车间管理看板品质管理看板
车间管理之看板管理
看板管理的重要性
提高生产效率
通过实时掌握生产进度，及时 调整生产计划，减少生产浪费
，提高生产效率。
保证产品质量
通过看板管理，及时发现质量 问题，采取措施进行纠正，确 保产品质量。
降低库存成本
通过实时掌握物料需求，减少 库存积压，降低库存成本。
提升管理水平
看板管理是一种可视化管理工 具，有助于提升企业的管理水
可视性
通过可视化展示，看板管理能够让员工快速了解生产 状况和物料需求，提高工作效率和协作能力。
应对市场变化与需求波动
市场响应
看板管理能够快速响应市场变化和需求波动 ，及时调整生产计划和物料需求，提高企业 的竞争力。
灵活性
看板管理具有较高的灵活性，能够适应不同 规模和复杂度的生产需求，满足企业的多样
质量追溯
通过看板管理，实现产品质量追溯，便于问题追溯和解决。
异常处理与快速响应
快速响应机制
建立快速响应机制，对异常情况进行快速处 理，减少生产损失。
异常发现与报告
通过看板管理，及时发现生产过程中的异常 情况，确保问题得到及时处理。
预防措施与改进
针对常见异常情况，制定预防措施，持续改 进生产过程。
03 看板管理的实施步骤
CHAPTER
工作流程与生产计划
明确生产流程
通过看板管理，将生产流程可视化，明确各工 序的衔接和任务分配。
制定生产计划
根据市场需求和订单情况，合理安排生产计划 ，确保按时交付。
调整生产计划
根据实际生产进度，灵活调整生产计划，优化资源配置。
物料需求与供应链管理
物料需求分析
通过看板管理，分析生产过程中的物料需求 ，确保物料供应的及时性和准确性。
车间管理看板设计(共3张PPT)
2021年公司 规划
将公司组织架构、岗位职责、年度规划、月计划及各项目（任务）计划进度，进行张贴
公布，达到可视化管理的目的。
公司文化 张贴公司各种宣传资料，以达到宣传公司各种文化、团结人心的目的。
通知通报 张贴公司对各种问题的处理通报、公司的各项通知。
各专栏内容设计提要
今日考勤 生产车间人员按组织架构排列，到岗位人员将考勤卡挂自己位置，达到可视化管理 考勤目的。
精益生产
将生产上月计划产量、实际生产产量、剩余产量、完成进度等各项指标张贴公布，达
到目标管理目的
品质专栏
将车间生产时各班组质量问题、原材料问题，及生产过程质量如何控制、注意点进行
张贴，对于质量保持好的班组进行公布、悬挂，可考虑将在质量上提出良好见意或发
政策方案 对公司5S管理方案、质量提升方案、绩效方案、方针等各种方案以及车间的一些规划及 安排进行张贴公布。
员工风采 对公司各种活动剪影、相片进行张贴，对一些优秀员工的相片公布，并做好简评。
Байду номын сангаас习园地
将公司规章制度、操作流程，及一些5S宣传资料进行张贴、公布。
实生行产精 车细间管人理员按组织架构排打列造，卓到越岗品位质人员将考勤卡挂自己位置，达到可视化管理 将张公贴司 公组司织各架种构宣、传岗资位料职，责以、达年到度宣规传划公、司月各计种划文及化各、项团目结（人任心务的）目计的划。进度，进行张贴 将现车场间 管生理产检时查各结班果组曝质光量栏问题、原材料问题，及生产过程质量如何控制、注意点进行 张公贴布公 ，司达对到各可种视问化题管的理处的理目通的报。、公司的各项通知。 实将行公精 司细组管织理架构、岗位职责打、造年卓度越规品划质、月计划及各项目（任务）计划进度，进行张贴 张对贴公， 司对5S于管质理量方保案持、好质的量班提组升进方行案公、布绩、效悬方挂案，、可方考针虑等将各在种质方量案上以提及出车良间好的见一意些或规发划及 生张产贴车 公间司人对员各按种组问织题架的构处排理列通，报到、岗公位司人的员各将项考通勤知卡。挂自己位置，达到可视化管理 现对重公大 司问5S题管的理优方秀案员、工质相量片提进升行方张案贴、，绩以效示方表案扬、激方励针。等各种方案以及车间的一些规划及 生公产布车 ，间达人到员可按视组化织管架理构的排目列的，。到岗位人员将考勤卡挂自己位置，达到可视化管理 生对产公车 司间各人种员活按动组剪织影架、构相排片列进，行到张岗贴位，人对员一将些考优勤秀卡员挂工自的己相位片置公，布达，到并可做视好化简管评理。 