可口可乐流程优化案例
企业改革成功的例子
企业改革成功的例子以下是 7 条关于企业改革成功的例子：1. 还记得当年的苏宁吗？那简直就是家电零售界的巨头！但后来市场竞争变得激烈无比呀，苏宁毅然决定进行数字化改革。
他们大力发展线上业务，与各大电商平台合作，哇塞，这效果简直惊人！就像一只沉睡的狮子突然觉醒，一下子又重回巅峰，这改革多牛啊！2. 想想诺基亚，曾经手机界的霸主呀！可当智能手机潮流来袭，他们差点就被淘汰咯。
但人家奋起直追，进行全方位改革，专注研发新技术，调整产品结构。
这不，现在又在市场上占据一席之地，这不是成功逆袭是什么！3. 通用电气曾经面临诸多挑战呢，但是他们可没退缩！开展大刀阔斧的改革，精简业务，聚焦核心竞争力。
这不就像一艘大船调整航向，重新驶向成功的彼岸吗？他们的改革不就是一个绝佳的案例吗！4. 哎呀，可口可乐也经历过坎坷呢！面对消费者口味的变化和市场竞争，他们果断进行产品创新改革。
推出各种新口味、新包装，一下子又抓住了消费者的心。
这不就跟变魔术一样神奇，改革成功得让人佩服！5. 沃尔玛大家都知道吧！有一段时间也是遭遇困境。
但人家积极改革运营模式，加强供应链管理，提升服务质量。
这不就跟给自己打了一针强心剂一样，立马又活力四射，这改革能不成功吗！6. IBM 当年也是到了关键时刻呀！但他们厉害呀，迅速进行战略转型改革，向云计算、人工智能等领域进军。
这简直就是华丽转身嘛，改革的效果那是杠杠的！7. 福特汽车曾经也碰到瓶颈哟！不过他们通过引进先进技术，优化生产流程等一系列改革举措。
这不就如同汽车换上了超强引擎，又风驰电掣起来，改革果然厉害呀！总之，这些企业的改革成功告诉我们，只要敢拼搏、有策略，企业就能在变革中迎来新的生机与活力！。
可口可乐公司的ERP模式简介
可口可乐公司的ERP模式简介引言ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源规划的缩写，指的是一种集成管理各种业务流程和功能的系统。
可口可乐公司是世界上最大的饮料公司之一，他们的ERP系统扮演着关键的角色，在公司的运营和管理中发挥着重要的作用。
本文将介绍可口可乐公司的ERP 模式，包括其概述，功能和优势。
ERP模式概述可口可乐公司的ERP模式是一个综合性的企业管理系统，涵盖了各个部门和业务流程。
该系统包括供应链管理、生产管理、销售管理、财务管理等多个模块，通过实时数据交互和集成，实现了全面的企业资源管理。
为了适应不同国家和地区的业务需求，可口可乐公司的ERP模式具有灵活性和可定制性。
以GlobaLink系统为例，该系统是可口可乐公司全球范围内使用的标准ERP解决方案，通过标准化流程和数据模型，实现了全球各地业务的一体化管理。
ERP模式功能供应链管理可口可乐公司的ERP模式通过供应链管理模块，实现了原材料采购、生产计划、仓储物流等环节的协调和优化。
通过与供应商、生产厂商以及物流公司的信息交互，ERP系统能够实时跟踪供应链的各个环节，确保原材料的及时供应和产品的准时交付。
生产管理在生产管理方面，可口可乐公司的ERP系统能够协调生产计划、生产调度和设备维护等活动。
通过集成生产线设备的监控系统，ERP系统能够实时监测生产情况，及时修正生产计划，并提供生产数据分析，以改进生产效率和质量。
销售管理可口可乐公司的ERP系统集成了销售管理模块，支持销售订单的处理、库存管理和销售数据分析等功能。
通过实时库存信息和订单跟踪，ERP系统能够帮助销售团队优化客户订购流程，提升交付速度并减少库存损耗，从而提高销售业绩。
财务管理财务管理是企业管理中不可或缺的一部分，可口可乐公司的ERP系统通过集成财务管理模块，实现了财务数据的整合和分析。
该系统支持财务报表的生成、成本分析和预算控制等功能，为管理层提供了准确的财务数据，帮助他们做出明智的决策。
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国市场的进军之路。
将本土化思考，本土化行动的思想战略应用于实践中。
二市场营销战略1市场竞争战略谈到可口可乐的竞争对手毫无疑问就是百事可乐公司了，我们经常在自己的消费过程中依据自己的喜好在两家公司之间做出选择。
可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。
