品质部管理看板规划方案
年份品质的历史面品质的观念面品质的制度面
1940
以前
1940
1960
1980
︱
至今
户满意零投诉的目标。
入库前检验
成品组装过程检验
外观检验
产品质量分析报告品质管理看板模板
产品质量分析报告-品质管理看板模板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄： 28 现所在地：广东-江门身高： 175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求： 7500元/月可面议 最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～ xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～ 2016-08 DSMD教育科 six sigma GB教育 2016-05 ～ 2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～ xx-08 人众人户外拓展训练 **公司
公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板 http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位： PNL技术员岗位类别：电子工程师/技术员 工作描述： 1、负责相关产品工艺标准的制订； 2、负责生产线不良跟进，技术疑难解决等； 3、负责制定品质改善方案。 项目经验 公司内控审核 担任职位：内控专员
品质管理宣传看板
前言 随前Internet技术的兴起， 数字化时代， 生活的每一个角落， 锐不可挡，新知识与新技术蓬勃兴起。 “21世纪将是质量的世纪。” 质量是人类永恒的话题， 生存质量（社会），还是生活质量 都与我们息息相关， 量管理的必要性。 起，得益于日本式的质量管理； 在电子和汽车等行业主导全球市场， 得益于“高品质”的产品。 企业的生存竞争实质上是质量竞争， 天地，也才能占领市场。随着我国加入 WTO 机遇。与国际市场接轨， 搞好品质管理是企业发展的必由之 加强过程控制，使工序处于受控状态； 或QS9000体系认证等一
品质管理从无到有，从最初的作业者自行检查到现在的“零缺陷”管理，历经了数代人的努力，其发展的历程可划分为以下几个阶段。 一、检验品质控制阶段 此阶段品质管理的主要方式是全检或抽检，通过检验发现问题，再采用相应的纠正措施。这种方式存在很大的局限性，它关注的是最终的结果，等发现问题时只能采取补救措施。 二、靠品质系统来保证品质阶段 此阶段兴起于20世纪80年代，表现为建立品质系统，形成从供应商管理、过程品质管理直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务品质。方兴未艾的ISO9000质量管理体系认证就是一种典型的靠系统来保 证品质的模式。和检验品质控制相比，它 将目光聚焦在整个系统上，靠严密的体系而不是单靠被动检查来防错，如果体系中每个要素做好了，结果正确的概率大很多。基于ISO9000质量管理体系，陆续又有一些行业结合自身特点，创立新的质量体系标准，如美国三大汽车公司联合推出的QS9000体系、通信领域的 TL9000体系等。在此阶段，各种品质控制、品质改善手段被空前充分利用，如6Sigma 品质系统，引发了一场品质革命。 三、“零缺陷”品质管理阶段 这是美国质量管理大师克劳士比（Crosby ）所提出的一套品质管理理论，其核心为“第一次就把事情做对”。它追求的标准为“零缺陷”，即没有不良品。强调品质控制和品质保证都很重要，但更重要的是人的意识，即所有人必须清楚理解自己的工作要求是什么，然后使每项工 0缺 点的过程 100分的品质
全套物料管理方法与成功案例0301
全套物料管理方法与成功案例 物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等(见下表)。
1、侧重分析：重点分析法 重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特征，按照重要程度进行分类，并确定不同管理方式的一种分析方法。重点分析法起源于意大利经济学家帕累托根据个人收入分布曲线所归纳的80/20规律，即“少数人的收入占总收入绝大部分，而多数人收入很少”。1951年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现了同样的规律。定名为ABC分析法，也就是重点分析法。重点分析法是帕累托80/20法则衍生出来的一种管理方式。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。 重点分析法需要关注的是步骤。通常的步骤有四个：数据处理、图表分析、确定分类、实施管理。 1.数据处理。收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，包括物料名称、单价、平均库存等。先算出平均资金占用额，并由高到低进行排序备用。 2.图表分析。根据计算结果，填制ABC分析表。按平均资金占用额的高低顺序，将物料名称、物料序号(由1开始往下排)、序号百分数(物品序号数对总物品
数的百分比)、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、累计平均资金占用额百分数，逐一填入表格。同时绘制ABC分析图，依据ABC 分析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为纵坐标，绘出分类曲线。 3.确定分类。结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5%~15%，而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的前几种物料，确定为A类；将累计序号百分数为20%~30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物料，确定为B类；其余的累计序号百分数为60%~80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%~15%的物料，确定为C类。 4.实施管理。根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采取不同的管理策略。对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格监控库存量，确保不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进行适度管理，正常控制，保证安全库存，每季盘点一次；对于剩余的C类物料可进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管理，做好存取记录。 采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。一般企业的库存物料种类都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。在库存管理中推行重点分析法，可以大大降低管理难度，可以事半功倍。抓住了主要问题，其他问题也就可以迎刃而解了。 2、重视供应：供应链管理法 供应链管理法，是对企业供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能。从单一的企业角度来看，它主要是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而获得竞争优势。供应链的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着“全球制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。 供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者的双赢：对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，
车间生产管理看板
车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC 的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。 4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。
5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。
看板
看板管理的目的和意义： （一）传递现场的生产信息，统一思想 生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。 此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。 （二）杜绝现场管理中的漏洞 通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。 （三）绩效考核的公平化、透明化 通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。 （四）保证生产现场作业秩序，提升公司形象 现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。 看板类型 （一）三角形看板 三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。 （二）设备看板 设备看板可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。 （三）品质看板 品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。
『原创』看板管理与目视管理的区别
看板管理与目视管理的区别 一、看板管理的定义： 中国6S咨询服务中心指出，看板管理是指通过看板的传递或运动来控制物流和信息流的一种管理方式，是实现准时化生产的重要管理工具。是一种以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。 二、看板管理与目视管理的区别 1.看板管理是推行精益生产的重要管理工具； 2.目视管理是伴随着看板管理的发展而发展起来的，并且不断完善； 3.从应用范围上来说，目视管理要比看板管理大的多，甚至可以说看板管理是目视管理的一部分内容； 4.从应用企业上来说，目视管理适合于所有企业，而看板管理则主要适合于流水线、组装式作业的企业。 三、目视管理的发展 1.1955年，丰田公司董事长在美国参观大型超级市场所得到的启发； 2.丰田公司创造了独具特色的准时生产（JIT）方式，其核心即看板管理就是充分运用目视管理的结果； 3.由于目视管理理论的不断发展及完目视管理已由事后管理逐渐演变成事前管理。目视管理已被生产企业广泛采用，成为衡量其现场管理水平的一项重要指标； 4.目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。 四、看板管理与管理看板的区别 1.中国6S咨询服务中心指出，看板管理是一种以看板为主要手段的管理方式，是目视管理的一个分支，是目视管理的一个具体应用，而管理看板只是一种实现目视管理的工具； 2.管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是目视管理的常用工具，是优秀的现场管理必不可少的工具之一；
