组织管理六要素32页PPT
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组织管理的六要素
For a flatter world
DISC用处 • 帮助我们了解我们自己 • 帮助我们认识身边的人
For a flatter world
服 从 型
支 配 型 D
C
稳 健 型 S
表 现 型 I
For a flatter world
自然本我/ 天生本我
耐心/步调 能量风格 能量水平
优先级 环境因素
3
专横跋扈 冷酷无情 没有耐心
2
专权 树敌
2
2
1
1
1
Copyright 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司
For a flatter world
0 0 老虎型人生的座右铭：爱拼才会赢！
0
自然本我/ 天生本我
耐心/步调 能量风格 能量水平
优先级 环境因素
耐心/步调 能量耗损
预测指针/ 外在的自己
1、铁路扳道工的选择
For a flatter world
思考：
1、你所在的部门都有哪些规则或制度？ 2、制定这些规则和制度的原因是什么？ 3、我们还存在哪些问题，可以通过什么样的制度去解决？
For a flatter world
第四要素：领导 • 什么是领导？ • 鹦鹉告诉你……
For a flatter world
• • • • •
For a flatter world
认识你自己 • 丹尼尔·戈尔曼 EQ 自我认知 • 詹姆斯·库泽斯 领导力 了解自己
For a flatter world
• 坦率是真正的智慧。 • 本杰明 ·迪斯雷利
For a flatter world
认识你自己---德尔斐神谕 • 个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞察。 • 有自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是 对人对己都秉持一种诚实的态度。
团队管理的六大关键培训教材(PPT 40页)
纳邦员工素质训练之
团队管理的六大关键
1
现象分析
“一个中国人是龙，二个中国人是虫” “一山不容二虎” “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和
尚没水喝”
——如何克服中华民族的劣根性？加强团队协 作能力建设！
2
文化背景
3
主要内容
明确而坚定的目标
知人善任 善于激励与总结
团队领袖
（4）爱兵如子。他说，独立团成立以来，从没丢过一个弟兄。他 为“和尚”报仇的行动，无疑成为爱兵的典范之举，赢得了广大 官兵的爱戴。正因如此，段鹏在他受重伤后才急成那样，爱是相 互的！ ！（亮剑01集24:36）
（5）适当放权。让独立团化整为零，各营自己发展队伍，大大调 动了营长们的积极性。短时间内，壮大了队伍。“这么多人，啥 时钻出这么多人，看来你们身子骨都硬了，个个的都他娘的成了 土财主了。”
33
高效团队管理的关键
5.提升团队成员的协作能力
保持足够的谦虚 多看团队成员的长处 对别人寄予希望 时常反思自我 不断超越自我
34
微软的团队协作精神
微软公司开发了难以计数的产品，管理着数量超过9000个的项目组。究其原因，团队协作精神（Teamwork）是最能 将微软的企业文化与微软强大的竞争力、创造力联系在一起的东西。因为微软是一个开发技术的公司，技术又是靠 人来实现的，实现一种好的技术，创造一种好的产品，都需要有一个好的团队。微软的团队协作精神主要表现在以 下几方面：
17
给条路走（目标）：刘备收关羽
关羽从小就学了一身敌万人的高级功夫，把兵 书背得滚瓜烂熟，又在私塾里接受了孔孟之道 ，是个想立功的汉子。他不在乎土豪恶霸，却 很自然地拜在了刘备“情义”的紧箍咒下。 但关羽过了几年流浪汉的日子，滋味不好受， 一听说跟随的是个大有来头的大哥，知道好运 来了！ 这样情投意合的兄弟，拧成一把厉害 的皮鞭，干事业就有力量了。——刘备用温柔 的抚摸手法，让关羽酥酥软软地为他心甘情愿 地卖命。
团队管理的六大关键
1
现象分析
“一个中国人是龙，二个中国人是虫” “一山不容二虎” “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和
尚没水喝”
——如何克服中华民族的劣根性？加强团队协 作能力建设！
2
文化背景
3
主要内容
明确而坚定的目标
知人善任 善于激励与总结
团队领袖
（4）爱兵如子。他说，独立团成立以来，从没丢过一个弟兄。他 为“和尚”报仇的行动，无疑成为爱兵的典范之举，赢得了广大 官兵的爱戴。正因如此，段鹏在他受重伤后才急成那样，爱是相 互的！ ！（亮剑01集24:36）
（5）适当放权。让独立团化整为零，各营自己发展队伍，大大调 动了营长们的积极性。短时间内，壮大了队伍。“这么多人，啥 时钻出这么多人，看来你们身子骨都硬了，个个的都他娘的成了 土财主了。”
33
高效团队管理的关键
5.提升团队成员的协作能力
保持足够的谦虚 多看团队成员的长处 对别人寄予希望 时常反思自我 不断超越自我
34
微软的团队协作精神
微软公司开发了难以计数的产品，管理着数量超过9000个的项目组。究其原因，团队协作精神（Teamwork）是最能 将微软的企业文化与微软强大的竞争力、创造力联系在一起的东西。因为微软是一个开发技术的公司，技术又是靠 人来实现的，实现一种好的技术，创造一种好的产品，都需要有一个好的团队。微软的团队协作精神主要表现在以 下几方面：
17
给条路走（目标）：刘备收关羽
关羽从小就学了一身敌万人的高级功夫，把兵 书背得滚瓜烂熟，又在私塾里接受了孔孟之道 ，是个想立功的汉子。他不在乎土豪恶霸，却 很自然地拜在了刘备“情义”的紧箍咒下。 但关羽过了几年流浪汉的日子，滋味不好受， 一听说跟随的是个大有来头的大哥，知道好运 来了！ 这样情投意合的兄弟，拧成一把厉害 的皮鞭，干事业就有力量了。——刘备用温柔 的抚摸手法，让关羽酥酥软软地为他心甘情愿 地卖命。
管理学—组织、管理与管理者(ppt 349页)
效率 (Efficiency) 「目標追求的成本效益考量」 「把事情做對」 (Do the Thing Right)
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
《管理学第六章组织》PPT课件
10-
14
规范化
工作的标准化程度 员工的行为由规则和工作程序决定
• 机械式组织与有机式组织
机械式组织
--严格的层级关系
--固定的职责 --高度规范化 --正式的沟通渠道 --集权决策
有机式组织
--合作关系
--不断调整的职责 --低规范化 -－非正式的沟通渠道 -－分权决策
10-
16
本章内容
▪ 过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动 下属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官 僚主义。
10-
13
影响集权与分权的因素
▪ 组织规模大小 ▪ 决策的重要性程度 ▪下级管理者的素质 ▪ 控制水平的高低 ▪ 环境的动荡程度
➢ 越大，越倾向于分权
➢ 越重要，越倾向集权 ➢ 越差，越倾向集权 ➢ 越高，越加强原有倾向 ➢ 重要的倾向集权，次要 的倾向分权
学习型组织
领导 • 共享愿景 • 合作
信息共享 • 开放 • 及时 • 准确
32
感谢下 载
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
混合式结构（Mix structure)• Nhomakorabea总裁
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
燃
化
料
学
产
制
品
品
部
部
润
设
滑
备
剂
部
产
品
部
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
• 组织设计内容：
•
提供组织机构图、岗位结构图和部门职能、岗位说明书
《组织管理》PPT课件
▪ 组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供 这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队（Work Team）：组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内 容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
19
2、划分部门
部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化（customer departmentalization）
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
＋ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
－ 职能的重复配置
－ 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化（process departmentalization）
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供 这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队（Work Team）：组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内 容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
