品质部管理看板
品质部管理看板
标
质量方针
顾客至上 质量第一 持续改善 竭诚服务
年度质量目标
制程合格率≥97% 客户投诉件数≤3件/月 客户退货率≤2%
品质部组织架构图
质量管理的基本原则
准
不制造不良品
化
验证
不接受不良品
不流出不良品
持续改善质量升 标准化现有成绩 遗留问题转入下
级期
分析现状、找出 问题
分析问题、产生 原因
找出主要原因 制订计划、实施
实施 措施
原因
检查工作效
问题率 现状
执行计划
发现不合格品
标识、记 录、隔离、
报告
No
返工/返 修
组织评审
让步接收
退货/报 废
检
yes 入库
验
财务结 算
五步工作法
品质主管
一看：工作前必须看懂图纸、工艺、技术要求，如有错误应
QE工程师 QC组长
IQC
PQC
QA
AP CD
二想：工作前想一想应采用哪些设备和工具，应做哪些准备工 三查：工作前查看所有的设备、仪器、工具等是否处于完好状 四做：做的人要熟练掌握操作技能，遵循工作的程序，按照工 五检：检是指工作前的初检、工作中的自检及完成工作后的
品质数据统计分析及改善计划
品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的
检验室管理看板
1.品质部按年 / 月度试验计划进书” 样品
则需求部门送报并提交“检测任务书”明确 样品名称、试验项目、标准及判定标准要求
经品保部审核。
检测任务书 样品
3.实验室人员要向送检部门提出样品的规格 要求。
1.测试员对“检测任务书”进行评审，确认 各项内容的正确性明确性及检测室是否有能
力检测完成检测任务书上的内容
样品 国标、行标等标准
检测任务书
标准、试验规程 检测任务书
检测任务书
标准、试验规程
样品
原始数据记录
测试员 委托人 测试员
样品留存
出具报告及审批
取报告
报告发放
检测记录、报告留存
检测报告
检测任务书 检测报告
检测室布局图
测试能力范围
大禹伟业（北京）国际科技有限公司三河分公司
检测室管理看板模板
测试管理流程
报当部门 / 人员
送检部门 品质部门
流程
测试需求提出 / 样 品准备
测试员 测试员 委托人
测试员 测试员 测试员
任务 书确认/样 品检测
测试标准和规格确认
内部测试 测试 数据记录与处理
外部测试 送样至检测机构
输入 / 输出
重点说明
“年度试验计划 ” “开发及品质改进需求”
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）展开全文1管理看板的目的、意义和影响20世纪初，日本丰田汽车公司从美国引进大批量流水线生产方式。
之后，随着市场的变化，客户对产品提出了多样化、个性化的要求。
为满足客户的要求，丰田汽车从大批量、单品种流水线生产方式随之转化为多品种、小批量、短周期的生产方式，准时化生产（JIT)便应运而生。
看板管理就是实现准时化生产最重要的途径和方法。
在生产过程中，看板管理能够强制性揭露问题，暴漏隐患，由此形成动态自我完善机制。
看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是系统动态自我完善过程的控制手段，它以顾客为中心控制着生产的过程和进度。
随着现代管理水平的不断提高，看板管理也得到重新的定义，以前人们对看板管理的理解仅局限于生产过程的控制的看板（JIT)，范围比较窄；而现在所说的看板管理延伸到整个生产现场管理以及企业各项经营活动，乃至社会活动，特别是在6S/TPM现场管理中得到广泛应用，那些凡是能够用眼睛看且用于显示生产管理活动信息的板状物都是看板。
比如生产进度板、宣传栏、岗位责任栏、光荣榜、电子显示屏等都属于看板。
1、目的：创建“透明的”的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。
只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。
2、意义：就是把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何人一看就知道异常情形的所在。
3、全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：1)、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
2)、营造竞争的氛围。
3)、营造现场活力的强有力手段。
4)、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5)、树立良好的企业形象。
（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。
6)、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
2管理看板的设计及管理管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是信息进行透明化的管理工具。
品质看板
品质管理看板
品质管理看板
品质管理看板
质量方针
质量管理的基本原则
不制造收不良品 不接受不良品 不流出不良品 不合格品控制流程
发现不合格品
标识、记录、 隔离、报告
品质部组织架构图
品质主管
持续改善质量升级
实施
验证
标 准 化
组织评审 No
返工/返修 让步接收 退货/报废
措施 原因 问题 现状
标准化现有成绩 遗留问题转入下期
检验
yes
入库
财务结算
一车间 品管员
二车间 品管员