品质管理看板范文
品质管理看板范文 看板管理与MRP 一、看板管理与MRP的简介 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。 二、 MRP与看板管理之间的差异 1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变* 。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其它系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显着的降低库存，其主要原因就是有了较
准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍 然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足 情况。 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求 计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
产品质量分析报告品质管理看板模板
产品质量分析报告-品质管理看板模 板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄：28 现所在地：广东-江门身
高：175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求：7500元/月可面议
最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～2016-08 DSMD教育科six sigma GB教育 2016-05 ～2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～xx-08 人众人户外拓展训练 **公司 公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗
位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。
**公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
看板管理研究—以日本丰田为例
本科生课程论文 论文题目：看板管理研究 ——以日本丰田为例 学院： 学系： 专业： 课程名称： 学生姓名： 学号： 指导教师： 2010年12月27日
一、看板管理的概念 在市场日趋成熟的今天，如何降低成本，最大限度地满足用户的需求，实现最大的利润，是现代企业追求的目标。日本丰田公司不仅创造性地提出了准时化生产(Just in time简称JIT)的思想，也就是要求在需要的时候生产出需要的产品和数量，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分。看板管理是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此也有人将JIT生产方式称为看板生产方式。 如下图所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 生产计划与看板 但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。 二、看板的种类 日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下： (1)生产看板 生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。 企业生产看板实例
看板管理系统中的搬运形式
文章编号:100725429(2004)0420122203 收稿日期:2003-06-17 作者简介:栗贺友(1966-),男,河北秦皇岛人,天津大学在职硕士生,研究方向:丰田生产方式的研究与应用。 看板管理系统中的搬运形式 栗贺友,郝建男 (唐山爱信齿轮有限责任公司,河北唐山063033) 摘要:通过唐山爱信齿轮有限责任公司实施看板管理的实例,阐述了搬运在看板管理系统中的作用;结合实践提出了适合小批多品种生产看板管理模式下的搬运形式,重点论述了吊桶搬运、定量 成组搬运、吊桶—成组搬运三种搬运形式所适应的场所及在看板生产现场中的具体运作方法,并在实际应用中取得了较好的效果;文末给出的实例阐述了搬运次数的增减与最小在库的关系。 关键词:看板管理;吊桶搬运;定量成组搬运;吊桶—成组搬运中图分类号:F406.3文献标识码:A The Convey Mode During KANBAN Management L I He 2you ,HAO Jian 2nan (Tangshan Aisin G ear Ltd.,Co.,Tangshan 063033,China ) Abstract :According to the KANBAN management in the workshop of Tangshan Aisin G ear Co.,L TD ,the importance of KANBAN management is explained.A conveying mode is put forward fitted for small amount and more type productions in KANBAN management.Also ,bucket conveying ,ration in group conveying ,and bucket in group conveying is explained emphatically in different situations and the way of controlling during KANBAN management in the workshop.All of them make good result during KANBAN management.Finally ,this paper explained the relationship between the change of conveying amount and minimum store amount. K ey w ords :KANBAN management ;bucket conveying ;ration in group conveying ;bucket in group 1引言 在看板管理系统中,搬运已不仅是简单的物资地 点的转换从而创造地点效用,而是充当起看板管理系统中物流和信息流的传送渠道,在看板管理系统的顺利运转中起到了举足轻重的作用。 从看板管理的角度分析,无论是工厂内部还是工厂外部,搬运的减少必然会带来品质的提高和成本的降低,然而企业乃至市场之间不可能消除搬运,为此研究高效率、低成本的搬运形式对提高企业的效益意义重大。 搬运有各种各样的形式,但都是为了同时实现陆续搬运的目的和不增加搬运费用、有效率的搬运目的而考虑出来的方法。常用的搬运形式有混载搬运、换乘 搬运、集合搬运、呼叫搬运、后补充搬运等。 唐山爱信在推行看板管理的过程中,在不同场所研究使用了多种不同的搬运方式,在应用中深刻体会到搬运方式将深远地影响乃至决定整个生产系统的设计和库存的规模。本文重点介绍“吊桶搬运”、“定量成组搬运”以及“吊桶—成组搬运”三种搬运形式。 2 吊桶搬运的研究 2.1 吊桶搬运的定义 所谓“吊桶搬运”就是后工序从前工序领取零部件时,将与想领取的零部件相同数量的材料同时供给前工序的方法。它适用于前工序(中间工序)设在远离后工序的地方,或L /T 长的中间工序(热处理等),其目的是要将前工序(中间工序)的在库量 — 221—
管理看板实例
看板管理实例及应用?
看板管理实例
目录?
1、看板管理的发展 ................................................................................................................................................................. 3 2、看板管理的定义 ................................................................................................................................................................. 3 3、看板管理的作用 ................................................................................................................................................................. 3 4、看板的类别 ......................................................................................................................................................................... 4 4.1 管理类看板 ................................................................................................................................................................ 4 1）生产计划看板 ..................................................................................................................................................... 5 2）生产线看板 ......................................................................................................................................................... 