3A即是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。
从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在Pervasiveness、物有所值Priecetovalue、首选品牌Preferece”3P比3A要更为主动。
而百事可乐则以百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。
这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。
然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。
当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。
但是，战略绝对不能更换。
这也正是为什么百事可乐并始终没有超过可口可乐公司的主要原因之一。
单对双方针对中国市场的竞争来说，可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。
为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。
在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动也越来越具有中国本土味。
在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。
然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。
可口可乐的竞争战略可以如下表概括出可口可乐的优势s、劣势w、机会O和威胁T 下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略目前可口可乐公司是饮料业的市场领先者。
可口可乐物流案例分析报告
多元化运输方式
可口可乐采用公路、铁路、水路和航 空等多种运输方式，根据产品特性和 客户需求灵活选择，提高运输效率。
运输与配送模式
干线运输
可口可乐通过大型运输企业合作， 实现干线运输的规模化和专业化，
降低成本并提高运输效率。
支线配送
在区域配送中心和省级配送中心之 间，可口可乐采用灵活的支线配送 模式，满足不同地区和客户的个性 化需求。
库存优化策略
可口可乐采用多种库存优化策略，如ABC分类法、定期盘点、安全 库存设定等，提高库存周转率并降低资金占用。
03
物流系统挑战及问题识 别
运输成本压力
01
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03
燃油价格波动
全球燃油市场价格波动对 运输成本造成直接影响， 使得可口可乐在物流运输 方面面ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成本压力。
运输距离过长
部分地区的分销网络布局 不够合理，导致运输距离 过长，增加了运输成本和 时间成本。
整体效益评估
综合评估物流优化方案对可口可乐公司整体效益的影响，包括成本节 约、销售额提升、客户满意度提高等方面。
06
总结与展望
项目成果总结回顾
物流网络优化
通过重新规划物流网络，减少运输环节和降低库 存，提高了物流效率。
信息化技术应用
引入先进的物流信息系统，实现了物流信息的实 时更新和处理，提高了决策效率和准确性。
信息系统
开发适合可口可乐物流需求的物流管 理系统，包括运输管理、仓储管理、 配送管理等模块。
预期成果和效益评估
运输成本降低
通过优化运输路线和增加运输车辆，降低单位运输成本，提高运输效 率。
仓储效率提升
采用先进的仓储设备和管理系统，提高仓储效率，减少库存积压和浪 费。
精益学堂知识点总结
精益学堂知识点总结精益学堂是一个提供精益生产知识和培训的平台，致力于帮助企业提高生产效率、降低成本、提升质量，并且提高员工的工作满意度。
在精益学堂上，学员可以学习到包括精益生产原理、方法、工具和案例分析在内的各种精益知识。
