德勤：企业全面风险管理概述共50页文档
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德勤风险管理课件
定期风险评估
定期对项目或企业进行风险评估，识 别潜在风险，制定应对措施。
强化风险意识
提高全员风险意识，使员工认识到风 险管理的重要性，并积极参与风险管 理。
风险监控与调整
对已实施的风险管理措施进行监控和 评估，根据实际情况进行调整和优化 。
风险监控与调整
01 持续监控
通过定期检查、审计和报告等方式，持续监控项 目或企业面临的风险。
转移风险
将风险转移给其他方，如 保险公司或承包商，以减 少自身承担的风险。
缓解风险
采取措施降低风险发生的 可能性或减轻风险发生时 的后果。
接受风险
在无法避免、转移或缓解 风险的情况下，接受并承 担风险，制定应急计划以 应对风险发生。
风险控制手段
建立健全风险管理机制
建立完善的风险管理流程和制度，明 确风险管理目标、原则和责任。
特点
风险管理具有综合性、系统性、复杂性和动态性的特点 。它需要综合考虑组织内外部的多种因素，运用多种方 法和工具，以实现对风险的有效管理和控制。
风险管理的意义
01
提高组织的安全性和稳定性
通过风险管理，组织可以有效地减少和避免潜在的风险事件，从而避免
或减少这些事件对组织造成的负面影响，提高组织的安全性和稳定性。
风险问卷调查：通过问卷 调查，收集不同部门和人 员的风险意见。
风险评估的流程
确定评估对象和目标
明确要评估的对象和评估 的目标。
收集信息
收集与评估对象相关的历 史数据、行业数据、内部 数据等。
风险分析
对收集到的数据进行深入 分析，预测可能的风险。
风险评级
根据分析结果，对每个风 险进行评级。
风险报告
撰写风险报告，总结评估 结果。
定期对项目或企业进行风险评估，识 别潜在风险，制定应对措施。
强化风险意识
提高全员风险意识，使员工认识到风 险管理的重要性，并积极参与风险管 理。
风险监控与调整
对已实施的风险管理措施进行监控和 评估，根据实际情况进行调整和优化 。
风险监控与调整
01 持续监控
通过定期检查、审计和报告等方式，持续监控项 目或企业面临的风险。
转移风险
将风险转移给其他方，如 保险公司或承包商，以减 少自身承担的风险。
缓解风险
采取措施降低风险发生的 可能性或减轻风险发生时 的后果。
接受风险
在无法避免、转移或缓解 风险的情况下，接受并承 担风险，制定应急计划以 应对风险发生。
风险控制手段
建立健全风险管理机制
建立完善的风险管理流程和制度，明 确风险管理目标、原则和责任。
特点
风险管理具有综合性、系统性、复杂性和动态性的特点 。它需要综合考虑组织内外部的多种因素，运用多种方 法和工具，以实现对风险的有效管理和控制。
风险管理的意义
01
提高组织的安全性和稳定性
通过风险管理，组织可以有效地减少和避免潜在的风险事件，从而避免
或减少这些事件对组织造成的负面影响，提高组织的安全性和稳定性。
风险问卷调查：通过问卷 调查，收集不同部门和人 员的风险意见。
风险评估的流程
确定评估对象和目标
明确要评估的对象和评估 的目标。
收集信息
收集与评估对象相关的历 史数据、行业数据、内部 数据等。
风险分析
对收集到的数据进行深入 分析，预测可能的风险。
风险评级
根据分析结果，对每个风 险进行评级。
风险报告
撰写风险报告，总结评估 结果。
德勤-信用风险管理
Improve Profitability
Credit Strategy/ Plan
Common Performance
Metrics
Credit Objectives and Risk
Tolerances
Credit Policies
Credit Risk Management
Processes
Reporting
Credit Risk Management
Enhancing Your Bottom Line
Ebrahim Shabudin Managing Director Deloitte & Touche LLP
Credit Background
Thorough identification and accurate measurement of credit risk, supported by strong risk management can help improve the bottom line …..An uncertain and volatile economic
Companies are exposed to significant levels of credit risk emanating from different sources
Accounts Receivables Other Notes Receivables Buyer and Franchise Financing With Recourse Financing
Recoveries
Disposal / Risk
mitigation
Collections
