海外工程项目员工薪酬福利管理的思考说课讲解
海外工程项目员工薪酬福利管理的思考
海外工程项目员工薪酬福利管理的思考随着全球化的加速，越来越多的企业将业务拓展到了海外。
对于工程项目类企业而言，海外的业务机会也变得越来越多。
然而，在海外进行业务拓展的同时，企业也面临着一系列的管理挑战，其中一个重要的问题就是海外工程项目员工的薪酬福利管理。
本文将就这一问题进行思考，并提出一些可行的解决方案。
1. 海外员工薪酬福利的管理问题海外的员工薪酬福利管理具有一定的复杂性。
首先是因为不同国家的法律法规和文化背景不同，导致员工的薪酬待遇也会相应存在较大差异。
其次是因为涉及到外币兑换和税收等问题，使得工程项目公司需要考虑如何解决汇率风险和缴纳税金等问题。
薪酬结构也是一个重要的问题，海外员工的薪酬结构需要考虑到企业和员工之间的利益平衡。
在保证员工支付水平的同时，企业也需要节制成本以维持业务竞争力。
此外，员工薪酬奖励制度的建立，对于海外员工的士气提升和激励也具有重要意义。
福利待遇也是一个关键问题。
海外员工的福利待遇需要考虑到当地的生活水平和文化情况，同时也需要考虑到员工的生育和医疗保障等方面，并为员工提供相应的保障。
2. 解决方案为了解决海外员工的薪酬福利管理问题，企业可以采取以下几个方面的解决方案：2.1. 招聘当地员工企业可以考虑招聘当地的员工，由他们负责项目的实施和管理。
这样的好处是当地员工对于本地的文化和法律法规等情况更为熟悉，能够更好地解决薪酬福利管理的问题。
2.2. 建立薪酬和福利体系企业需要建立适合海外员工的薪酬和福利体系。
在制定薪酬和福利政策时，要结合当地的法律法规和文化背景，考虑员工的实际需求和企业的经济实力，确保员工的薪酬待遇合理公正，并适当提供福利，为员工营造良好的工作氛围。
2.3. 加强沟通和管理企业需要建立相应的沟通和管理机制，定期与海外员工交流，了解员工的实际需求和心理状况，及时解决员工所面临的问题，维护员工与企业之间的关系。
此外，企业需要加强对海外员工的管理，确保员工在工作和生活中的安全保障。
派驻海外工作员工薪酬福利实施方案(1)
派驻海外工作员工薪酬福利实施方案(1)派驻海外工作员工薪酬福利实施方案(1)1. 概述本文旨在制定派驻海外工作员工的薪酬福利实施方案，旨在确保员工的合理薪酬和福利待遇，提高其工作满意度和忠诚度。
2. 薪酬制度2.1 基本工资派驻海外员工的基本工资按照国际市场水平和员工的岗位职责确定，考虑到海外生活成本等因素。
2.2 奖金制度针对派驻海外员工，设立奖金制度以激励员工的工作表现。
奖金考核标准包括但不限于工作业绩、目标实现情况等。
2.3 绩效考核定期进行绩效考核，以评估员工的工作表现，绩效考核结果将作为调整薪酬和奖金的参考依据。
2.4 加班与特殊补贴对于派驻海外员工因工作需要需进行加班的，将按照相应比例支付加班费；对于执行特殊任务或工作环境不利的员工，提供特殊补贴或津贴。
3. 福利待遇3.1 住房补贴针对派驻海外员工，提供住房补贴，确保员工有安全舒适的居住环境。
住房补贴标准根据员工所在地的租房市场行情和生活成本确定。
3.2 交通津贴为派驻海外员工提供交通津贴，用于支付员工的出行费用。
交通津贴标准将根据员工所在地的交通状况和工作需求确定。
3.3 医疗保险提供全方位的医疗保险，保障派驻海外员工的健康。
医疗保险范围包括但不限于门诊、住院、手术等。
3.4 休假制度为派驻海外员工提供合理的休假制度，使员工能够调整工作和生活的平衡。
休假制度将根据员工工作年限和公司规定确定。
4. 管理与执行4.1 薪酬福利管理机构设立薪酬福利管理机构，负责派驻海外员工薪酬和福利的管理与执行。
管理机构将根据公司政策和相关法律法规进行操作。
4.2 监督与检查建立监督与检查机制，确保薪酬福利实施方案的有效执行和合规性。
监督与检查将由人力资源部门或独立审计机构进行。