在这篇文章中，我们将总结精益学堂上的核心知识点，包括精益生产的基本原则、精益工具和技术，以及精益实践中的注意事项和成功案例。
1. 精益生产的基本原则精益生产是一种以最大限度地满足客户需求为目标，通过消除浪费、持续改进和最大化价值流动来提高生产效率和质量的管理方法。
精益生产的核心原则包括价值、价值流、拉动生产、精益组织和持续改进。
价值：价值是客户愿意为产品或服务支付的内容。
在精益生产中，价值是通过对产品或服务进行价值流分析来确定的，只有对客户有用的活动才被认为是有价值的。
价值流：价值流是产品或服务从原材料到最终客户之间的所有活动和流程。
通过价值流分析，可以识别出产生浪费的环节，并且提出改进方案。
拉动生产：拉动生产是指根据客户需求进行生产，而不是按照预定的生产计划来进行生产。
拉动生产可以减少库存、提高生产效率，并且更好地满足客户需求。
精益组织：精益组织是指具有清晰的目标、良好的沟通和高效的决策机制的组织。
在精益组织中，每个人都要求主动参与持续改进，并且按照价值流进行工作。
持续改进：持续改进是精益生产的核心，通过不断地发现、分析和解决问题，持续提高生产效率和质量。
持续改进需要建立良好的反馈机制和学习文化。
2. 精益工具和技术精益生产中使用的工具和技术包括价值流图、业务流程改进、5S整理、标准化工作、单点生产、全面生产维护、快速换模、持续流、质量控制等。
这些工具和技术可以帮助企业识别和消除浪费，提高生产效率和质量。
价值流图：价值流图是对价值流程进行可视化和分析的工具，可以帮助企业识别出其中的浪费和瓶颈，从而提出改进方案。
业务流程改进：业务流程改进是通过对业务流程进行分析和优化，来消除浪费和提高效率。
环境变化对企业管理的影响与优化
环境变化对企业管理的影响与优化引言环境变化是当今世界面临的最重要的挑战之一。
随着全球化进程的加速和科技进步的迅猛发展，环境问题不再是一个国家或地区的问题，而是全球性的挑战。
在这个背景下，企业管理也面临着前所未有的压力和挑战。
本文将探讨环境变化对企业管理的影响，并提出相应的优化策略。
一、环境变化对企业经营的影响1.1 资源稀缺性与成本提升环境变化导致资源稀缺性的加剧，例如能源、水资源等。
资源的稀缺性使得企业在经营过程中面临着更高的成本压力。
1.2 消费者需求转变环境变化引发了消费者对环保产品和服务的需求增长。
企业需关注消费者趋向，调整产品和服务的策略，以满足市场需求。
1.3 法规和政策变动环境问题对政府和国际组织的关注度越来越高，进而导致了环境相关法规和政策的不断出台和修改。
企业需要遵守这些法规和政策，否则将面临高额罚款和声誉受损的风险。
二、优化企业管理的策略2.1 提高资源利用效率企业可以通过技术创新和流程优化来提高资源利用效率。
例如，引入节能技术和设备，改进生产流程，减少能源浪费。
2.2 推动可持续发展可持续性是企业管理中至关重要的一个方面。
企业应该注重经济、环境和社会的平衡发展，通过绿色供应链管理、回收利用、环境保护等措施，推动可持续发展。
2.3 创新产品和服务企业需要根据消费者的需求转变，推出符合环保要求的创新产品和服务。
通过研发环保型产品和提供环保解决方案，企业能够抢占市场份额，并提高企业形象。
2.4 建立合作伙伴关系面对环境变化带来的挑战，企业单打独斗难以应对。
建立合作伙伴关系，与其他企业、非政府组织、政府合作，共同应对环境挑战，实现共赢。
三、案例分析：可口可乐公司对环境变化的适应和优化可口可乐公司是一个在全球范围内运营的大型跨国公司，也面临着环境变化带来的挑战。
该公司通过以下几个方面来适应和优化：3.1 能源管理可口可乐公司积极推行能源节约和环保措施，例如在生产过程中采用节能设备和技术，并优化运输和物流，减少能源消耗和碳排放。
精益求精的事例
精益求精的事例精益求精是一个不断追求卓越、不断创新的理念，在各行各业都有广泛应用。
以下是一些精益求精的具体事例，希望能够对大家有所启发。
1. Toyota的精益生产体系Toyota的精益生产体系是精益求精的经典案例之一。
它通过持续改进、消除浪费、建立流程优化、确保质量等方式，实现了高效生产和持续改进的目标。
这个体系不断演化和创新，以适应不断变化的市场和消费者需求。
2. Apple的产品设计和创新Apple一直以来都是产品设计和创新的引领者。