分析现状、找出问题 分析问题、产生原因 找出主要原因 制订计划、实施
品质记事本
A
C
2013年
车间看板管理制度文案
车间看板管理制度文案第一章总则为了规范车间看板管理工作，提高生产效率和质量，促进企业的可持续发展，制定本制度。
第二章车间看板管理的基本原则1. 以质量、效率、安全为核心，实施全面质量管理。
2. 坚持数据驱动，优化生产决策。
3. 科学设置看板内容，提高信息透明度。
4. 注重员工参与，激发团队合作力量。
5. 坚持不断改进，追求卓越品质。
第三章车间看板管理的组织架构1. 看板管理员：负责车间看板管理工作，制定看板计划和执行方案。
2. 班组长：负责看板数据的采集、分析和反馈，协助完成看板目标。
3. 生产人员：积极参与看板管理工作，认真执行生产计划。
第四章车间看板管理的具体内容与要求1. 看板设置：根据生产需求和管理要求，科学设置车间看板，明确显示生产进度、质量指标、安全数据等内容。
2. 数据采集：班组长负责每日看板数据的及时采集和录入，确保数据的准确性和完整性。
3. 数据分析：看板管理员对采集的数据进行分析，发现问题和瓶颈，提出改进方案，并及时进行调整。
4. 目标制定：根据生产任务和管理要求，制定看板目标，明确指标和时间节点，并定期评估和调整。
5. 信息传递：看板信息要及时明确地传递给相关部门和人员，促进信息共享和协同合作。
6. 持续改进：根据看板管理的效果和反馈，不断改进管理制度和方法，提高生产效率和质量。
第五章车间看板管理的评估与考核1. 看板目标评估：定期对车间看板目标进行评估，根据达成情况给予奖惩，激励员工持续改进。
2. 看板管理考核：对看板管理工作进行定期考核，评估各级管理人员的绩效，确保看板管理制度的有效执行。
第六章附则1. 本制度自颁布之日起生效，如有需要变更，应经管理层审批。
2. 管理人员和员工应严格遵守本制度，如有违反，将视情节给予相应处罚。
3. 其他未尽事宜，由管理人员根据需要另行制定规定。
关于推行看板管理提案改善报告
部门品质部位置姓名日期2016/11/5改善前:`
现各部门有品质相关看板，包含月度重要产品质量信息、品管管理宣传内容、6S管理内容、品质改善内容、年度推进计划、品质检查要点、人员考核明细、培训计划等内容，但汽车配件部门作为公司独立部门，并未独立设计展示质量信息。
且看板位置离汽车区域较远，不能快速直观的查看看板反馈的问题。
具体计划独立展示内容如下：
1、组织架构；
2、质量目标；
3、P32R产品不良明细；
4、D531产品不良明细
5、EPP产品不良明细，细分海马SC00和日产V531车型；
6、汽车产品控制计划；FMEA；作业指导书
7、汽车产品相关改善点
在现场直观反馈品质数据，对汽车区域管理人员和操作人员传递品质信息、宣传改善意识、展示公司控制内容，对部门管理和整体环境会起到良好的作用。
汽车配件区域备注：大致版块内容如上，会结合汽车配件实际情况和版面情况调整。
看板提案改善
改善主题: c
参与成员：
提案改善具体方案:。
公司绩效管理看板
司
5月
绩
6月
效
7月
管
8月
理
9月
看
板
累计 目标完成率 责任 者 计算公式
生产订单完成单数/总订单单数*100% 月库存总金额/月销售金额 客户投诉次数 需求正确项目数/需求总项目*100%
绩效实绩推进一览表
10月 11月 12月
延期订单数
物料不良批次/进料总批次
采购部 绩效 模式 品质部
材料库存量超标订单数
指标名称目标值绩效实绩推进一览表责任者计算公式宣导事项运营部物料需求准确率采购部供应商延期订单数延期订单数客户投诉次数品质部进料检验单次合格率10制程检验漏检率11成品出货合格率1213培训达标率生产部14生产计划达成率15生产制程合格率16安全事故率安全事故实际次数17人均产能18交期达成率19品质不良率20物料损耗率21员工离职率2223产品开发及时率24工艺问题处理及时率研发费用率25材料仓26入库及时率27发货及时率28月度盘点准确率29产品防护达成率30物料31客诉次数32发货准备率33月度盘点准确率成品仓34入库及时率35发货及时率36客诉次数37发货准备率38产品防护达成率行政部39招聘达标率组织架生产订单完成单数总订单单数100月库存总金额月销售金额需求正确项目数需求总项目100绩效模物料不良批次进料总批次进料批量合格批次月进料总批次100制程批次不良总检验批次100成品出货合格批次总检验批次100客诉次数每月实际培训次数计划培训次数100年度目月实际生产达成订单批次月计划总订单批次100品质良品订单批次月总订单批次100员工实际离职人数部门总人数1006s分数月度6s实际得分数公司产品研发费用总额营销销售总额100公司架盘点准确批次项目系统帐目总批次项目100库存总金额仓库责任赔偿金额库存总金额100盘点准确批次项目系统帐目总批次项目100库存总金额仓库责任赔偿金额库存总金额100行政部40培训达标率41人员离职率42安全事故率项目计划事项计划内容效果确认出勤状况指标名称目标值绩效实绩推进一览表责任者计算公式累计目标完成率运营部总生产计划达成率15物料需求准确率采购部供应商延期订单数延期订单数材料库存量超标订单数材料库存量超标订单数客户投诉次数品质部进料检验单次合格率10制程检验漏检率11成品出货合格率1213培训达标率生产部14生产计划达成率15生产制程合格率16安全事故率安全事故实际次数17人均产能18物料损耗率19员工离职率20研发部21产品开发及时率22工艺问题处理及时率23研发费用率材料仓24入库及时率25发货及时率26月度盘点准确率27产品防护达成率28客诉次数营销部29推广费用率30关键客户满意度重点客户对本公司产品服务之满意程度客户分类31产品库存成本比率32订单需求满足率33销售目标达成率财务部34净资产收益率35季度销售利润率36年度销售回款额整年度公司总体销售收入总额合计3