5. 修改与生效本薪酬福利实施方案的修改权归公司所有。
任何修改或调整应经公司高层批准并及时通知派驻海外员工。
本薪酬福利实施方案自公告之日起生效。
注：本文所述为派驻海外工作员工薪酬福利实施方案的草案，最终执行方案将根据公司实际情况和相关法律法规进行调整和制定。
海外薪酬绩效管理制度
海外薪酬绩效管理制度一、引言随着全球化的加速发展以及各国经济的蓬勃增长，许多跨国公司纷纷将业务扩展至海外市场。
在海外市场开拓中，薪酬绩效管理制度显得尤为重要。
有效的薪酬绩效管理制度可以帮助公司吸引和留住人才，提高员工绩效，实现公司的战略目标。
本文将从海外薪酬绩效管理制度的意义、目标、设计原则、实施策略以及评估方法等方面进行探讨。
二、海外薪酬绩效管理制度的意义海外薪酬绩效管理制度是指公司在海外市场为员工提供的薪酬和绩效管理体系。
这一体系的建立具有重要的意义：1. 促进员工绩效提升：通过设立科学的薪酬结构和绩效评估机制，能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效水平。
2. 吸引和留住人才：海外市场竞争激烈，拥有有效的薪酬绩效管理制度可以吸引和留住优秀的员工，提高公司的竞争力。
3. 贯彻执行公司战略目标：薪酬绩效管理制度的建立需要与公司的战略目标相匹配，可以帮助公司实现战略目标。
4. 建立员工的职业发展路径：通过制定明确的薪酬晋级制度和绩效评估机制，可以为员工提供清晰的职业发展路径，激励员工更好地发展。
以上几点都说明了海外薪酬绩效管理制度在公司海外市场业务中的重要性。
三、海外薪酬绩效管理制度的目标海外薪酬绩效管理制度制定的目标主要包括以下几点：1. 确保公司的利益最大化：通过合理设计薪酬制度和绩效评估机制，确保公司的薪酬支出与员工的绩效水平相匹配，从而最大化公司的利益。
2. 提高员工绩效水平：激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效水平，为公司创造更大的价值。
3. 吸引和留住人才：通过提供具有竞争力的薪酬福利和晋升机会，吸引和留住优秀的员工，提高公司的核心竞争力。
4. 贯彻执行公司的战略目标：薪酬绩效管理制度的设计要与公司的战略目标相匹配，确保员工的工作方向与公司的战略方向保持一致。
以上目标是海外薪酬绩效管理制度制定阶段需要明确的目标，只有明确了目标才能为制度的设计和实施提供方向。
四、海外薪酬绩效管理制度的设计原则海外薪酬绩效管理制度的设计要遵循一些原则，以确保制度的科学性和有效性：1. 公平公正原则：薪酬绩效管理制度应该设计公平公正，避免出现腐败现象，确保员工的薪酬和晋升机会公平分配。
海外工程项目员工薪酬福利管理的思考
海外工程项目员工薪酬福利管理的思考随着全球经济一体化的加速，越来越多的企业投身于海外工程项目。
在这一过程中，员工的薪酬福利管理成为了一个至关重要的问题。
合理、有效的薪酬福利体系不仅能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和工作效率，还能够增强企业在国际市场上的竞争力。
然而，由于不同国家和地区在法律法规、文化习俗、经济发展水平等方面存在着巨大的差异，海外工程项目员工的薪酬福利管理面临着诸多挑战。
海外工程项目员工薪酬福利管理面临的挑战法律法规的差异不同国家和地区在劳动法律法规方面存在着很大的差异。
例如，在一些国家，加班工资的计算方式、带薪休假的天数、社会保险的缴纳比例等都有明确的规定，而这些规定可能与国内的法律法规截然不同。
如果企业不了解当地的法律法规，就很容易陷入法律纠纷，给企业带来不必要的损失。
税收政策的不同各国的税收政策也各不相同。
在一些国家，个人所得税的税率较高，而在另一些国家，可能还存在着其他的税收种类，如财产税、资本利得税等。