他们的产品不仅在功能上具备卓越的性能，还在设计和用户体验上体现出了独特的魅力。
Apple一直在寻求更好的创新方式，精益求精，不断推出改进的产品，迎合市场和消费者的需求。
3. 马云的商业模式创新作为中国电子商务的领军人物，马云凭借着不断创新和精益求精的精神，成功地打造了阿里巴巴这个电商巨头。
他的商业模式创新，从B2B电商模式开始，向C2C模式、移动支付、云计算等方向逐渐推进。
他不断精益求精，始终保持创新的姿态。
4. Coca-Cola的全球化营销战略Coca-Cola是全球化公司的典范，他们以全球化的视野、思路和营销战略，让可口可乐品牌走向全球。
他们大胆地创新和尝试，不断通过改造和创新，来达到更高的业绩。
他们始终坚持精益求精，注重每一个细节，力争让自己的品牌成为全球优秀的品牌之一。
以上这些案例都充分体现了精益求精的精神，它可以促进创新，帮助企业不断提升自身的竞争力，在高速发展的市场竞争环境中保持优势。
作为一个员工或企业家，我们应该不断追求卓越，学习和借鉴优秀的经验，不断提高自身的能力和素质，让自己在工作中更有效率、更出色。
可口可乐生产工艺流程
可口可乐生产工艺流程
《可口可乐生产工艺流程》
可口可乐是世界上最知名的碳酸饮料品牌之一，其生产工艺流程经过精心设计和不断改进，确保了产品质量和口感的一致性。
下面是可口可乐的生产工艺流程：
1. 原料准备
可口可乐的主要原料包括水、碳酸饮料浓缩汁、糖浆和香精。
这些原料必须按照一定的配方和比例准备，以保证最终产品的口味和质量。
水是可口可乐最重要的原料之一，因此其纯净度和质量至关重要。
2. 混合与搅拌
原料经过精确的称量和计量后，将被混合在一起并加热至一定温度。
在此过程中，要确保所有原料充分混合并达到均匀的状态，以保证最终产品的一致性。
搅拌设备的选择和操作十分重要，以确保原料的完全混合和均匀度。
3. 过滤与灌装
混合后的液体将会经过过滤设备，去除任何悬浮物和杂质，以保证最终产品的清澈和透明。
之后，产品将会被灌装至瓶装或铝罐中，并密封包装，以防止污染和氧化。
4. 包装和出厂
被灌装和密封的产品将会被送至包装线，进行包装和印刷。
这包括贴标、生产日期和批号等信息。
之后，产品将会被装箱并
出厂。
总的来说，可口可乐的生产工艺流程十分复杂，需要严格的生产标准和控制，以保证产品的一致性和质量。
通过不断改进和优化工艺流程，可口可乐在全球范围内享有极高的信誉和口碑。
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可口可乐流程优化案例今年3月以前，太古饮料部分厂房回收的不良品率高居不下。
和其他饮料公司一样，客户会向公司提出调换产品过期、包装缺陷等状况的不良品，这些不良品最终会被运到污水处理厂销毁。
“不过经过抽查，我们发现有60%不良品并非真实的不良品。
”太古饮料流程改善推进部高级经理袁勇表示，“不良品调换流程经过现场拍照和7层审核，本以为可以确保真实有效，可是数据和事实告诉我们，问题不容乐观。
”现状：不良品调换流程经过现场拍照和7层审核，本以为可以确保真实有效，可是数据和事实告诉我们，问题不容乐观。
”在某些固定资产采购中，对同一物品的采购可能需要相关的总监签批7次，总经理需要签批10次，其中涉及到采购申请流程、供应商选择流程、报价流程、招标流程、合同签署、下订单、预付款、进度款、尾款支付等流程的审批。
举措：流程改善第一步，团队的组建流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
第二步，意识的导入把这些数据在流程启动大会上进行展示“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。
”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。
其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。
在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。
其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
