1-健力宝公司面临的危机及应对方法
健力宝失败案例分析 PPT课件
王健林曾说‘在中国远离政府太假了’。这句话深刻的反映出
政商关系的重要性。与政府交恶，也是健力宝失败的最主要原因 之一。
①根据当时中央政府对市场经济的政策，TCL与惠州政府签订了放 权经营协议，美的则被当地政府全部出售给创办人等，李经纬希 望收购公司的股权。
②李经纬决定投资10亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的 总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
3
☆ 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； ☆ 1997年中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一 ☆ 2000 年 健力宝集团公司生产饮料 465万 吨，总产值达 335 亿元，税利总额为 35 亿元。 ☆ 2002年1月，健力宝集团由国有企业成功转制为股份制公 司。 ☆ 2002年世界杯赛事独家特约播出
4
5
6
7
健力宝衰落的分析
8
李经纬时代 一、盲目扩张
9
企业扩张：企业的扩张带来的是多元化，增加抗风险能力，
增强企业实力。但是盲目的扩张却会使自己失去已有的品牌优势。 ① 1990年投产健力宝运动服装公司成长缓慢。公司当年实现产 值65万元，但最高时的1995年，产值也不过1276万元，到2001年， 该公司的产值滑落到858万元； ② 1993年11月，健力宝投资120万元的健力宝旅游公司成立。这 间公司还从事饮料、木材、钢材、电器、家具、服装、汽车配件、 食品、化工等进出口业务； ③ 1993年，健力宝还投资2000万新元在新西兰帕罗阿市收购了 一家乳品厂，目的是将其改造成加工当地产的猕猴桃和其他水果 的饮料厂；
从最初的通信服务与无线寻呼形成现在包括即时通讯业务网络媒体无线互联网增值业务互动娱乐业务互联网增值业务电子商务和广告业务在内的七大业务体系而腾讯多元化的背后是腾讯庞大的客户群体和国家对于互联网行业的扶持
健力宝20年发展历程中经验与教训的集中展现
在不需要明确的品牌定位年代，健力宝通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的健力宝品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作，即使是张海这个新生代的领导者对健力宝品牌同样缺乏应有的清晰思维，最后的结局是迷失在品牌丛林中。
盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。李经纬的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱，李经纬的不相关投资甚至包括投资创办《新香港》这样的杂志。在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管健力宝一年后的工作主旋律。
尽管中国经济改革开放的时间不长，但能够与改革开放一同顺利成长的企业却不是很多。而能够生存到今天的企业，大都已经成为中国各行业中的佼佼者。
健力宝集团与联想、海尔、美的、科龙等优秀企业一样，都是属于上世纪80年中期诞生，伴随着中国改革开放而发展起来的企业之一。
2004年，是联想的20岁周年，也是健力宝的20周年。然而，与联想、海尔、美的等企业相比，健力宝在20周岁生日时，却正经历着一场自创建以来最大的浩劫，且前途茫茫不知归向何处。
五、资本问题
健力宝其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提升和企业的腾飞。
李经纬时代完全有条件像其他国有企业一样通过国内包括香港股市去圈钱，从而为自己套到发展资金，但李经纬因为个人的喜好等诸多原因而将机会拱手让出，一而再，再而三地失去上市图钱的机会。
不过，即使健力宝即使实现了上市圈钱的目的，以它的经营水平，最终也仍然会如其他国有企业一样，陷入经营困境而张海本身是一个资本炒家，通过资本的手段获得健力宝的控制权，最后又因为资本的原因而被迫下台。张海在健力宝的资本运作不是一个实业家的资本运作，而是一个资本玩家的运作。
营销风险管理1
应用营销09-1班王发军 30908241191、从健力宝经营遭遇的“内患“挫折中，说说企业责任风险防范？健力宝的“内患”——国有资产流失，健力宝与政府的产权纠纷，健力宝问题主要集中在“属于谁”和“何处去”这两个问题上，都是关于资产的博弈。