企业在制定薪酬福利方案时，需要充分考虑税收因素，以确保员工的实际收入能够达到预期水平。
文化习俗的差异文化习俗的差异也会对薪酬福利管理产生影响。
在一些国家，员工更注重工作与生活的平衡，希望有更多的休假时间和福利保障；而在另一些国家，员工可能更关注薪酬的高低。
此外，不同国家对于节日、奖励方式等也有不同的偏好。
如果企业不能充分尊重当地的文化习俗，制定出符合当地员工需求的薪酬福利方案，就很难赢得员工的认可和满意度。
经济发展水平的差异各国的经济发展水平参差不齐，物价水平和生活成本也存在着很大的差异。
在一些经济发达的国家，员工对于薪酬福利的要求较高；而在一些经济相对落后的地区，员工可能更关注基本的生活保障和工作条件。
企业需要根据当地的经济发展水平和生活成本，合理确定员工的薪酬福利水平，以保证员工的生活质量和工作积极性。
汇率波动的影响在海外工程项目中，由于涉及到不同国家的货币结算，汇率波动会对员工的薪酬福利产生影响。
浅谈企业境外员工薪酬福利管理
浅谈企业境外员工薪酬福利管理摘要：随着我国对外经济贸易的快速发展，许多企业都开始走出国门，企业境外员工薪酬福利管理也越来越受到重视。
本文将对企业境外员工薪酬福利管理基本原则、薪酬结构、福利项目及标准进行简单的分析，并就相应管理办法展开探讨。
关键词：企业；境外员工；薪酬福利；管理随着国际化水平的提升以及对外经济贸易的快速发展，许多企业都将业务触角伸探到了国外。
尤其是在“一带一路”倡议的引导下，我国企业在境外的经济活动越来越频繁和稳定，境外项目规模与人员数量也在不断增加。
因此，如何有效做好境外员工薪酬福利管理工作，已然成为诸多企业共同关注研究的问题，对企业的国际化发展有着重大影响。
一、企业境外员工薪酬福利管理原则对现代国际化企业而言，境外员工管理是管理工作的重要内容，在很大程度上决定了企业境外项目的开展情况，尤其是境外员工人数增多后，管理难度也相应的增加，而其中的薪酬福利管理更是重点与难点所在。
但目前许多企业的境外员工薪酬福利管理体系尚未完善，还存在不少的缺陷与不足，难以满足员工的实际需求，导致员工的积极性不高，不能全身心投入到企业建设发展中来，很容易使管理陷入混乱的局面。
为确实做好此项工作，企业须结合实际，明确境外员工薪酬福利管理的基本原则。
总体上来说，企业在境外员工薪酬福利管理方面应当遵循以下原则：一是统一标准，规范管理；制定统一的境外机构工作人员薪酬福利管理办法，各境外机构严格执行规定的薪酬福利待遇及标准。
二是因地制宜，分类管理；境外机构工作人员的薪酬根据境外机构的性质、职责定位，分类实施薪酬福利管理，一般可分为境外办事处、境外公司、境外项目部三类。
三是以岗定薪，业绩挂钩；境外机构工作人员遵循以岗定薪与绩效分配相结合、薪酬与岗位业绩相匹配、激励与约束相统一的原则。
四是关爱员工，以人为本；从境外机构工作人员实际出发，以适应员工的工作、生活为出发点，与派驻国当地职工工资水平挂钩，从而维护员工身心健康，提高工作效率。
中国企业海外项目当地雇员薪酬福利管理探讨
行之有效的 当地雇员薪酬福 利制度 ，是非常必要 的，也是 非常有 研究价值的。在本文中，笔者结合 自己的经验 ，对海外项 目当地 雇员薪酬福利管理 问题进行探讨。 关键词 ：福利薪酬；海外项 目；管理
这 十 多 年 来 ，很 多 中国 企 业 制 定 了 “ 走 出 去 ” 的 国 际 化 战 略 。对 于 一 些 大 型 、中 型 海 外 项 目 ，雇 佣 当地 员 工 是 不 可 避 免 的 。 每 个 国 家 都 有 自 己 的制 度 、风俗 以及 文 化 背 景 。人 员管 理 和薪 酬 的法 律 环境 也 有很 大 的 不 同 ，在 员工 的权 益保 障 、最低 工 资 、人 员管 理 等 方面 均有 很 多 的不 同 。