一家民营企业，整个管理团队都是中国人。
杨庆元也只有在中国的管理经验，联想急需一个国际化管理团队。
为了尽快熟悉、了解西方文化，贴近全球客户，当然同时也是为了更好地管理联想的国际业务，杨庆元加强了英语语言学习，举家搬迁到了美国，很快就能用英语自如的交流甚至演讲，开拓了全球视野，首先使自己变成了一个名副其实的国际化指挥官。
与此同时，为了延揽经验丰富的国际化高端人才，杨庆元除了出任董事长一职，不再担任CEO，而是聘请原IBM负责个人电脑业务的史蒂夫-沃德担任CEO。
7个月后根据业务的需要，又聘请原戴尔公司负责亚洲业务的威廉-阿梅里奥替换沃德成为新一任CEO。
并购之处，很多来自IBM，戴尔的外国员工担心会受到排斥，整个管理团队中弥漫着一种不信任的情绪。
这种情绪，经杨庆元，沃德和阿梅里奥等高管的身体力行，及时得到了消除。
并购后在联想的近200名高管中，国际高管占到30%；三年后，在联想300人高管团队中，国际高管达到60%。
以上联想的18位顶级高管中有12位是非中国国籍的全球领导人。
杨庆元已经为联想组建了一个真正的，稳定的国际化团队。
除了聘请大量的非中国籍人员加入团队，联想还实施海归计划，在全球寻找那些有开拓精神，有全球化管理经验的华裔高级经理人。
1、请自行搜索有关联想公司国际化的资料，用于案例分析。
资料内容可以侧重于任何方面，例如联想并购之后国际化团队管理，领导力，新公司的员工激励，组织公平，组织文化，组织变革等等。
在大作业中简要呈现你搜集的素材作为论述的基础。
2、结合组织行为理论开展分析。
明确你所运用的是哪一种组织行为理论并简单介绍该理论内容。
3、1500字以上，手写和打印均可。
请注意写明班级、学号、姓名。
4、最后一次课交纸质大作业，手写打印均可。
过期不接受，电子文档无效。
5、十一年前的一个金秋，年轻的杨元庆率领一帮联想高管前去美国硅谷考察学习，在参观访问了IBM、微软、惠普、英特尔等IT业巨头后，杨元庆等人不但没有因联想与这些企业的巨大差距而产生畏惧心理，反而豪气凌云地提出“联想在十年内进入世界知名品牌行列”的目标。
2011年，在并购IBMPC业务六年后，联想集团郑重宣布：成功实现国际化。
那些曾将杨元庆的豪言理解为一种年轻气盛的人，怎么也没想到，十一年之后，他真的做到了，甚至远远超过了当年设立的远大目标。
著名丹麦哲学家克尔凯郭尔在《基督教的激情》中说“只有向后看才能理解生活；但要生活好，则必须向前看。
”企业和人具有同样的生存目的，一家依靠20万元起家的企业，凭借的正是不断“向前看”的精神，才让自己在风云诡谲的竞争中脱颖而出，成就了一个值得我们夸耀的“崛起”。
回首来时路，联想的成长道路上充满了艰辛和激情，洒满了苦咸的汗水和欢悦的笑声。
从2000年开始，谈论联想的书开始陆续出版，比较有名像《联想无限》、《联想再造》，这些书都反映了联想一路走来的颠簸故事。
但这些书大部分是在宏观的基调中或讲述柳传志的创业故事，或全景式的描写联想的成功，鲜少有具体论述联想国际化路径中的酸甜苦辣。
而这本《再联想》无疑添补了这项空白，是了解近十年来联想国际化征程最好的一部书。
作者张小平根据多年来对联想的观察和了解、对创始人柳传志的采访、以及对联想集团的实地调查研究，截取联想发展进程中最重要阶段---走向世界的十年来描述联想精神，客观而详尽地述说了联想从科技公司向国际化集团公司转型的艰辛历程。
实现国际化是每个中国企业的梦想，但是在中国真正实现国际化的企业没有几家，可是联想成功了，并且不败反强。
我们当然会问，它是如何做到的呢？对此，作者分别从联想国际化的战略创新、业务模式、团队建设、企业文化、品牌推广，以及市场打造等多个方面，披露了联想是如何一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险，成为中国首家国际奥委会全球合作伙伴、收购IBMPC业务、金融危机中迅速从巨额亏损到全面赢利，甚至进军移动互联网领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。
那么，联想成功的核心秘诀是什么？用柳传志的话说，离不开一个好班子。
那什么才是一个好的班子呢？在这里，作者援引了柳传志谈对班子建设的看法：“建班子是第一位的，先是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
”正是在这种理念的指引下，联想在跨出国际化步伐之前，就已经开始着手排兵布阵建班子了。
要走出国际化，首要是搭建国际化团队，因此在并购IBMPC业务前，联想便已规划好了公司未来国际化后的领导班子。
随后，我们可以看到在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位。
这样的人员布局，让联想避免了企业并购，尤其是中国企业国际化进程中的人员流失、高层“动荡”给企业带来的不利影响。
注重本土人才的成长---这也是搭班子的一步。