2001 年下半年三水市政府大举转让健力宝国有股权之时，政府持有健力宝集团75%股份，另外25%的股份则由两家分别在香港和澳门注册的公司持有。
当时有三家表示收购政府转让的股权。
新加坡第一食品公司愿意以3•8亿收购，李经纬的管理团队愿意以4•5亿收购，都没有成功。
结果，张海等人在浙江国投的支持下，以 3•38亿收购健力宝75%的股份，转让价格是3.38亿元。
在张海的控制与经营下，健力宝公司出现严重债务危机。
11月17日，冻结健力宝股权，使得股权转让不能实质过户。
后来，三水市政府在健力宝总厂宣布成立健力宝复产工作领导小组，强行接管了健力宝；驱赶收购方人员。
从2002年改制成功，健力宝从一家国有股份制企业成为一家中外合资的混合所有制企业，到两家股东将大部分股份出售给汇中天恒和北方亨泰这两家国内的民营企业，随后又被政府接管。
在这些波折中，健力宝的发展并没有随着产权的明晰而获得相应的改善，反而每况愈下，这不能不引起人们的反思。
强力接管企业，可能是当地政府进行亡羊补牢唯一措施了。
只有以股东身份介入，才可能存在一定的法律基础。
以前地方政府把全部股权都转让出去了，现在的股权是后来才收购的，其收购目的就在于以股东身份来影响企业。
但是，此时的公司到底属于谁的，企业经营还需要由投资者来决策。
政府的强制接受，动机与目的可圈可点，但在程序与方式方面，可能值得商榷。
政商的博弈直接导致企业走向末路：1997年，健力宝39层大厦在广州建成。
然而，在三水市政府眼里，却是离心行动。
当健力宝在香港交易所上市的方案行将通过时，却遭到三水市政府的拒绝。
随后，三水市政府与健力宝的关系不断恶化。
后来，三水市政府竟把健力宝的创始人李经纬拒之门外，请进年仅28岁的“法师”张海操盘，他的步步臭棋导致了健力宝的最终失败。
1-健力宝公司面临的危机及应对方法
制作小组：Big Boon！
小组组长：黄丹丹
小组成员：冯本豪、林金雄、罗融山、 陈润思、钟家麟
1
CONTENTS
公司简介
内外部所面临的威胁
目录
2
3
重大事件
问题应对建议
4 5
总结
简 介
简介 SYNOPSIS
推出品牌
1984年，长李经纬获 得一种新型运动型饮料 我 配方，推出“健力宝” 这个品牌 我1987年，广东健力 宝有限公司成立。健力 宝成为当年全运会的最 大赞助商，声名大噪。
员工没有工作积极性
内部
人才流失严重
公司运营模式及领导理念老 旧
1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最 大赞助商，声名大噪。 1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三 水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理 由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
公司成立
从事领域
主要生产饮料产品，同 时涉足罐装、塑料、包 装、药业、酒业、食品、 体育、房地产等领域。
地理位置 GEPGRAPHICAL POSITION
佛山市三水区 健力宝公司
全球及中国的经济不景气Fra bibliotek外界面临的威胁 THREATEN
行业竞争激烈，对手强大， 难以抢占市场
碳酸类饮料在饮料行业 的市场比重开始逐年下降
3、着重于市场调查研究
4、研发新型产品
5、控制原材料成本 6、把握消费者的心理 7、员工应享有监举权
谢谢观赏
重大事件 EVENT
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股份， 作价3.38亿元，28岁的张海出任集团董事长。 2002年10月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的 全国人民代表大会代表职务。 2005年3月，张海在广州被刑事拘留。 2007年，台湾统一集团入主健力宝贸易公司。 2011年11月，1988年巴塞罗那奥运会以及随后的几届奥运会冠军 所获的“健力宝纯金易拉罐”被证实造假，原本声称为纯金的罐体 实质为铜铸。健力宝集团以正在调查为由予以搪塞，迟迟不肯道歉。
健力宝沉浮
• 张海也许是中国商界过去三年里风头最盛的年轻 人。从2000年起，张海和他的伙伴就先后染指了 “中国高科”、“方正科技”、“深大通”等各 家上市公司。2002年，他又收购中国最大的饮料 生产商之一健力宝集团50%以上的股份。据说张 海学过禅学，大学没毕业就开始创业，并通过在 香港的投资积累了第一桶金 • 去年底，“健力宝“入主甲A足球队“深圳平安” 并更名为“深圳健力宝队”。