所 以 ，对 当地雇 员 的薪 酬 福利 管 理首 先 要 尊重 的就 是 当地 的法 律 ，在 尊重 当地 法律 的基 础 上 ，应 该充 分 结 合 中 国企 业 的 文化 以及境 外 项 目的具体 特 点 ，建 立起 一 套 完善 的 制度 ，管理 好 当地 雇 员 的薪 酬福 利 。 中 国企 业应 结合 国际化 经 营 战略 ，并且 充 分认 识 到 国 际市 场越 来 越激 烈 的人 才竞 争 ，进 行 系 统 的研 究 ，力 争使 中国企 业 的 海外 项 目当地 雇 员 薪酬 福利 管理尽 快达 到 国际先 进水平 。 当前 海外项 目当地囊 员薪 酬福利 管理 存在 的主耍 问囊 （ 一） 薪 酬标 准与 当地具体 情 况脱钩 由于每 个 境 外项 目所 在 地 不 同 ，在雇 佣 员 工 的 时候应 该 因地 制 宜 ，不 能 都按 照 一个 薪 酬标 准 来执 行 。 一些 中国企 业 的境 外 项 目雇佣 员工 的 时候 。按 照 一个 标 准来 执 行 ，比如 ：在 亚 洲招 聘 员 工 按 照什 么 薪金 标 准 ，在 欧 洲执 行什 么薪 金标 准 。这 种做 法 比较 死 板 ，而 且 达不 到 很 好 的效果 ，比 如 ：在 泰 国建 设一 个 石 油码 头 和在印度建设一个石油码头 ，即使整个项 目的合同金额都是一样 的。但 是 ，由于 泰 国 和 印度 的 国情 不 一样 ，在 当地雇 佣 员 工 的时 候 。开 出来 的 薪金 标 准也 应 该有 所 有 不 同。一 些 企 业 由于 在某 个 区域 都 实施 同 一个 薪 金标 准 ，造 成 了较 大 损 失 ，增 加 了很 多 的人 力成 本 。如 果企 业 制 定 的薪 酬标 准 高 于 当地 的平 均 水平 。就会 无 形增 加企 业 的 负担 ，给企 业 的 盈利 水 平造 成 负面 影 响 ；如 果 制定 的薪 酬标 准 低 于 当地 的平 均 水 平 ，在 目前 人 才竞 争 激 烈 的大环 境 背 景 下 ，就 很 难 招聘 到 自己企 业需 要 的人 才 。为企 业海 外 的 发展 留下 了隐患 。 （ 二 ）当地 员工 的激励 计划 欠缺 对 于 中 国 很 多 企 业 来 说 ，走 出 国 门并 没 有 很 长 时 间 ， 因 此 境外 项 目的管 理 经验 非 常 欠缺 ，其 中最严 重 的 就是 缺 少对 海 外项 目当地 员 工进 行 激励 的经验 。 在 国 内 ，对 员工 的工 作积 极 性 以及
浅析企业海外工程人员薪酬体系设计
浅析企业海外工程人员薪酬体系设计作者：杨月琴来源：《环球市场》2019年第14期摘要：随着市场经济的国际化发展，很多企业将发展的目标投向海外市场，由此而引发的海外成本管理的一系列问题。
由国内企业外派到海外工程的工程人员（以下简称海外工程人员）的薪酬问题就是其中之一。
海外工程人员作为企业人员的特殊群体，具有相对独立的薪酬体系，如何合理设定薪酬体系及标准，是企业对外竞争力的体现，也是企业海外业务发展的重要环节。
关键词：海外工程人员;薪酬体系;设计一、海外工程人员薪酬體系的三种模式（一）基于总部的薪酬体系基于总部的外派工程人员薪酬主要是用于那些外派时间较短，外派任务结束后马上回国工作的人员，这种薪酬结构有利于外派人员与总部保持联系，也能使外派人员回国后较快地找回原有的工作状态。
不足之处为，当项目所在国及兄弟单位的工资高于外派人员的工资时，容易导致外派工程人员工作积极性降低，甚至跳槽。
（二）基于东道国的蕲酬体系基于项目所在国的外派人员薪酬主要适用于那些外派时间较长，而且项目所在国薪酬水平与母国薪酬水平相近的情况，使用该种薪酬体系不易造成在该公司工作的项目所在国工程人员的不满。
（三）国际化薪酬体系国际化薪酬体系适用于那些具有高度流动性、经常在国外工作的人员。
为达到组织外派人员的目标，一般来讲，应当使从事外派工作的工程人员拥有与在本国相同的消费能力。