为了让不良品的问题引起足够重视，在一次厂房的管理层会议上，流程改善组长从仓库里拿出一箱回收的“不良品“，并给每一个人分发了一瓶，大家都很自然地开盖喝了起来。
流程组长问，“今天的饮料好不好喝？”大家都表示“好喝”。
流程组长诡异地一笑，“今天大家刚喝下去的是我们仓库里的不良品。
”在场所有人都很惊讶。
流程组长解释，“其实这些饮料都是完好的饮料，也没有过期，但是却作为不良品进行回收，这样的产品在我们的回收品中还不少。
”管理者触动很大，纷纷表示对不良品的回收环节一定要加强处罚和检查。
看到现场大家的反应，流程组长获得预期想的结果——获得管理层的坚定支持，随后开始全面解决不良品调换的问题。
公司首先确立改善不良品调换流程，然后成立了不良品的流程改善小组，紧接着通过工作坊的方式：搞清楚流程的来龙去脉、通过流程概要分析，风险识别，清晰改善目标和设定成功目标。
回溯不良品的回收流程，该流程改善小组发现，业务代表在将客户发现的不良品进行拍照，然后申请不良品调换，之后等待后台多达7～9级的层层审批，才由司机到客户现场调换不良品。
当司机将不良品拉回仓库时，会出现两种情况：有的仓库管理员会认为，这些产品有的并非不良品，无法进行回收，司机将承担责任。
因此，司机不愿意去回收不良品，以免出力不讨好，对货物调换环节产生了抵触，整个流程调换周期也变得漫长而且不可控，客户会抱怨“我已经下了订单，为什么调货这么慢”；另一种情况是仓库管理员按照系统的提示检查数量，并不判断真伪，于是大量的正常货品又作为不良品回收进仓库，这就难免出现正常饮用产品当作不良品回收了。
这个流程中的突出问题是：不良品的调换申请调用7～9级审批，而这些审批者几乎都不在现场，仅凭司机在现场拍照的照片判断审批。
“很多人在审核这个流程，但是由谁来做合格或不合格的判断？我们发现谁都不负责。
”袁勇说。
“要解决不良品调换的问题，必须回答2个问题，第一，如何确保处理的是真实的不良品；第二，如果是不良品，我们会不会调换给客户。
”袁勇向该流程改善组提出这2个问题。
为了解决第一个问题，流程改善小组提出职责落实和简化工作的设计。
过去需要司机回收时判定不良品，现在这个环节转由业务代表来负责，业务代表必须到客户处核实这些货品是否为不良品，进行封箱处理；随后司机到现场将不良品运回仓库，仓管员负责检验不良品的真实性，整个过程公开透明有记录可查，交叉查验确保了不良品的真实性。
流程改善小组询问每个工厂，“如果确定是不良品，我们是否要给客户调换”，所有的工厂都一致表示“一定要给客户调换”。
随后流程改善小组再次询问总监等各个级别的负责人“那么还需要审批吗”？大家的回复都是“不需要”。
在这一业务逻辑清楚情况下，审批环节便从7步简化到1步，由业务代表主管进行审核即可。
最终，不良品的回收流程最后简化为：当客户提出货品回收要求后，业务代表对货品根据标准进行查验，对确认为不良品的实物进行封箱处理，然后马上通过移动终端下不良品订单申请，其主管当天就能完成审核生成订单。
然后由司机送货，司机只负责审查是否封箱完整，确定后将这些不良品封箱运回仓库；最后仓库管理员会对照业务代表输入到系统的信息，对实物进行交叉查验，确保不良品真实正确，完成不良品回收入库，从而进入不良品的报废处理流程。
俗话说，好的流程需要好的监管，业务代表、仓库管理员、司机如果没有按照流程职责进行工作，将会受到相应罚款。
今年3月份，不良品的回收逐步按照新的流程进行运作，5月份这项新流程在先导工厂全面推广。
目前效果非常明显，不良品的调换率同期降低了83.7%，关键是不良品调换周期大大加快，客户申请调换的不良品69%能随客户的订单在24小时内进行调换。
同时也带来了成本的节约，在一个试推行的厂房，截至8月份节省上百万元。
远超最初设定的万分之九目标，目前不良品比例降到了万分之三。
“这个比例接近真实数据，回归了流程本质，快速有效地调换真实的不良品”。
袁勇表示。
太古饮料为可口可乐装瓶商之一，负责香港、台湾、中国内地七个省份及美国西部广泛地区制造、销售及分销可口可乐公司产品，主要出售可口可乐、雪碧、芬达、醒目等汽水饮料，以及原叶茶系列、美汁源果粒橙系列、冰露水等非汽水饮料。
虽然太古饮料是一家知名的快消品公司，但是随着外部竞争环境的改变，业务运作流程需要持续改善提升。