5 3）质量信息看板 ..................................................................................................................................................... 6 4）动态看板 ............................................................................................................................................................. 7 5）现场看板 ............................................................................................................................................................. 8 6）人员动态看板 ..................................................................................................................................................... 9 7）绩效考核看板 ..................................................................................................................................................... 9 4.2 信息类看板 .............................................................................................................................................................. 10 1）工程看板 ........................................................................................................................................................... 10 2）提示看板 ........................................................................................................................................................... 11 3）物品信息看板 ................................................................................................................................................... 12 4.3 制度类看板 .............................................................................................................................................................. 12 4.4 标识类看板 .............................................................................................................................................................. 13 1）要求看板 ........................................................................................................................................................... 13 2）区域标识看板 ................................................................................................................................................... 14 3）安全看板 ........................................................................................................................................................... 15 4.5 事务类看板 .............................................................................................................................................................. 16 4.6 电子类看板 .............................................................................................................................................................. 17 4.7 综合类看板 .............................................................................................................................................................. 17 4．8 宣传画 .................................................................................................................................................................... 18 4．9 实物看板 ................................................................................................................................................................ 20 5 看板的制作和维护 ............................................................................................................................................................. 21 5．1 制作看板的常用材料 ............................................................................................................................................ 21 5．2 看板的设计要求 .................................................................................................................................................... 21 5．3 看板的维护 ............................................................................................................................................................ 22 6 使用看板的注意事项 .......................................................................................................................................................... 22 附：可用于车间管理的车间管理看板目录 ................................................................................................................... 23?
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车间生产管理看板
车间生产管理看板 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
车间生产管理看板 能够有效的对生产现场进行，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的，每日生产完成情况。 信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。
7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。 2、电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，加工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉判断先做什么任务，后做什么任务，实现车间生产现场管理透明化。 3、生产异常看板：当车间生产现场发生异常状况，如缺料，未按计划开工或完工时，通过电子看板或PC机屏幕显示生产异常，协助车间生产管理人员及时处理，确保生产稳定进行。
班组现场管理看板实施方案
云南驰宏锌锗有限公司班组现场管理看板实施方案 （V1.0 ） 云南曲靖中国 2008年10月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprisement Management Consulting CO., Ltd.
