平衡计分卡
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
平衡计分卡
平衡计分卡什么是平衡计分卡(BSC)？平衡计分卡是一种管理系统，旨在将组织的战略目标转化为一组组织绩效目标，然后在必要时对其进行测量、监控和更改，以确保实现组织的战略目标。
平衡计分卡方法的一个关键前提是，公司传统上用于监控其战略目标的财务会计指标不足以使公司保持正轨。
财务结果揭示了过去发生的事情，而不是业务的发展方向或应该发展的方向。
平衡计分卡系统旨在通过用额外的指标来补充财务指标，以衡量客户满意度和产品创新等领域的绩效，从而为利益相关者提供更全面的视图。
1992年，罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿在哈佛商业评论上发表的一篇论文阐述了商业绩效管理框架，被认为是他们开发了平衡计分卡系统。
●你所测量的就是你得到的。
高级管理人员明白，他们组织的测量系统会强烈影响经理和员工的行为。
●高管们也明白，传统的财务会计措施，如投资回报率和每股收益，可能会为持续改进和创新提供误导性信号——当今竞争环境要求的活动。
●传统的财务业绩衡量标准对工业时代的公司来说效果很好，但它们与当今公司试图掌握的技能和能力格格不入。
平衡计分卡的四种观点是什么？平衡计分卡方法从四个角度检查绩效。
●财务分析，包括营业收入、盈利能力和投资回报率等指标。
●客户分析，着眼于对客户服务和保留的投资。
●内部分析，着眼于内部业务流程如何与战略目标相关联。
●学习和成长视角评估员工满意度和保留率，以及信息系统。
为什么要使用平衡计分卡？首先，记分卡将公司竞争议程的不同元素汇集在一份报告中。
其次，通过将所有重要的运营指标放在一起，管理人员就可以考虑是否可以牺牲一项为代价来实现另一项改进。
“即使是最好的目标也可能很难实现，”例如，可以通过改进对新产品引入的管理来实现更快的上市时间。
然而，也可以通过制造与现有产品略有不同的产品来实现，从而长期削弱公司在市场上的竞争优势。
平衡计分卡的实例一个精通执行管理层战略思维的小型指导委员会选择将所有四个记分卡类别都包括在内，并在每个类别中制定衡量标准。
平衡计分卡
营运能力、获利能力和发展能力。
例如（1）经济增加值（=税后利润+计息支出-资本费用）越高，说明公司的价值越高，公司的价值越高，股东的的回报越高，股东回报越高，公司股票在二级市场的表现也就越好。
（2）资产负债率反应在资产总额中，有多少资产是通过借债而获得的。
通常资产负债率越低，说明以负债获得的资产越少，但从经营角度看，资产负债率越低，说明企业运营外部资金的能力差，不能利用财务杠杆效用。
因此，企业的资产负债率用保持一定水平为佳。
等2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
顾客满意度：可以通过顾客抱怨数，按时交货等指标衡量。
顾客保持度：反映企业现有顾客保留或维持现有关系比例。
顾客获得率：反映企业吸引或赢得新顾客或业务能力。
客户盈利率：客户和部门的净利润，企业应通过顾客盈利分析选择目标市场。
市场份额：指企业在目标市场上的业务比例。
账面份额：市场份额的替代指标，指公司产品占顾客购买此类产品总额的比例。
二、平衡计分卡的因果关系链最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营的内部经营流程指标。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
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设备及人员之产能 成本及绩效管理
产品及顾客生命 周期成本管理
产品目标成 产品成本降 本管理 低管理
(8)奖酬制度
(7)绩效评估制度
二、平衡计分卡之特质及功能
1、引导之功能 2、诊断之功能 3、因果之功能
4、显示变化之功能
5、特色沟通之功能
6、综效及整合性之功能
7、问题汇总功能
9
表1〆平衡计分卡之具体内容表
MBO
KPI
行动方案
（引导）
（引导）
预算管理
(Support C) (Support A, B,或C) (Support C)