现实重行大 精问细题管的理优秀员工相片打进造行卓张越贴品，质以示表扬激励。 对实公行司 精5细S管管理理方案、质量提打升造方卓案越、品绩质效方案、方针等各种方案以及车间的一些规划及 公将布公， 司达组到织可架视构化、管岗理位的职目责的、。年度规划、月计划及各项目（任务）计划进度，进行张贴 对生公产司 车5间S人管员理按方组案织、架质构量排提列升，方到案岗、位绩人效员方将案考、勤方卡针挂等自各己种位方置案，以达及到车可间视的化一管些理规划及 张生贴产公 车司间各人种员宣按传组资织料架，构以排达列到，宣到传岗公位司人各员种将文考化勤、卡团挂结自人己心位的置目，的达。到可视化管理
生产车间现场管理看板
生产车间现场管理看板生产车间现场管理看板是指在生产车间中为现场管理人员和操作人员提供信息、指导和交流的一种工具。
它通过集中展示、标识和反馈相关信息，帮助管理人员实时了解生产现场状况，调整生产计划，提高生产效率和质量。
本文将从看板的定义、作用、设计原则和实施步骤等方面进行详细介绍。
一、看板的定义生产车间现场管理看板是指根据生产现场的特点，将相关信息以可视化的形式展示在车间内的一个或多个看板上。
这些信息涉及生产进度、质量状况、设备运行状态、物料库存、人员安全等，旨在提供生产决策所需的实时、准确的数据，帮助管理人员和操作人员更好地进行协调和沟通，提高生产效率。
二、看板的作用1. 提供实时信息：生产车间现场管理看板能够实时显示生产进度、设备故障、质量异常等信息，帮助管理人员及时调整生产计划，避免生产延误和资源浪费。
2. 优化生产过程：通过观察看板上的指标和数据，管理人员可以发现生产中的问题和瓶颈，及时采取措施改进工艺和流程，提高生产效率和质量。
3. 强化沟通和合作：生产车间现场管理看板为管理人员和操作人员提供了一个共享信息和交流的平台。
大家可以通过看板上的信息了解彼此的工作进展，及时解决问题和协作完成任务。
4. 提升员工积极性：看板的设计可以将生产目标和任务清晰地呈现给员工，激发他们的工作动力和责任感。
同时，将绩效和奖惩机制与看板相结合，可以激励员工努力完成任务。
三、看板设计原则1. 可视化原则：看板上的信息应该用直观的图表、标识和颜色表示，让人一目了然。
例如，可以使用进度条、柱状图、饼图、计数器等方式展示生产进度、质量指标、设备状态等。
2. 简洁明了原则：看板上的信息应该简明扼要，不宜过多杂乱。
只展示关键指标和重要信息，避免信息过载。
3. 反馈机制原则：看板应该提供反馈机制，及时更新信息。
例如，可以设置不同颜色的标识，表示工作状态，或者设置问题反馈通道，方便员工报告和解决问题。
4. 标准化原则：看板应该符合标准化的格式和布局，便于员工阅读和理解。
生产车间看板管理制度
生产车间看板管理制度一、总则为了规范和提高生产车间看板管理工作，提高生产效率和质量，制定本管理制度。
二、管理目标1. 提高生产车间生产作业的可视化程度，监控生产过程。
2. 加强生产信息的传递与交流，提高生产效率。
3. 优化生产计划，减少生产浪费，提高生产质量。
三、管理范围本管理制度适用于所有生产车间看板管理工作。
四、管理责任1. 生产主管负责生产车间看板管理工作的组织实施。
2. 生产员工负责按照看板指示完成生产任务。
3. 质量检验员负责监控生产质量，及时反馈问题。
五、管理流程1. 确定看板内容：根据生产计划确定看板显示内容，包括生产任务、生产进度、质量要求等。
2. 制作看板：生产主管负责设计和制作生产看板，确保信息清晰易懂。
3. 安装看板：生产主管负责在生产车间明显位置安装看板。
4. 更新看板：根据实际生产情况及时更新看板内容。
5. 监控看板：生产员工负责每日查看看板内容，按照看板指示完成生产任务。
6. 反馈问题：质量检验员及时发现质量问题，及时反馈给生产主管并调整生产计划。
六、管理要求1. 看板内容要真实准确，及时更新。
2. 生产员工要按时查看看板内容并按照要求完成生产任务。