Exposure measurement
企业全面风险管理
风险管理工具比较
风险溯源分析 找到风险根源 预防未来问题
风险预警系统 提前发现潜在风险 有效应对风险事件
风险评估模型 量化风险程度 制定应对策略
灾难恢复计划 规划应急措施 减少灾难损失
企业文化与风险管理
企业文化对风险管理有着重要的影响。建立积极的企业 文化可以使员工更加重视风险管理工作，增强风险防范 意识。同时，企业文化也应该融入到风险管理体系中， 与风险管理工具和技术相结合，共同推动企业的全面风 险管理。
企业全面风险管理步骤
风险识别
01 全面梳理企业可能面临的各种风险
风险评估
02 科学评估风险的可能性和影响程度
风险控制
03 采取措施降低风险发生的概率和影响
企业全面风险管理的优势
降低损失 全面风险管理可以提前识别潜在 风险，降低损失的可能性
提高稳定性 有效管理风险有助于提高企业的经 济运行稳定性
增强竞争力 通过风险管理，企业可以更好地应对 市场竞争，增强竞争力
风险管理措施的实施
落实风险管理政策 明确风险管理的目标和原则 建立风险管理组织结构 制定风险管理流程
风险管理培训 制定培训计划和内容 开展员工培训 评估培训效果
风险监控与反馈
风险监控与反馈是企业风险管理的重要环节。 通过实时监控风险状况，企业可以迅速发现和 应对风险事件，及时采取措施防范风险。定期 总结风险管理效果，并及时调整风险管理策略， 有助于企业更加有效地应对未来风险挑战。
企业全面风险管理
汇报人： 时间：2024年X月
目录
第1章 企业全面风险管理简介 第2章 风险管理框架设计 第3章 企业风险分类与分析 第4章 风险管理工具和技术 第5章 风险管理的实施与监控 第6章 企业全面风险管理的总结与展望 第7章 企业全面风险管理
风险管理信息系统(德勤).
第10页 10
通过风险管理信息系统加工大量风险信息
有关风险的信息需要在各层级的组织机构中进行识别、评估并对风险做出反
应，从而来完成企业经营管理目标。一些信息可能被用到一个或多个不同的 目的。
信息有很多的来源可以分为内部的和外部、定性和定量的，并可以对变化的
环境迅速做出反应。管理的主要挑战是对大量可用信息进行加工的过程。这种 挑战可以用信息系统功能包括来源、获取、处理、分析和报告有关的信息来
风险管理系统需要的信息同时存在于这三个
层次当中，因此我们必须要
把握好信息收集、分析、处理的范围、深度
和广度
充分考虑信息管理的全流程化
第7 页 7
信息系统的重要性
是企业风险策略和风险解决方案的重要支撑手段 是固化风险管理流程、推进全面风险管理的必须工具 是风险信息收集、输入、加工和输出的载体 是企业落实风险管理、提升风险管理能力的必经之路 提供跨组织、跨流程的信息集成和共享平台 通过系统实现风险的快速预警，及时采取必要的防范措施 系统能够提供企业风险状况的报告，并且追溯发生的原因
商业智能、战略评估、业绩评估、综合分析 销售与分销
分销渠道管理 客户关系管理 售后服务 市场营销
内部管理
合同管理 内向物流管理 外向物流管理 仓储管理
解决。
一些系统提供了对客户交易情况进行持续监督功能，
结合基本的业务工作流
程来减轻每日操作中的风险。保证信息的一致性需要特别注重企业面对行业 变动, 高度创新和快速发展的竞争者, 或重大顾客需求改变。信息系统需要随 着新目标的设定而改变。信息系统不仅要识别和获取必要的财务和非财务信 息，还要及时的处理和报告这些信息，确保对企业经营活动进行有效的控制
企业全面风险管理PPT课件
感谢观看
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
风险管理信息系统德勤
?一些系统提供了对客户交易情况进行持续监督功能， 结合基本的业务工作流 程来减轻每日操作中的风险。保证信息的一致性需要特别注重企业面对行业变 动, 高度创新和快速发展的竞争者, 或重大顾客需求改变。信息系统需要随着 新目标的设定而改变。信息系统不仅要识别和获取必要的财务和非财务信息， 还要及时的处理和报告这些信息，确保对企业经营活动进行有效的控制
第11 页 11
关键成功因素－业务驱动 ? 业务驱动 ? 风险管理信息化项目的一个最为典型的错误是将其当作一个技术项目。
为了获取真正的业务收益，系统建设应从业务的角度出发。业务用户也 应直接介入业务战略明晰和业务及信息技术需求分析
第12 页 12
风险信息管理的全流程性
?企业需要对其核心业务流程进行完整的定义，并通过必要的手段（例如信息技术） 进行固化。将企业运作从传统的以部门为核心的方式转为以业务流程为核心
? 风险管理系统即可以是一个完整的信息系统，也可以是 通过不同的系统，利用信息技术手段集成实现全面风险 管理的整体功能。
第6页 6
风险管理信息存在于经营管理的各个层次之中
? 按照信息使用者的要求和各种业务在经营管 理中的层次，可以把需要企业的管理信息分 为三个层次：
?决策控制层
?日常经营管理层 ?支持体系管理层
风险管理信息系统的作 用
风险管理信息系统的要 求与功能
风险管理信息系统的实 施与运行
第3页
培训内容