张海成功入主健力宝后丌丽，便展开了大刀阔斧 的人事改革，包括李经纬在内的老健力宝高层基 本退出，取而代之的是从各行各业用重金挖来的 大将，张海称之为健力宝的“豪华阵容”。其中 包括大名鼎鼎的裕兴电脑董事长祝维沙、曾仸香 港和记黄埔公司顾问的叶红汉、泰康人寿广州分 公司经理汪达明、顶津广州公司总经理王友让等。 众多的业界精英，在董事长兼总裁张海的带领下， 又开始了健力宝新的航道。
昔日辉煌
作为拥有中国饮料第一民族品牌的健力宝，也曾有过辉煌的 岁月。 1984年，中国准备参加洛杉矾奥运会，中国政府决定为中 国运劢员生产一种运劢饮料，健力宝应运而生，并成功研制出 我国首创的含碱性电解质运劢饮料。当年，健力宝饮料随中国 体育代表团出征奥运会，并一丼成名。 在随后的一段日子里，健力宝一直处亍高速成长中，一直到 90年代初期，健力宝在市场上仍是供丌应求。即使是处在“两 乐”的剧烈冲击下，1996年，健力宝的销量仍达到了70万吨， 而同年百事可乐在中国的销量却只有50万吨。健力宝在其巅峰 时期，更创下年销售额超过40亿元的饮料业神话，被誉为“中 国魔水”而享誉全国。 纵观健力宝的发展历程，可以发现健力宝之所以在当时能获 得成功，最要的原因在亍以下几点：
• 据健力宝高层介绍，为推介和打造 “第5季”这个新品牌，健力宝集 团预计全年投入1．5亿元人民币， 其中包括在各大传媒上刊登广告， 以及在全国范围内建造“第5季” 劢感广场和“第5季”品牌标准店 。
健力宝业务主管
经典的错误
错误之二：按照知名品牌的模式（如可口可乐、康师傅、统一）做营销。 解读1：“雄狮成为狮王”与“幼狮成为雄狮”遵循不同的逻辑。 解读2：可口可乐做到“无处不在，随手可得”就能够实现销售，因为它是消费者的“心中首选”。
经典的错误
错误之三：误入低端品牌操作模式——与对手比价格。 常见现象：信心（有信心才做）→困难（销量遇阻）→问题（价格与对手高） → 要求（降价）。
健力宝营销的现实
现实三：健力宝目前的核心概念既是资产也是负债。
解读1：“运动饮料”是健力宝赖于发家的核心概念。
解读2：高端饮料的核心终端在中心城市的KA，KA的门槛太高。
健力宝营销的现实
解读5：运动饮料——功能性+运动精神。
解读4：运动饮料是永不过时的饮料概念——在饮料的20多类销售终端中，运动场所占据相当的比例。
问题三：健力宝是全面开花还是重点突破？
回归现实的问题
压强原则——钉、针为什么有穿透力——压强。 压力与压强的关系——面积。 同样的压力，在一个更小的市场，则产生更高的压强。 压强原则——没有点的突破，很难有面的跟进。
回归现实的问题
营销的魔障——安全感——市场越多越安全。 现实是市场越多越不可能成功——因为没有了压强。
营销建议
营销建议6：根据地市场建设最好以公司人员为主，经销商为辅。
单击此处添加小标题
解读1：经销商没有战略，只有战术——根据地是战略行为。
单击此处添加小标题
解读2：通过公司员工的行为培训经销商。
回归现实的问题
解读2：按低端品牌操作，健力宝品牌价值就彻底毁了。
问题二：健力宝按高端品牌操作还是按中低端品牌操作？
解读1：目前的思路是按高端品牌操作，但高端品牌“高举高打”，健力宝目前没有这个实力。
健力宝案例的营销风险分析
健力宝案例的营销风险分析应用营销092班庞玉琼3090824236一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。
企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。
在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。
从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。
在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。
当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。
而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。
双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。