3. 生产主管要严格监控生产进度和质量，确保生产计划顺利执行。
4. 质量检验员要及时发现质量问题并提出改进建议。
七、管理考核1. 考核内容：考核看板内容的准确性及时更新、生产员工对看板内容的执行情况、生产效率和质量情况。
2. 考核频率：每月进行一次考核。
3. 考核标准：根据考核结果对相关人员进行奖惩。
八、管理改进1. 定期对看板管理制度进行评估，及时调整完善。
2. 总结经验，不断提高生产车间看板管理效率。
以上为生产车间看板管理制度，希望全体员工认真执行，确保生产工作的有序进行，提高生产效率和质量。
生产车间现场管理看板
生产车间现场管理看板一、生产车间现场管理看板的介绍生产车间现场管理看板指的是在生产车间中，通过制作看板、标签等物品，用于管理生产现场。
它主要是用于传达生产计划、生产进度、生产质量、安全警示等信息，以期提高生产效率，缩短生产周期，确保产品质量，提高安全生产水平，为企业的可持续发展奠定基础。
生产车间现场管理看板的使用必须符合国家相关的法律法规、标准、规范，遵守劳动纪律和生产安全规定，确保车间生产安全和人员安全。
二、生产车间现场管理看板的种类生产车间现场管理看板的种类包括：1. 生产计划看板：生产计划看板是车间进行生产计划管理的重要工具，它能够精确地反映出生产进度和质量问题，以及生产过程中的问题和风险。
2. 生产进度看板：生产进度看板是生产计划的补充，用于记录生产进度的详细情况，能够实时反映出生产过程中的各个环节的进度。
3. 质量控制看板：质量控制看板涵盖了整个生产过程的每一个细节，包括了产品的质检结果、工人的操作指南以及设备使用说明等，他可以确保生产过程中最终完成的产品重量、尺寸和品质标准都符合客户要求。
4. 安全警示看板：安全警示看板主要用于车间现场安全管理，包括了各种危险源区域的标识、事故应急预案、预防事故的安全措施和紧急救援流程等的提示。
三、生产车间现场管理看板的制作和使用生产车间现场管理看板的制作和使用应遵循以下原则：1. 易读性：生产车间管理看板应使用易读、清晰、简洁的字体和符号，以便工人能够快速掌握信息。
2. 视觉效果：生产车间管理看板应根据车间的环境和特点进行设计搭配，使看板在车间显眼，美观大方，突出重点，从而吸引工人的注意力。
3. 及时更新：生产车间管理看板应在生产进程中随时更新，如生产计划发生变化，则应及时调整相应的看板内容，以确保车间生产正常进行。
4. 安全管理：生产车间管理看板应遵循相关的安全管理规范和安全警示标准，标注相关危险区域和安全问题，确保工人的生命安全。
5. 持续改进：生产车间现场管理看板应符合企业的持续改进和创新要求，不断进行升级改善，以适应企业未来的发展要求。
现场管理三工具-标准化、目视化、看板管理
2-2目视管理的作用
1、迅速快捷地传递信息
通过对现场的目视化管理改善，使得信息瞬间传递，目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地 传递信息。
准确
要避免抽象，“上紧螺丝要小 心”，什么才算是要小心？不 宜出现概念模糊的词语。
数量化—具体
每个读标准的人必须能以相同的 方式解释标准。为了达到这一点， 标准中应该多使用图和数字。例 如，使用一个更量化的表达方式， “使用离心机A以100+/-50rpm 转动5-6分钟的脱水材料”来代替 “脱水材料”的表达。
现实
标准必须是现实的，即可操作 的。标准的可操作性非常重要。 可操作性差是国内许多企业的 通病。
修订
标准在需要时必须修订。在优 秀的企业，工作是按照标准进 行的，因此标准必须是最新的， 是当时正确的操作情况的反映。
1-3-1标准的修订
永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：
内容难，或难以 执行定义的任务；
质量和环境方针 核心目标指标
目标分解体系图 部门竞赛评比 企业名人榜 企业成长历史 大型活动展示 员工才艺展示 总经理日程表 生产销售计划
质量方针、目标、经营动态统计 分析表、图表、移动看板、电了
屏等...