? 第一部分：本章概述 ? 第二部分：逐条讲解 ? 第三部分：重点回顾
第4页 4
第二部分：逐条讲解
第八章 风险管理信息系统
?第五十三条－信息技术应用于风险管理实践 ?第五十四条－风险管理信息系统保障风险信息量化值的要求 ?第五十五条－风险管理信息系统的功能要求 ?第五十六条－风险管理信息系统应该实现跨部门的集成与共享 ?第五十七条－风险管理信息系统应该确保安全、稳定运行 ?第五十八条－风险管理信息系统的建设与更新
第11 页 11
关键成功因素－业务驱动 ? 业务驱动 ? 风险管理信息化项目的一个最为典型的错误是将其当作一个技术项目。
为了获取真正的业务收益，系统建设应从业务的角度出发。业务用户也 应直接介入业务战略明晰和业务及信息技术需求分析
第12 页 12
风险信息管理的全流程性
?企业需要对其核心业务流程进行完整的定义，并通过必要的手段（例如信息技术） 进行固化。将企业运作从传统的以部门为核心的方式转为以业务流程为核心
? 风险管理系统即可以是一个完整的信息系统，也可以是 通过不同的系统，利用信息技术手段集成实现全面风险 管理的整体功能。
第6页 6
风险管理信息存在于经营管理的各个层次之中
? 按照信息使用者的要求和各种业务在经营管 理中的层次，可以把需要企业的管理信息分 为三个层次：
?决策控制层
?日常经营管理层 ?支持体系管理层
风险管理信息系统的作 用
风险管理信息系统的要 求与功能
风险管理信息系统的实 施与运行
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培训内容
? 第一部分：本章概述 ? 第二部分：逐条讲解 ? 第三部分：重点回顾
第4页 4
第二部分：逐条讲解
第八章 风险管理信息系统
?第五十三条－信息技术应用于风险管理实践 ?第五十四条－风险管理信息系统保障风险信息量化值的要求 ?第五十五条－风险管理信息系统的功能要求 ?第五十六条－风险管理信息系统应该实现跨部门的集成与共享 ?第五十七条－风险管理信息系统应该确保安全、稳定运行 ?第五十八条－风险管理信息系统的建设与更新
企业全面风险管理PowerPoint演示文稿
• 风险三要素是指风险因素、风险事故和风险损失。 它们构成了风险存在与否的基本条件。理解其概 念及其相互联系，有助于领会风险的本质。
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•1.3 风险的本质/要素
风险因素（hazard）
•亦称风险条件，是指引发风险事故或在风险 事故发生时致使损失扩大的条件。风险因素是 风险事故发生的潜在原因，通常包括实质风险 因素、道德风险因素和心理风险因素。
•前 言
•（一）什么是风险管理？
• 企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理 解和管理企业面临的各种风险。
• 风险管理是一种全面的管理职能，用以对某一组 织所面临的风险进行评价和处理。
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•前 言
其他关于风险管理的解释：
• 风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少 的成本将风险导致的不利后果减少到最低限度的科学 管理方法。（威廉斯、汉 斯）
•1.1 风险的定义
• 严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在 实践中，人们有时会将其不确定事件的结果划分为几类， 从而简化为第2级的不确定事件加以处理。
• 风险不确定的主要来源： （1）与客观过程本身的不确定有关的客观不确定； （2）所选反映系统的模拟模型只是原型的一个，造成了模 型的不确定； （3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数不确定； （4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不 均匀性、样本缺乏足够的代表性等。
•不 •第2级 •知道未来会有哪些结果， •主观不确
•确
但每一种结果发生的概率 定
•定
无法客观确定
•程 •度 •第1级 •未来有多种结果，每一
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•1.3 风险的本质/要素
风险因素（hazard）
•亦称风险条件，是指引发风险事故或在风险 事故发生时致使损失扩大的条件。风险因素是 风险事故发生的潜在原因，通常包括实质风险 因素、道德风险因素和心理风险因素。
•前 言
•（一）什么是风险管理？
• 企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理 解和管理企业面临的各种风险。
• 风险管理是一种全面的管理职能，用以对某一组 织所面临的风险进行评价和处理。
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•前 言