19
2、划分部门
部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化（customer departmentalization）
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
＋ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
－ 职能的重复配置
－ 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化（process departmentalization）
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
管理学组织管理PPT课件
1、委员会组织的优点
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）有效协调。
（4）鼓励参与。
16
第16页/共72页
2、委员会组织的缺点 （1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。 （2）责任不明确，委员的责任感不强。 （3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。 （4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了
将导致组织效率的降低。
13
第13页/共72页
2.2 事业部制
事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干 分公司或事业部。
董事会
总经理
计划部
人力资源部
财务部 技术部
A事业部
B事业部
C事业部
职能部门
职能部门
甲工厂
乙工厂
丙工厂
图5－2 事业部制
14
第14页/共72页
1、事业部制的优点。 （1） 采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日
常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。 （2） 各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事
业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策 略，更好地把握机会，适应市场。
（3） 便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。 （4） 有利于培养和造就一批高级管理人才。 2、事业部制的缺点。 （1）失去了职能部门内部的规模经济。 （2）事业部之间缺乏协调。 （3）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。 （4）产品线的整合与标准化变得困难。
来管理。
33
第33页/共72页
精细阶段的特点：
• 通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危 机。
• 贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能， 官僚制可能达到了极限。
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）有效协调。
（4）鼓励参与。
16
第16页/共72页
2、委员会组织的缺点 （1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。 （2）责任不明确，委员的责任感不强。 （3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。 （4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了
将导致组织效率的降低。
13
第13页/共72页
2.2 事业部制
事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干 分公司或事业部。
董事会
总经理
计划部
人力资源部
财务部 技术部
A事业部
B事业部
C事业部
职能部门
职能部门
甲工厂
乙工厂
丙工厂
图5－2 事业部制
14
第14页/共72页
1、事业部制的优点。 （1） 采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日
常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。 （2） 各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事
业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策 略，更好地把握机会，适应市场。
（3） 便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。 （4） 有利于培养和造就一批高级管理人才。 2、事业部制的缺点。 （1）失去了职能部门内部的规模经济。 （2）事业部之间缺乏协调。 （3）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。 （4）产品线的整合与标准化变得困难。
来管理。
33
第33页/共72页
精细阶段的特点：
• 通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危 机。
• 贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能， 官僚制可能达到了极限。
组织管理精品PPT课件
a.大跨度组织
b.多层次组织
管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工 作部门或其领导直接管理的下属的数目。
管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织 规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关 系：
幅度×层次＝规模
这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越 大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小， 则管理层次就会增加。
（3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定 的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即 决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上， 对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工 作任务的完成。
（4）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门 的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位， 岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一 致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工 作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落 实工作人员。
供应商
（3）矩阵制管理组织形式
领导
项目A 项目B 项目C
专业部门1 A1 B1 C1
专业部门2 A2 B2 C2
专业部门3 A3 B3 C3
专业/人事组织关系 项目组织关系
图5-7 矩阵项目组织
专业部门4 A4 B4 C4
建设项目管理组织方式
（1）建设单位自管方式
一般是建设单位设置基建机构，负责建设项目 管理的全过程，如支配资金、办理各种手续及准 备场地，设计招投标、采购设备、施工招标，验 收工程。
（5）制定工作制度和工作流程。组织策划的最后 一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的 基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工 程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子 组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整 而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的 进行。
组织管理ppt课件
有限的，这就是管理幅度作为组织设计一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。