日常工作现状分析表、活动日志、 活动看板、图表质量分析表等...
部门、车间口号 部门方针战略 公司质量目标分解指标 费用分解体系图 设备保全及话行维护 改善提案QC活动
2、形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
生产车间品质如何管控看板
生产车间品质如何管控看板在现代工业制造领域，生产车间品质管控是非常重要的一环。
如何有效地管理和监控生产车间的品质成为每个生产企业和管理者亟需解决的问题。
在这个过程中，“看板”这一工具逐渐被企业采纳并广泛应用。
什么是看板？简单来说，看板是一种制度，通过可视化的方式展示生产车间的各种信息，使工作人员能够一目了然地了解当前的生产状况、进度和质量情况。
看板通常以图表、数字和文字的形式呈现，可以帮助团队成员直观地了解并参与生产进程。
看板在品质管控中的作用生产车间的品质管控离不开看板的应用，看板在品质管控中起到了以下几个关键作用：实时监控品质数据通过看板，生产车间可以实时监控各类品质数据，包括不良品率、合格品率、报废品率等，帮助管理者及时发现和解决品质问题。
强化质量意识看板直观地展示了品质数据和相关信息，让生产人员和管理者对品质状况有清晰的认识，从而加强了他们对品质的重视和责任感。
促进问题解决通过看板，生产车间可以及时发现潜在的品质问题，并通过团队讨论和改进措施迅速解决问题，提升产品质量。
优化生产流程品质管控看板还可以帮助生产车间优化生产流程，提高生产效率，降低不良率，提升产品品质。
品质管控看板的设计与实施设计原则1.简洁明了：看板信息要简单直观，易于理解。
2.信息完整：看板要涵盖生产车间的各个关键品质指标。
3.视觉吸引：采用图表、颜色等方式使看板信息更生动、醒目。
4.易更新：看板内容要易于更新维护，保持信息的实时性。
实施步骤1.确定看板内容：根据生产车间的实际情况确定需要展示的品质信息。
2.设计看板布局：设计看板的结构和布局，确保信息清晰可读。
3.制作看板：根据设计稿制作看板，并在合适位置展示。
4.培训团队：对生产团队进行看板使用培训，确保他们能够正确理解和使用看板。
5.持续改进：定期评估品质管控看板的效果，根据反馈进行改进和优化。
结语生产车间品质管控看板是提升生产效率和产品质量的重要工具，有效的看板设计与实施可以帮助企业更好地监控和管理品质，发现和解决问题，持续改进生产流程。
车间管理看板都有哪些内容
车间管理看板都有哪些内容？
管理看板可以包括以下内容：
1、工作计划。
2、公告（通知）栏。
3、奖惩情况：工艺标准遵守情况、劳动纪律情况等。
4、改善建议：下道工序反馈问题、返工返修问题等。
5、车间目标实施情况：重点是产品一次合格率、质量重大问题、安全事故等。
以车间质量管理看板为例：
一、前言：
目前，公司产品出现了一系列的质量问题，而这些问题80%是人力因素造成的，是长期以业我们盲目追求产量、忽略质量造成的恶果，总结以往的经验教训，我们不禁大喝一声：再也不能用牺牲质量来换取数量了。
市场竞争实际上是质量的竞争，产品质量是企业的生命，面对困难和挑战，公司要求员工要以大局为重，以高度的责任感和紧迫感，以强烈的质量意识，直面困难和挑战，从我做起，从现在做起，拧成一股绳，全力以赴，打好质量翻身仗，重塑公司形象。
二、车间方针、目标、口号：
1、把下道工序当成我们的用户，把用户满意当成我们永恒的追求。
2、产品装配一次性合格率大于90%。
3、有缺陷的产品就等于废品。
4、以质量求生存，以管理求发展。
三、车间工作标准：
1、保质保量，按时完成生产任务。
2、自觉按照相关的工艺文件、作业指导书进行操作，保证对所有的半成品进行控制，防止
批量不合格品的产生。
3、确保未经检验合格的产品不流入下道工序，同时不接受不合格品和未经检验又无例外转
序标识的产品。
4、做好定置管理、正确标识产品、并保持适当的检验和试验状态。
5、对员工进行培训，以保证其具备胜任本职工作所需的技能。
四、6S管理（略）
五、他山之石：
如：零缺陷的妙方。
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车间管理看板-品质管理看板看板管理与MRP看板管理与MRP一、看板管理与MRP的简介看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。
前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。
二、MRP与看板管理之间的差异1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。
主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。
MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。
所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其它系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。
部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显着的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。
为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。
一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。
然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。
需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。
实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。
看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。
使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。
采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。
但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。
仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。
不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。
这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。