早在2000年，柳传志就以“非执行董事”的身份退居二线，将大权移交给未来领导联想国际化的领导人杨元庆，让他独自面对国际市场的惊涛骇浪，经受锤炼和磨砺。
而针对中高层领导班子的培养，联想则实施从并行岗位编制到薪酬预算倾斜；从“储备人才指标化”到“TOP100计划、”“继任者计划”和“国际轮岗计划”等多方面的人才培养机制，培养出了一批优秀的本土国际化人才。
刘军、陈旭东、乔健王晓岩等这些经过“爬雪山、过草地”锻炼出的优秀人才，为联想稳固中国大本营、冲锋印度、保卫俄罗斯，舞动巴西以及攻占北美市场打下了坚实的人才基础。
管理团队对于国际文化能否快速适应及成长，是关系到联想国际化成败的一个核心点，而弥合中西两种文化的最佳路径便是培育出一种新的公司文化。
为此，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的团队沟通文化，提炼出为一个共同目标，不折不挠的“赢文化”，特别是融入了弥合中西两种文化的“鸡尾酒文化”。
杨元庆本人对“鸡尾酒文化”十分重视，据说在他的邮箱里专门设了一个“鸡尾酒文化”文件夹。
从结果看，“鸡尾酒文化”对融合联想并购后多方文化起到了举足轻重的作用，成为一项范围最广、时间最久、系统性最强、参与人数最多的一次文化融合行动。
2008年年底接受《南方周末》采访时，柳传志坦言，从创业以来的十几年时间里，对他影响最深的有两本书：一本是《再造宏基》，一本是《基业长青》。
一本好书如一瓶好酒，可浇胸中块垒。
而这部《再联想》中的联想的这些成长经历、幕后故事以及得失教训，对于无数想走出国门加入国际化行列的中国企业来说，无疑是展学习和研究的好范本，联想的宝贵经验值得吸取。
人才整合为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施: （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。
杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。
（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。
（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。
（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬•沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。
为了整合IBM PCD的业务和适应新的发展趋势，联想在并购后进行了多次人事和架构变动。
联想组织架构及重大人事变动联想在整合中，大批原来的中高层因为各种原因选择了离开。
2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，曾经采访过联想高管的一位记者发现，两年前采访的6位联想高层中，只剩下一人还在联想集团任职。
人才流失也使得联想多年的积累被削弱。
收购IBM PC部门四年后，到2008年两套供应链系统才融为一体。
联想并购IBM PCD的初衷中很重要的一点便是IBM的商用业务毛利非常高，而由于供应链和行政成本居高不下，导致亏损。
成本控制恰恰是联想最擅长的事。
联想希望通过降低IBM PDC部门的“水份”而使得这部分业务盈利。
可惜的是，当联想完成供应链整合的时，2008年正值金融危机的到来，企业IT 支出大幅削减，这也造成联想历史上最糟糕财季的到来。
另外一方面IBM PCD并没有给联想带来强大的品牌和所谓的全球销售网络。
联想收购IBM PCD后才发现，PCD是一个“纯产品部门”，它没有渠道，没有客户资源，它的客户资源掌握在IGS（IBM全球服务部）手里，IBM PCD只有产品销售人员，IGS才有客户。
而在消费市场上，IBM PCD更是先天不足。
比如在1999年左右，IBM因为“发现自己的供应链、团队、业务模式都不适合消费市场，不仅效率低，还很费钱”，便再也没有在欧洲做消费市场的生意。
和中国不同，在成熟的消费市场小型经销商份额非常小，主要的渠道都控制在一些大型零售商手中。
而这些消费市场上的渠道完全需要联想自己拓展。
也就是在这样的背景下，联想在2009年2月进行了组织构架的调整，把全球市场分成成熟市场和新兴市场，此次构架调整的目的是让联想在消费市场上有更好的拓展。
直到2011年4月，联想的消费级产品才出现在美国大型零售商百思买的实体店中。
但和这些零售巨头合作并不是一件容易的事情，因为缺乏品牌影响力，联想被迫降价才有机会和其他产品同台竞争。
在重要的销售渠道百思买，联想和惠普同样配置的电脑，联想必须要卖低50美金才会被允许进店。
对于这样的要求，杨元庆不无心痛的提到“你可以计算下，只有500美金售价的产品卖低50美金，是多大一块利润！”IBM PCD并没有直接给联想带来当初预期巨大品牌效应和完善的全球销售网络。
但整合IBM PCD让联想的管理团队积累了更多的国际化和收购经验。