但外派工程人员的薪酬水平也不能过高，否则可能会使国内工程人员感到不公，或者使外派工程人员拒绝接受未来重新分派的任何任务。
二、海外工程人员薪酬体系的设计重点（一）建立科学合理的薪酬架构和标准1.国内、外基本薪酬。
首先，在基本薪酬标准的确定上，要严格按照企业内部普遍适用的薪酬等级制度，为海外工程人员的基本薪酬进行定位。
当企业的薪酬水平进行调整的时候，也要对外派工程人员的薪酬做出实时的调整，以保证工程人员薪酬水平的公平化。
海外工程人员在享受国内工程人员的同等薪酬基础上，基本薪酬中还应包括国外基本薪酬的组成。
中石油海外员工薪酬管理
中石油海外员工薪酬管理据XXX了解到中石油海外员工薪酬管理第一条为进一步发挥薪酬的激励职能，有效调动赴境外工作人员（以下简称员工）的积极性，稳定骨干，凝聚人才，促进股份公司建设成为具有国际竞争力的跨国企业战略目标的实现，结合股份公司实际，制定本管理办法。
第二条确定薪酬的基本原则（一）突出岗位劳动要素。
以岗定薪，岗变薪变，体现岗位责任、环境及岗位人员履岗能力、业绩与收入的相对统一。
（二）贯彻以人为本理念。
从实际出发，兼顾境外工作、生活特点，有利于维护员工身心健康，促进工作效率的提高。
（三）统放结合，分级管理。
股份公司负责制定统一的薪酬制度，各单位制定具体实施办法并组织实施。
第三条本办法适用于中国石油天然气股份有限公司（以下称股份公司）所属单位赴境外项目承担工作或在股份公司驻外办事处（以下统称项目）工作、连续时间在30天（含30天）以上的人员。
不包括赴境外承担工作不满30天以及临时到境外出差、调研、慰问的人员。
单纯从事劳务合作、技术服务的外派人员薪酬待遇由派出单位按劳务合同规定执行，不执行本办法。
第二章工资制度第四条实行以岗位等级工资制为主、协议工资制为辅的工资制度。
第五条岗位等级工资制岗位等级工资制由岗位工资、境外津贴和奖金三个单元构成。
按项目实际聘任的岗位确定员工相应的岗级与待遇，岗变薪变，动态管理。
（一）岗位工资执行股份公司基本工资制度所确定的岗位（技）工资标准，同一标准，同步运行。
（二）境外津贴包括岗位津贴、地区津贴和现场津贴。
1．岗位津贴。
股份公司按十六个岗级确定岗位津贴标准执行区间，派出单位按一岗一薪或一岗多薪的方式，根据项目分级、岗位设置等情况制定具体标准。
岗位津贴标准及各岗级参考岗位见附表1。
2．地区津贴。
股份公司根据项目所在国家（地区）的自然环境、生活环境和安全环境等划分地区类别，确定地区津贴指导标准。
股份公司驻外办事处及各项目（驻外机构）城市基地的地区津贴不能超过规定的指导标准；勘探开发、工程技术服务和施工作业等生产性企业，可根据一线生产基地的具体情况，以规定标准为基准，上下浮动30%执行；部分自然条件特别恶劣、无依托能力的新区，经股份公司批准后可上浮至45%。
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海外工程项目员工薪酬福利管理的思考
方艳
近年来，国内企业加快“走出去”步伐，积极开拓海外工程承包市场，海外工程项目规模和员工数量不断增加。
以笔者所在的外经集团为例，目前在建海外工程项目达 31个，合同总额近100亿美元，分布在15个国家和地区，外派海外工程项目总人数达400多人（不包括分包单位人数）。
加强外派海外工程项目员工（以下简称海外员工）的薪酬福利管理成为一项越来越突出的工作。
如何制定科学、合理、有效的海外员工薪酬福利政策，改进集团海外员工薪酬福利管理，建设一支稳定的国际工程人才队伍，已经成为集团做专做强做精海外工程承包业务亟待解决的一个重要课题。
本文结合笔者所在集团的情况，就海外员工的薪酬福利管理这一问题作一些初步的探讨和研究。
一、当前海外工程项目员工薪酬管理存在的主要问题
1.与集团总体战略脱钩，外部竞争性差。