QRQC管理看板
纠正预防措施
完成日期
责任人
责任主管/ Leabharlann 理确认QE确认组长验证 合格划“O" 不合格划“×"
主管确 认
整改状态
FM-QCA-S033A
发起人（MFG/QC):15分钟内完成
日期
产线/产品型 号
发生了 什么
为什么判定 什么时间
为缺陷
发现
发现者
发现/产生工 位
怎样发现
发现 多少
责任人（MFG)：2小时内完成 围堵措施
生产线QRQC管理看板
责任人MFG（团队参与）：24小时内完 成
问题责任人( 团队参与 )：24小时内完成
4M1E
造成因素和原因 问题的根本原因（5Why)
责任人（问题所归属部门 )：24小时内完 成
问题所归属部 门:
填写完成时间
责任人（问题所归属部 门 )：36小时内完成 （责任主管或经理确认 原因、措施有效性）
确认改善措
品质：确认纠正
施的有效 特别说明：5个班次不包括事发 生产主管 预防措施的方案
性，36小时
的本班次
确认 是否在5个班次
内完成
内可以关闭
公司门口6S管理看板(1)
有安全奖金。
6.2.1 各级安全责任人、负责人、现场巡查检验、调机员在上班期间不按规定佩戴安全臂章的；
6.2.2 在作业时单元内成员未按公司规定正确佩戴劳动防护用品的（包括但不限于以下内容）；
序号 项目
规定
1、上班期间公司全体员工必须统一穿着工作服，因特殊原因可以不穿工作服，例如：因
1
工服 公出差、接待客人、怀孕、总监以上高层管理人员。
6.2.11 单元内设施设备存在漏油、漏气、漏水，无人处理，每月发现一次（含）以上现象。
6.2.12 单元或区域 5S 评比分最后一名；
7、年度 6S 管理先进班组奖
7.1 每年 2 月前 TPM 安全工作委员会根据各部门推荐（自荐）单元区域的名单，加上 TPM 组提供的统计资料，交
TPM 安全工作委员评比、确认，总经理批准。
分
有无遵守作业标准
（五） 素养 15 分
工衣整洁，厂牌端正，不穿拖鞋/短裤 工作主动积极，不大声喧哗，不嘻笑打闹，不擅离工作岗位 要及时关灯、风扇、水龙头、机器电源、，做到节约能源/节约用水
不随地乱扔垃圾，不随地吐痰
配分 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5 1~5
佩戴好耳塞。
6
口罩 涂装喷漆、打磨，后处理班，铬化浸渗工，机加毛刺工必须正确佩戴好口罩。
1、 厨房不能用毛线手套或不符合卫生要求手套接触食品；
2、 炒菜或打菜（接触熟食品）时必须正确戴好厨房专用口罩、帽子（头发要放在帽子内）、
一次性手套；
3、 餐盘用具和直接接触食品厨具没有清洗有明显污垢；
厨房
7
4、 厨房用具或熟饭菜放在地面；
现场管理四大工具（看板、定置、目视、标准）
现场管理四大工具——定置管理 看板管理 目视管理 标准化现场管理四大工具之一定置管理一、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
定置管理是“5S"活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。
二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。
工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。
由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。
在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。
2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。
在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。
（二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。
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优秀的产品是优秀的人干出来的 ，烂的品质是烂的人干出来的
永嘉塑胶
品管部管理看板
标
质量方针
顾客至上 质量第一 持续改善 竭诚服务
年度质量目标
制程合格率≥97% 客户投诉件数≤3件/月 客户退货率≤2%
品质部组织架构图
质量管理的基本原则
准
不制造不良品
化
验证
不接受不良品
不流出不良品
持续改善质量升 标准化现有成绩 遗留问题转入下
QE工程师 QC组长
IQC
PQC
QA
AP CD
二想：工作前想一想应采用哪些设备和工具，应做哪些准备工 三查：工作前查看所有的设备、仪器、工具等是否处于完好状 四做：做的人要熟练掌握操作技能，遵循工作的程序，按照工 五检：检是指工作前的初检、工作中的自检及完成工作后的
品质数据统计分析及改善计划
品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的
级期
分析现状、找出 问题
分析问题、产生 原因
找出主要原因 制订计划、实施
实施 措施
原因
检查工作效
问题率 现状
执行计划
发现不合格品
标识、记 录、隔离、
报告
No
返工/返 修
组织评审
让步接
验
财务结 算
五步工作法
品质主管
一看：工作前必须看懂图纸、工艺、技术要求，如有错误应