基本性管理制度： 1、作业管理、IE Management Production Management：CIM＆ ERP 2、ABC 3、质量管理：TQM、 ISO9000、6σ、质 量成本
（ 1）
（ 4） 問 題 發 生 之 原 因
） 策 略 性 議 題 策略性目標 衡量指標 行動方案 預算
人為面 技 術 面 組織面 其他構面
（ 5） 解 決 之 道
图15〆平衡计分卡之问题汇总图
17
三、平衡计分卡与策略及营运规划之 关系
18
使命
公司目标及愿景 产业结构分析〆五力分析 策略形成系统 竞争
SWOT分析
策略
平衡计分卡〆 财务面 学习及成长面
策略具体行动化系统
顾客面
内部程序面
研发
设计
公司价值链 生产 营销配送
顾客服务 作业流程合理 化分析 成本管理系统
作业管理及分析
成本管理信息构面 成本管理各项技术
基础工程系 统〆以作业 为导向
图1〆成本管理系统垂直整合
4
策 略
测试，学习和适应
•测试因果关系 •动态仿真 •企业分析 •紧急策略
更新策略
结合策略和预算
•目标 •策略性行动方案 •预测
策略性学习循环
平衡计分卡
测试假设
预 算
报导
关闭策略循环
•策略性回馈 •管理会议 •职责
资源
投入(资源)
管理营运作业循环
营运作业
复核
产出(结果)
5
平衡计分卡之实施及其与其 他管理制度之结合
报告大纲
一、「整合性策略成本管理」之形成 二、平衡计分卡之特质及功能 三、平衡计分卡与策略及营运规划之关系 四、平衡计分卡之实施问题 五、平衡计分卡与其他管理制度之比较与结合〆理论 层面 六、平衡计分卡与其他管理制度之结合〆制造业运用 之释 例 七、平衡计分卡与其他管理制度之结合〆金融机构运 用之释例 八、Q&A
图1〆成本管理系统垂直整合
6
成本 1. 作业 制成 本及 管理 制度 2. 产能 成本 及管 理 设备及 人员之 产能成 本及绩 效管理 产品收入 顾 客 收 入 、成本及 、 成 本 及 获利分析 获利分析
品质 3. 生命 周期 成本 4. 目 标 成 本
时间 5. 质 量 成 本 良 好 率 等
19
策 略
测试，学习和适应
•测试因果关系 •动态仿真 •企业分析 •紧急策略
更新策略
结合策略和预算
•目标 •策略性行动方案 •预测
策略性学习循环
平衡计分卡பைடு நூலகம்
测试假设
预 算
报导
关闭策略循环
•策略性回馈 •管理会议 •职责
资源
投入(资源)
管理营运作业循环
营运作业
复核
产出(结果)
20
图17〆解决方案〆使策略成为一个持续性之过程图
图1〆成本管理系统垂直整合
3
公司目标及愿景 产业结构分析〆五力分析 策略形成系统 竞争
SWOT分析
策略
平衡计分卡〆 财务面 学习及成长面
策略具体行动化系统
顾客面
内部程序面
研发
设计
公司价值链 生产 营销配送
顾客服务 作业流程合理 化分析 成本管理系统
作业管理及分析
成本管理信息构面 成本管理各项技术
基础工程系 统〆以作业 为导向
6、综效及整合性之功能
策略
A.财务面(属股东面之管理)策略性议题、目标及衡量指针 B.顾客面(属顾客面之管理)策略性议题、目标及衡量指针 C.内部程序面(属供应面及企业本身之管理)策略性议题、 目标及衡量指针 D.学习成长面(属员工、科技、及组织气候面之管理)策 略性议题、目标及衡量指针
平衡计分卡
弹性 生 命 周 期 循 环 时 间
价值 产 品 多 样 化 及 组 合 分 析 6. 价值 链分 析
成本 管理 信息 构面
产品及 顾客生 命周期 成本管 理
产品 目标 成本 管理
产品 成本 降低 管理
成本 管理 各项 技术
7.绩效评估制度
图4〆成本管理系统水平整合
7
1.公司目标及愿景 2.产业结构分析〆五力分析 竞争 3.SWOT 分析 4.策略 (9)经济附加价值 (Economic ValuedAdded) 会计及财管功能 营销功能 5.平衡计分卡〆
我们为何存在
核心价值
我们的信仰为何
愿景
我们想要变成什么样子
策略
我们的竞争计划
平衡计分卡
执行和焦点
策略行动方案
我们需要做什么
个人的目标
我需要做什么
策略性的结果 满意的股东
•
愉悦的顾客
有效的流程 良好技能的工作力
充满激励与
图16:将使命转化为期望的结果图
(出处〆Kaplan R. and D.Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.73.)