薪酬是一个支持系统，只有为企业的总体战略目标服务，才能为企业发展提供战略性、前瞻性的支持。
外经集团姓“外”，战略目标是发展海外农业、民用、工业“三大工程”领域的总承包、总集成、总配套能力。
但目前的现状是，薪酬福利体系没有向海外员工倾斜，海外员工和国内员工之间的收入差距不大，除了其他因素外，海外员工薪酬激励不够，也是造成当前有项目派不出人的重要因素。
有些核心岗位如项目经理的薪酬不具有外部竞争性，造成留人难，招人难的“两难”局面。
2.与项目特点脱钩，内部公平性差。
在巴基斯坦卡拉奇建造一个液化石油码头，与在越南河内建造一座体育场，如果这两个项目合同金额都是5000万美元，
同样担任合约主管岗位，那么薪酬系数就是相同的，相同的薪酬系数就意味着收入是一样的。
单纯以项目大小（合同金额）一个因素来决定薪酬系数，而没有考虑项目本身的复杂程度，项目所在地的环境、生活指数等因素。
无论是生活指数、环境条件、风险程度，巴基斯坦液化石油码头项目都要比越南河内体育场项目来的高，仅以面临恐袭击这个高风险，干一样的活，拿一样的工资，那也是不公平的。
3.与工作业绩脱钩，有效激励不够。
没有根据岗位要求、个人能力及工作业绩付薪，单纯以各岗位的系数来决定，没有体现出不同岗位之间绩效和工作努力程度的任何差异，不符合现代企业制度中的绩效管理理念，也不利于调动优秀海外员工的工作积极性。
二、做好海外员工薪酬福利管理的对策探究
1.建立科学统一的海外员工薪酬体系和标准。
根据薪酬具有外部竞争性、内部公平性原则，按照海外员工工作职位价值、能力素质、绩效结果、人才稀缺度等因素建立科学统一的薪酬体系和标准。
海外员工的薪酬标准由岗位工资、海外津贴、工作绩效奖、节点考核奖、超额利润奖五部分构成。
（1）岗位工资。
建立完整、规范的岗位说明书，并通过岗位评价，确定该岗位在项目中的价值及薪酬标准。
（2）海外津贴。
根据项目合同金额、环境条件、风险程度、工作难度、承担责任、海外工作时间和生活指数等七方面因素发放海外津贴；
（3）工作绩效奖。
根据海外员工的工作态度、专业能力、执行成效发放绩效奖；（具体在绩效评估系统介绍）
（4）项目节点考核奖。
节点考核奖的发放办法及发放金额按照集团与项目组签定的责任状执行，项目组在执行项目中没有达到项目责任状中关于质量、进度、安全、利润、管理要求的，或发生重大失职，或给项目造成损失，还未发放的节点考核奖暂不发放，待竣工结算后再行确定。
（5）超额利润奖。
根据项目竣工验收并按计划收回全部应收款后（质保金除外），结合审计结果和对项目完成情况的考核结果，对超过目标利润的奖励，一般先按80%发奖，待质保金收回时再另行结算，具体可按项目承包责任状的规定执行。
2.建立有效的海外员工绩效评估系统
（1）全面了解海外员工的工作内容和环境，制定合理的关键绩效指标及权重。
绩效考核指标设置要符合“五性”，具体来说，第一，具体性。
设定一个简单关键的结果作为目标，明确指出要得到的绩效结果和水平。
第二，可衡量性。
具体定义目标，量化或根据程度进行现状描述。
第三，可接受性。
员工参与目标拟定，管理者应注意员工在对目标的理解和对目标接受上的差异。
第四，具挑战性。
有难度的目标会激励员工去最大限度的发挥自己的能力。
当目标达到时，管理者应根据员工的工作绩效去奖赏员工。
第五，有时限性。
明确告诉员工最后期限，最后期限能提高目标的完成效率。
（2）与海外员工进行充分的绩效沟通，加强绩效监督、反馈。
第一，上级与下级充分沟通，根据下级的主要工作职责，将项目整体绩效目标层层分解，对下级提出绩效期望；第二，使海外员工清楚项目组所期望的绩效及其衡量标准，明确他们为之努力的具体的方向；第三，上级在工作过程中，观察、了解海外员工绩效的表现并与下属及时沟通，帮助、指导员工持续改进工作；第四，收集、记录数据，为下一步的绩效考核提供事实依据；第五，上级对海外员工进行绩效