目录 目录 0 第一章总则 (1) 1、适用范围 (1) 2、看板管理的定义 (1) 3、目的和意义 (1) 3.1目的： (1) 3.2意义： (1) 4、管理原则 (1) 第二章班组现场看板管理组织体系 (2) 1、职责与权限 (2) 1.1工会 (2) 1.2车间 (2) 1.3工序 (2) 1.4班组 (3) 1.5员工 (3) 第三章班组现场看板管理体系 (3) 1、PDCA循环与SDCA循环 (3) 1.1 PDCA循环 (3) 1.2 SDCA循环 (3) 2、看板的六大模块的内容及目的（详见附件1） (4) 2.1模块一：班组和员工的生产目标（Plan）（详见：附件2） (4) 2.2模块二：班组和员工的目标执行情况(Do)（详见：附件3） (4) 2.3模块三：班组和员工的绩效考核(Check)（详见：附件4） (4) 2.4模块四：班组和员工的经验推广和改进(Action) （详见：附件5） (4) 2.5模块五：综合信息栏 (4) 2.6模块六：优秀班组和员工公布栏 (4) 第四章班组现场看板管理 (5) 1、看板的建立 (5) 1.1班组和员工生产目标的制定（详见附件6） (5) 1.2生产目标的执行 (5) 1.3生产目标执行过程中的辅导 (5) 1.4生产目标执行情况评估 (5) 1.5班组现场管理经验推广和改进 (5) 1.6综合信息公布 (6) 1.7优秀班组和员工 (6) 2、看板的维护 (6) 2.1看板更新周期 (6) 2.2 看板的日常维护 (6) 3、看板结果的应用 (6) 第五章看板的形式和板式 (7) 1、看板的形式（附件） (7)
案例分享：看板管理
案例分享：看板管理 XX集团所属XX汽车有限公司（简称XX公司）目前所运用的看板分为两种：一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，是可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。XX公司看板管理主要分为四个大的步骤实施。 一、分厂内部实行看板 XX公司先从总装分厂内部开始推行看板，编制了看板管理初期管理流程5个，考核管理制度1个。每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析；组织清线、盘点，对盘点结果进行综合分析，确保看板管理与账目管理保持一致。 看板管理启动后，对金刚公司物流和生产工作起到了： 1.指令作用：是后工序向前工序取货的指令。 2.控制过量制造和过量运送的作用：由于看板控制着生产（或货）的品种、数量，以及运输的时间，有力地控制着生产，不见看板不准生产，不准提前生产，不准超量生产，不准提前或超量取货。 3.信息作用：看板作为“实物”，挂在在制品上，当生产使用该零件时就摘下看板，这就构成了下一次取货的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生产活动信息，进行“自律”管理。 4.防止生产和运输不良品：看板是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的零件是不允许挂看板的，因此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流动。 5.表明问题所在和管理库存的手段：看板是在生产过程中流动的，一旦看板停滞或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发现及时处理；看板周转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩库存和在制品数量。 6.微调计划的作用：当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时，通过控制看板的流动就可以微调计划，使生产具有可控性和一定的柔性。 经过这一摸索，金刚公司基本确定了看板管理的发展方向。由于最初实施看板管理采取的是纯手工操作，导致了相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。针对出现的各类问题，公司成立信息化看板管理项目，启动条形码扫描项目。 二、条形码扫描 条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础上的，是具有条形码扫描功能的看板运作方式。采用39 码共18位（现用17位）的编码规则：1～1位：看板序号（共1位）2～5位：工序（共4位）6～8位：压缩简码（共3位）9～13位：压缩供应商号（共5位）14～17位：压缩批次号（共4位） 其中压缩简码、压缩供应商号、压缩批次号采用36进制编码，分别将简码、供应商号、批次号由十进制转换成36进制。为此，金刚公司编制了看板管理流程共8个；制定了运行过程中流通的4个单据，具体为《换件单》、《试制车装配清单》、《待处理零件单》、《非正常下线单》；管理部正式编制下发《ERP系统运行实施考核办法（试行）》，将看板运行过程中存在的不规范操作加以考核，为看板操作制定了一套有效的管理标准。通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司将条形码扫描推广到冲压件管理上，进而形成了冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产，以看板指导生产。 条形码扫描实现了看板物料的落地（整车下线）结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、“一车一档”生成与查询。