所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。
同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。
从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张海的身份进行调查，那么事情也许就不会是这样的结果。
健力宝的成功与失败
• 品牌推广活动：健力宝通过举办体育 赛事、明星代言等品牌推广活动，提 高了品牌的知名度和影响力。
03
失败案例分析
失败案例分析
• 健力宝在印度市场的失败：由于未能 准确把握印度消费者的口味偏好和市 场需求，健力宝在印度市场竞争中失 利。
健力宝的失败因素
• 市场竞争加剧：随着竞争对手的增加 ，健力宝面临了越来越激烈的竞争， 导致市场份额的下降。
• 品牌形象问题：在某些地区，健力宝 的品牌形象受到了质疑，消费者对其 产品的信任度下降。
• 营销策略不当：在一些市场中，健力 宝的营销策略没有取得预期的效果， 导致销售下滑。
02
成功案例分析
健力宝的成功因素
• 强大的品牌影响力：健力宝凭借独特的产 品和创新的营销策略，建立了强大的品牌 影响力。
• 多样化的产品线：公司不断扩展产品线， 推出适应不同市场需求的多样化产品，满 足消费者的各种口味偏好。
• 高质量的产品：健力宝一直致力于生产高 质量的饮料产品，通过不断提高品质标准 来赢得消费者的信任。
• 营销策略失误：健力宝曾在某些市场 推出一些不受欢迎的营销策略，导致 了品牌形象的受损。
• 健力宝在印度市场的失败原因
健力宝在印度市场的失败原因
• 未深入了解当地市场：健力宝在进入 印度市场时，对当地消费者的口味偏 好和文化差异了解不足，导致推出的 产品无法满足市场需求。
• 激烈的竞争：印度饮料市场竞争激烈 ，由于对竞争对手的不足够重视，健 力宝未能获得足够的市场份额。
成功案例分析
• 健力宝在中国市场的成功：通过对中国市场的深入了解，健力宝针对中国消费者的 口味偏好，推出了多种口味饮料，取得了巨大的成功。
健力宝营销环境分析
健力宝营销环境分析黄清宏观环境分析：在饮料行业，其执牛耳者可口可乐公司长期通过自己的战略来影响和维持饮料行业的竞争环境、次序，以获取一个良好的生存环境。
在中国，面对这样比较恶劣的大环境，饮料企业想方设法地以行之有效的战略来影响五要素，以改善整个环境。
饮料行业状况分析在2008年世界经济环境经受考验的大背景下，中国饮料行业不仅未过冬，反而“风景这边独好”。
在金融危机的大背景下，饮料是所有行业里发展最快、最好的行业之一。
2010年上半年，饮料制造业迅速加速扩张，2010年1月-5月，我国饮料制造业累积实现产品销售收入3399.24亿元，同比增长26.18%，增速比上年同期上升了10.20个百分点。
中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。
PEST分析1、政治角度分析食品饮料行业是“十一五”规划发展的重点行业之一，国家相关政策的支持将为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。
针对金融危机的经济萎缩，失业增加等负面影响，宽松的财政政策：减少税收，扩大政府支出（40000亿拉动内需正在实施中），宽松的货币政策目的是增加市场货币供应量，扩大投资与消费。
2009年9.5万亿的信贷增长与8%的经济增长率反映高速的信贷增长率并没有带来“完全”的经济拉动效应。
随着经济的发展和消费者对于健康的关注度的不断增加，越来越多的消费者追求高品质的健康生活，碳酸饮料的市场逐渐收缩，果汁市场需求增加。
行业需求的不断提高，产能的不断扩大，使得产业结构将得到进一步提升和优化，在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生更加广阔细分市场空间。
一些积极适应消费升级、注重品牌培育、渠道建设与管理绩效持续改进的优势企业将具备更好的发展机会，尤其是对品牌企业的发展更为重要，随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了社会各方面的高度关注。
健力宝现状(不含调研结果和营销建议)
健力宝现状（不含调研结果和营销建议）健力宝现状（不含调研结果和营销建议）统一入主一年多以来，健力宝在风雨飘摇中走向了调整复苏的道路。
企业在2006年的销售业绩比2005年增长42％，健力宝也荣获2006年中国食品行业领军企业前五名、十大影响力品牌等称号。