考核，得到考核结果，并与海外员工沟通，上级和下属对绩效考核结果形成共识；第六，帮助海外员工查找绩效不佳的原因，或和海外员工一起总结绩效良好的原因，根据绩效考核结果，在物质和精神上激励员工，挖掘、提升海外员工潜能，并与海外员工职业规划的调整、工作流动与岗位调整、个人能力的培训开发等有效结合。
（3）为海外员工高绩效完成任务提供支持平台，优化绩效管理环境。
除了做好海外员工的绩效沟通和管理以外，还要做好海外员工的回流和安置工作，特别是对外派前的承诺如涨薪、奖励或晋升等都要实事求是的兑现，使海外员工回国后，薪酬福利有着落，工作位置有方向。
3、积极拓宽海外员工福利渠道
（1）完善海外员工医疗保险制度。
由于目前国内保险公司大都不具备有效的跨国保险能力，而具备一定能力的保险公司在支付保险时内部审批环节比较繁琐，审批时间较长，对海外员工尤其是常驻海外员工在当地就医带来较大不便，建议海外员工在境外选择资质较好的境外保险公司投保医疗保险。
（2）加强海外员工的安全保障。
目前外经集团海外工程项目有一部分在社会动荡的国家或地区如巴基斯坦、伊朗等，切实做好海外员工的人身安全保障，是保证企业海外事业持续有效发展和海外员工队伍稳定的一个重要工作。
对境外公共安全管理不仅要重视突发事件的处置，更要把抓源头、抓预防放在首要位置，确保海外员工生命、财产的安全。
（3）做好海外员工配偶、子女等家属的关心工作。
目前外经集团海外工程项目海外员工基本不带配偶、子女等家属，这对已婚已育员工是极大的挑战。
集团工会积极做好海外员工家属的关心服务工作，建立海外员工家属数据库，为子
女提供就学、就业的支持和帮助，为配偶提供就业、就医等服务和帮助。
建立海外员工家属与国内员工“1＋X”联络机制，一个国内员工固定对口联系1-3个海外员工家属，定期沟通联系，提供生活、工作等多方面的关心和帮助。
召开海外员工家属联谊会，逢年过节集团领导带队慰问看望海外员工家属。
多方面多角度人性化做好海外员工家属的关心关怀工作，确保海外员工安心海外工作，解除家庭后顾之忧。
（4）为海外员工提供国内考试、培训服务。
海外员工长期在海外工作，短则一年，长则三到五年，往往错过国内的学历、专业、职称等考试，影响本人专业能力的认证和晋升。
如一名98年同济大学毕业大学生，毕业后进入外经集团就被外派到关岛宾馆项目一年半，回国后又连续在越南体育场、会议中心、山洞电站项目一干就是八年，由于长期在国内工地现场，国内的相关职称考试都不能参加，实践经验丰富的他，专业证书和职称却是空白。
因此，人力资源部门因定期向国外员工提供国内考试的信息，为他们报名，寄送复习资料，为他们回国参加考试提供便利。
（5）福利待遇方面向海外员工倾斜。
目前外经集团海外工程项目所在国家（地区）主要是在发展中国家，条件艰苦，任务繁重，为鼓励员工积极“走出去”，改变有项目，派不出人的困境，福利待遇方面积极向海外员工倾斜，在带薪休假、探亲、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、医疗补贴、年金等服务性福利方面高于国内员工。
（6）鼓励海外员工本地化发展。
以一次性的安置费用替换外派补贴，减少企业外派管理成本压力。
同时鼓励其配偶、子女在海外就业、就学，确保海外员工长期扎根海外。
此外，海外工程项目属地化（聘用当地员工）管理也是解决当前外派海外工程项目员工难的有效途径。
随着外经集团“走出去”海外扩张步伐的加快，海外员工薪酬福利管理也面临巨大挑战。
从某种程度上讲，海外员工的薪酬福利可以直接影响企海外扩张的战略方向，也影响企业战略的成功。
海外员工薪酬福利管理是一个综合性系统，需要企业的绩效文化、绩效政策、晋升机制等协同，更需要结合行业、企业、项目、员工特点和实情在实践中不断思考、探索、总结和完善，以实现对海外员工的有效激励，进而实现企业的海外战略目标。
来源：《人力资源管理》2011年第5期。