太古饮料高层对此已有清醒认识，除了像不良品调换流程这类的业务流程需要改善之外，还有管理类流程，客户服务类等等流程都需要重新梳理和优化。
2012年初太古饮料特别成立了流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
“流程改善工作就像种地，首先需要进行松土，培植改变意识。
”袁勇在梳理采购流程时发现，在某些固定资产采购中，对同一物品的采购可能需要相关的总监签批7次，总经理需要签批10次，其中涉及到采购申请流程、供应商选择流程、报价流程、招标流程、合同签署、下订单、预付款、进度款、尾款支付等流程的审批。
为了引起大家对流程问题的理解和关注，袁勇把这些数据在流程启动大会上进行展示，大家都震惊了。
袁勇问一位总监，如果第一步签署同意后，后面会不会不同意？总监很无辜地表示“这不可能”。
“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。
”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。
其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。
在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。
其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
不良品调换回归流程本质问对正确的问题“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”是三大哲学根源问题。
在袁勇看来，流程改善与设计解决的也是这三个问题。
在流程改善之前，袁勇和他的同事会问几个问题：流程来自哪里？流程为什么存在？流程要到哪里去？这个流程是否可以取消？我们要建立一个什么样的核心能力？这个能力需要什么进行支撑？谁来做更好？还有其他解决方案吗？能实现我们的流程目标吗？是什么在阻碍我们流程的成功？清晰有效的控制点在哪里？通过不断挑战提问，他们逐步厘清未来的流程和方向，落实到岗位职责，岗位描述，将流程和绩效指标进行挂钩，确保流程的正确执行落地，同时还要对流程进行监管，譬如流程能力指标的设定和监控，从而量化这个流程能力受波动的因素，从而得知是否还需要进一步改善。
有时候为了搞清楚流程存在的目的，袁勇会用“惊吓”业务主管的方式。
比如为了改善折扣返还流程，找出这个流程的目的。
他把销售主管约到流程改善会议现场，第一句话就是“我们接下来要取消销售返还，怎么样？”销售主管被惊吓到了，马上说“不可以取消”。
袁勇追问“为什么？”销售主管脱口而出，“因为我们要解决销量，要确保活动正确执行”。
于是袁勇马上将这两点目标写下来，然后“安抚”销售主管，“原来还有用，那这个流程还保留”。
在销售返还的流程改善上，最终获得93%的客户满意度，以及一线员工95%的满意度。
为了保证每项流程在每个工厂的真实落地，袁勇通过运用影响力的同侪压力原理实行“流程改善121“的推行模式，即针对同一个流程，在两个厂房采用相同的流程改善技术来实施。
在这种模式下，出现了很有意思的事情。
两方对业务的理解、投入程度不同，最后在进行节点会议讨论的时候，做的好的一方会讨论的很充分，而不够用心的另一方会感受到压力和差距，从而产生更大的改善驱动力向正确方向靠拢，最终双方可以很快找到科学方法达成共识。
“过去业务人员，管理人员，IT人员没有统一的平台和统一的语言，开会就是在吵架，谁也说服不了谁。
”接下来，袁勇希望在七个厂房推动统一平台统一语言的工作。
“流程改善突破的关键是，第一、要问对正确的问题；第二、要解决问题，找到关键突破点；第三、要用数据说话。
”袁勇表示。
除此之外，他认为，进行流程改善时不仅仅是减少流程环节，往往还需要增加和创新，流程改善团队做了很多增强工作来提高效率和减少风险；在这个过程中，管理层越授权，效果越好。
而IT出身的袁勇在这个过程中，也逐步实现自身的职业蜕变，“过去我觉得我只能在IT部门工作，总觉得跨出去做业务会很难，做业务领导工作会是一件很了不起的事情。
”现在他有了另一种看法，“管理和领导能力是相通的，业务管理并非很难的事情，只要把人和流程管好就行”。