这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：使用MRP 系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。
造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。
直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。
设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。
根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。
由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。
总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。
8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。
准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。
典型行业是汽车制造业。
但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。
过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。
由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。
1、MRP 系统制订维护主生产计划当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。
仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。
现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。
2、MRP 系统计算物料需求计划传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。
但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。
所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。
为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。
虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。
MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。
作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。
即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。
这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。
如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。
在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。
如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。
前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。
这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。
系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。
采用看板管理就可以避免这种情况的发生。
看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
5S管理看板5S文化建设是关键知道再多，拥有再丰富的学识，也不会成功。
成功是靠行动去实现的，没有行动或无法付诸行动的知识或技术，不具任何意义。
5S理论比较简单，重要的是行动，从简单呈现现场业绩的事做起，亲自用手去接触，用眼睛去感提升企业觉变化，发现问题点并做改善。
5S活动没形象有轻松安逸的方法，一定要付出努力才能维持日真正认识5S。
通过全员行动行成行为意识常管理的改变，直至养成好习惯达到人的行为素质的改变。
5S活动对人的意识、行为产生达成预潜移默化的作用,会爱护物品才会产生爱提升防管理心,对设备的清扫点检越认真，越产生爱行为素质护他人的心胸及自我反省，自然的净化必强化团队活动灵。
Network Optimization Expert Team5S文化建设5S管理是精细化管理工程整理区分要用与不用的东西第一个S 整理整顿清扫第二个S 整顿第三个S 清扫地物清洁素养(SHITSUKE)放置将彻不出位置第四个S 清洁底要因以上5个日文词汇的罗马清的西定扫东拼音第一个字母均为S，故的东干西整净称之为5S将有用保持美观洁第五个S 素养人好习成良制度小事成就大事工养规章各项使员5S关联图细节成就完美惯遵守Network Optimization ExpertTeam5S与管理合理化之间的关系整理整顿清扫清洁素养用认心真做做不管上减事事要理的少设提场维工养才只的要浪时备高所持作成东与费间效机整工习良好能是西率器洁作惯把把事事情情做做减提降做提减落消提消好对少高低好缩高少实除高消提除介养空物材生短换生机机品产除升管高成人间品料产线产器器质品各人理尚员上架半前时线设设异品种员的的子成的间的备备常位污的上自成差浪柜品准作的保事及染工的主功错费子成备的品工业故公源作各管利库作效障养故司效种理取发用存率率计的划发形率突发决生率生象状况于在系细统节管理合理化Network Optimization Expert Team5S文化建设清爽、明朗、洁净企业体质的强化人的行动品质提升5S 释义整理：区分要与不要物,并将不要物清除为行工整顿：将必要物品定位、定量放置好，便员于拿取和放回，排除寻找的浪费范素养规清扫效清扫：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使绩其干净及容易显现问题点，清扫即点检清洁业企动清洁：重复地做好整理、整顿、清扫，形成制度化、整顿推规范化，包含伤害防止的对策及成果的维持整理素养：遵守规定的事项，并养成习惯5S 基本概念图Network Optimization Expert Team5S文化建设知道不如做到选择要与不要的物品 1.全面检查作业场所，特别是制造现场、仓库等地是不要品堆积较多的地方，特别要注意不易看到的地方，如设备内部、墙角等。