计划与平衡计分卡 定义了与SBU策略 一致的外部伙伴关 系
15
(出处: Kaplan , R. and D. Norton ,“The Strategy Focused Organization ,” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.164. )
管理面 卓越
从成本、质量、 时间、效率、及 产能管理面来强 化优势
图12〆制造业之顾客价值主张〆差异化（特色）内容图
13
以策略为焦点的组织，其管理的重点，不只应要求个 别事业单位利用平衡计分卡管理策略外，对拥有许多不同 事业单位和支持性单位的组织而言，更应将个别单位的策 略及计分卡加以连结( Kplan and Norton, 2000称此为「策 略性架构」，以达到组织之综效。)
短期
ˇ ˇ
中期
ˇ ˇ
长期
ˇ ˇ
构面
策略性议题 策略性目标
衡量指标
ˇ
ˇ
ˇ
12
5、特色沟通之功能
产品领导或创新 制程领导或创新 顾客亲密关系 营运卓越
制造面 从产品创新，来 创造差异化或领 导地位： 如 IBM 之 Notebook 从制程创新或弹 性，来创造差异 化或领导地位： 如台积电之晶圆 代工 从提供客制化之 服务及咨询或发 展整体解决方 案，来创造差异 化 卓越
21
策略性 指示
价值动因(成长、获利) 与成功构面的目标 (顾客、市场、流程、创新、员工)
我们的企业使命是什么〇 我们现在在哪里〇 未来四年我们又应该在哪里〇
0.由上而下的目标(行动+KPI)
1.事业构想 2.现况与目标
从情节 到策略
我们可以如何描 述我们的市场〇 竞争者 是谁〇 修改目标 对我们有利与 不利因素是什么〇
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.275. )
策略 (3-5年)
8.作业流程合 理化分析
9.整合性策 略成本管理 信息构面
(1)作业制成本及 管理制度 产品收入 、成本及 获利分析 顾客收入 、成本及 获利分析
成本
(2)产能成本 及管理
(3)生命周 期成本
品质
(4)目标 成本 (5)质量 成本
时间
良好率 其他 等
弹性
循环 时间
价值
产品多样化 (6)价值链 及组合分析 分析
Management
7、问题汇总功能
（ 1） 平 衡 計 分 卡 導 入 各 階 段 （ 2） 平 衡 計 分 卡 四 構 面
設 計 階 段 執行階段 回饋階段
財務構面 顧 客 構 面 內部程序構面 學習成長構面
（ 3） 平 衡 計 分 卡 具 體 內 容
策略性 议题 财务构面 ˇ
策略性 目标 ˇ
衡量指 标 ˇ
顾客构面
内部流程 构面 学习与成 长构面
ˇ
ˇ ˇ
ˇ
ˇ ˇ
ˇ
ˇ ˇ
10
1、引导之功能
引导 引导 预算
1.策略性 议题
2.策略 性 目标
引 导 MBO
3.衡量 指标
行动 方案
引 导 技术
图6〆平衡计分卡之引导性内容图
11
4、显示变化之功能
表3〆平衡计分卡短中长期内容表 期间
(Support C)
（回馈）
产生信息
(Support C) (Support C) (Support D) (Support D) (Support C或D) (Support A, B, 16 C,或D)