通过全面梳理销售渠道、扩充销售队伍、加大品牌宣传投入、推出全新产品和丰富健康内涵等系列措施，健力宝高调地向2007年30亿元的销售目标迈进。
通过分析现阶段健力宝的一系列营销目标和策略，我们试图了解健力宝的营销现状，并给予建议。
“健力宝”的复苏与改良多年来以“运动饮料”形象出现的“健力宝”的品牌被注入新内涵：健康好喝的碳酸饮料。
健力宝方面解释，这是因为碳酸饮料的市场规模比运动饮料大得多，新的品牌定位有利于争取更广泛的消费群，将以“有活力”的较为柔性的品牌示人。
“健力宝”的配方也加入有利健康的元素：除了传统上被公认为有益处的电解质成分和蜂蜜之外，600ML装的“健力宝”将会添加Oligo。
Oligo源自日本，是一种低聚果糖，可直接进入肠道，激化肠道有益菌的生长，在国外被广泛应用于食品饮料的生产。
作为国家有关部门的公众营养项目，Oligo将拥有一个专用的标志，并在未来数年中只能被少数几家有核准资格的企业添加在其产品中。
健力宝方面希望，添加了有效成分的饮料，能吸引有健康诉求的年轻人。
今年3月初，健力宝在大润发超市投放了330毫升的罐装橙味运动饮料和两个2升的碳酸饮料单品，但由于目前相关促销宣传尚未展开，其销售情况一般。
而据家乐福等超市提供的消息，目前，健力宝产品尚未在家乐福等超市全面上市。
十年前健力宝的忠诚顾客现在大多已步入中年，如果健力宝的重新上市能唤回这些顾客关于该品牌的认知，回忆和联想，促使他们很愿意购买健力宝饮料，那么健力宝的复苏指日可待。
而现在，健力宝品牌定位有所改变，从注重“运动”的形象转为侧重“健康的碳酸饮料”的宣传，品牌定位似乎面向更多消费者，但品牌的特点也削弱了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
制作小组：Big Boon！
小组组长：黄丹丹
小组成员：冯本豪、林金雄、罗融山、 陈润思、钟家麟
1
CONTENTS
公司简介
内外部所面临的威胁
目录
2
3
重大事件
问题应对建议
4 5
总结
简 介
简介 SYNOPSIS
推出品牌
1984年，长李经纬获 得一种新型运动型饮料 我 配方，推出“健力宝” 这个品牌 我1987年，广东健力 宝有限公司成立。健力 宝成为当年全运会的最 大赞助商，声名大噪。
3、着重于市场调查研究
4、研发新型产品
5、控制原材料成本 6、把握消费者的心理 7、员工应享有监举权
谢谢观赏
公司成立
从事领域
主要生产饮料产品，同 时涉足罐装、塑料、包 装、药业、酒业、食品、 体育、房地产等领域。
地理位置 GEPGRAPHICAL POSITION
佛山市三水区 健力宝公司
全球及中国的经济不景气
பைடு நூலகம்
外界
面临的威胁 THREATEN
行业竞争激烈，对手强大， 难以抢占市场
碳酸类饮料在饮料行业 的市场比重开始逐年下降
员工没有工作积极性
内部
人才流失严重
公司运营模式及领导理念老 旧
1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最 大赞助商，声名大噪。 1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三 水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理 由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
优势
优势与劣势 SUPERIORITY END INFERIOR
a、品牌优势 b、产品优势 c、情感优势 d、农村市场优势
劣势
a、城市市场 b、原材料价格高 c、易拉罐的质量问题多 d、资金负担重 e、损坏名誉的各类事件较多
1、即刻调整企业运营模式 2、加大品牌宣传
危机应对意见 CRISIS MANAGEMENT
重大事件 EVENT
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股份， 作价3.38亿元，28岁的张海出任集团董事长。 2002年10月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的 全国人民代表大会代表职务。 2005年3月，张海在广州被刑事拘留。 2007年，台湾统一集团入主健力宝贸易公司。 2011年11月，1988年巴塞罗那奥运会以及随后的几届奥运会冠军 所获的“健力宝纯金易拉罐”被证实造假，原本声称为纯金的罐体 实质为铜铸。健力宝集团以正在调查为由予以搪塞，迟迟不肯道歉。