其他关于风险管理的解释：
• 风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少 的成本将风险导致的不利后果减少到最低限度的科学 管理方法。（威廉斯、汉 斯）
•1.1 风险的定义
• 严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在 实践中，人们有时会将其不确定事件的结果划分为几类， 从而简化为第2级的不确定事件加以处理。
• 风险不确定的主要来源： （1）与客观过程本身的不确定有关的客观不确定； （2）所选反映系统的模拟模型只是原型的一个，造成了模 型的不确定； （3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数不确定； （4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不 均匀性、样本缺乏足够的代表性等。
•不 •第2级 •知道未来会有哪些结果， •主观不确
•确
但每一种结果发生的概率 定
•定
无法客观确定
•程 •度 •第1级 •未来有多种结果，每一
德勤企业风险-(企业风险管理)
2010/07 季刊 创刊号 企业风险 1
特集
内控配套指引 “三驾马车” 全面提速内控体系建设
王菁 经理 廖杰熙 高级顾问 德勤北京事务所 企业风险管理服务
继2008年6月28日，财政部等五部委联合发布《企业内部控制基本规 范》（下称“基本规范）之后，历时近2年的充分论证和征求意 见，五部委于2010年4月26日联合发布“关于印发企业内部控制配套 指引的通知”，同时发布三项配套指引，即《企业内部控制应用指 引》、《企业内部控制评价指引》及《企业内部控制审计指引》（下 称“配套指引”）。配套指引的出台无疑是中国会计史上的又一里 程碑，不但标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中 国企业内部控制规范体系基本建成并逐渐走向成熟，也为中国企业 的长期发展和提升经营管理水平提供了良好的指导。 然而，如何理解和把握配套指引的主要内容和精神实质，中国企 业如何运用配套指引建立健全内部控制体系并行之有效，注册会 计师如何利于配套指引开展内部控制审计工作，对于企业和注册 会计师来说，既是契机，也是挑战。
特集 中国内部控制报告制度正式启动 内控配套指引“三驾马车”全面提速内控体系建设 2010年中国上市公司内部控制调查分析报告 研讨会－平安集团内部控制项目经验分享 中国内部控制报告制度应对思路 中美日企业内部控制报告制度比较 研究室 防范IT外包风险，提升IT外包价值 连载 企业内部控制实务1－内部控制的基本概念 推荐书籍 礼物(The Present) 企业风险用语 内部控制自我评价(CSA)
人充分认识内部控制的作用，更加深入、全 面、系统地了解内部控制的知识和技能。从这 个角度来讲，大部分企业虽然渴望建立健全内 部控制，并且也已经开始了行动，但却忽视了 一个非常重要的因素，即管理层对内部控制的 认识。如果管理层对企业内部控制的认识不到 位、不正确，那么，内部控制实施的效果将必 然受到严重影响。因此，很有必要鼓励管理层 多参加专业的内部控制培训，提高和端正对内 部控制的认识，为企业更有效地实施内部控制 提供坚实的控制环境基础。 内控建设中仍存在一些老问题 当前，企业内部控制存在的问题突出体现在内 控制度执行效果没有达到预期；缺乏与内部控 制相关的信息系统；内控制度执行不力。 调查显示约58.82%的企业认为，内部控制制度 的执行效果没有达到预期，这成为现阶段企业 内部控制存在的最突出问题；约52.94%的企 业认为，缺乏与内部控制相关的信息系统，成 为企业内部控制存在的主要问题之一；另有约 41.18%的企业认为，内部控制制度的执行不力 也是企业内部控制存在的主要问题之一。这些 突出的问题，与2008年度的调查结果相吻合。 可见，一年的时间过去了，这些老问题并没有 得到实质性的改善。 内部控制评价报告的编制基础有待加强 几乎所有的被调查企业都编制并披露了2008年 度内部控制评价报告，尽管与沪深两市的要求 有关，但与以前年度相比，这是个令人可喜的 现象。但通过与被调查企业的沟通，我们也发 现，虽然都编制并披露了内部控制评价报告， 但是其中73.33%的企业在编制内部控制评价 报告前，对企业内部控制进行了全面自查并保 存了检查的证据或工作底稿，仍有26.67%的 企业在编制内部控制评价报告前并未对企业自 身的内部控制进行全面自查并保存检查的证据 或工作底稿。由此说明，这些企业编制内部控 制评价报告的程序不够规范，所得结论没有充 分、适当的证据支持，其评价报告的可靠性难 以保证。部分企业内部控制评价报告的编制仅 依赖于各部门或各子公司上报的内部控制自评 报告。并且，大多数企业表示对内部控制的评 价程序不甚清楚。可以看出，企业需要一整套 关于内部控制评价的指导性强的操作指南，同 时，对企业内部控制评价实践的培训也显得非 常必要。