企业战略-企业战略联盟的核心竞争力优势探讨
论企业战略联盟的竞争优势
和深度上 亦有较 大的 突破 ，这都得益于战略联盟的强大竞争优 势。本文从战略联盟的 制度 、技 术 、组 织 和理念 四个方 面，对战略联盟的竞争优势进 行 了系统的论述 ，以期对此 问题更深入的研 究。 （ 关键词 ］ 战略联盟 竞争优 势 企业战略
［ 中图分 类号 ］Ｆ７ （ ２０ 文献标识码］Ａ
议 （ 波特与富勒 （ ｏｅ＆ ｕ ｅ，２ｏ ） Ｐｒ ｒ Ｆｌ ｒ Ｏ０ 。按 这种观 点 ，战 ｔ ｌ 略联盟是市场 与公 司之 间的某种 交易方式 ，其 中包括合 资 、许可证 、供应 协议 、营销协议 和其 他各 种协议 。２ ｏ 世纪 ８ ｏ年代以来 ，战略联盟这种新的企业组织形式获得 长足 的发展 ，且在广度 和深度 上有较 大 的突破 ，这都得 益于 战略联盟具有强大 的竞争优势 。 企业一旦组建战略 联盟 ，并 且以获取 长期竞 争优势 为 目标 ，就会在核心能 力平 台上为成员 企业创造 出超过 竞争对手的竞争优 势 ，且这些 优势主要 体现 于制度 、技 术 、组织和理念这 四个 层面上 ，本 文拟从这 四个 方面对 战略联盟的竞争优势进行系统的论述 。
战略联盟总体 的外 部效应说 明 ，战略 联盟 提供 排他 性的联盟优势，这里用合作壁垒的概念表示战略联盟为
企业创造 的这种 制度优势 。壁 垒一般 是指 进入 或 实现某 种经济 活动或某种经 济 区域 的难 度。波特 在一 ＝ 中指 出 ＝ ｝
由于壁垒的存在，企业可以运用这种竞争战略，实现以
度不一定能顺利扩展 到其他 区域 中 ，这就 出现 企业 跨 国经营时与其他 企业的合作联盟 问题 。 １２ 企业战略联盟的制度协 同优 势 ．
协同就是 “ ＋１ ２ １ ＞ ”的道理 。协 同不仅 是合 作关系 的行为表 现 ，而且 更深 刻反 映 了合 作关 ０ 年１ ０ 月
企业竞争优势及其识别的探讨
企业竞争优势及其识别的探讨企业战略的基本目标是实现竞争优势，为企业带来持久的盈利能力。
而竞争优势是指企业比竞争对手更为优越的特征和条件，它可以通过差异化和（或）低成本实现。
企业的竞争优势需要满足效率、品质、创新和客户响应4个要素。
识别竞争优势对企业具有非常重要的意义，企业可以通过划分市场竞争领域、分析各个区域中是否存在竞争优势、判定竞争优势的类型和来源三个环节来识别竞争优势。
标签：竞争优势识别探讨企业战略的基本目标是实现竞争优势,为企业带来持久卓越的盈利。
战略是竞争优势和盈利的驱动力量,战略的各个层面——公司战略、竞争战略和职能战略——其目的都是为了创建竞争优势。
一、竞争优势的定义所谓竞争优势（Competitive Advantage）是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争对手更为优越的特征和条件。
它常常表现为企业所拥有的资源及能力与竞争对手相比在数量上或质量上形成的有利差别。
在通常情况下，由于竞争公司的模仿和挤压，企业的竞争优势只能维持一段特定的时期。
企业必须通过以下两点获取持久的竞争优势:不断进行调整，以适应新的趋势与事件，即外部机会与威胁；以及内部优势与劣势，也即能力与资源;有效地制定、实施和评价企业在新形势下获利的战略。
二、竞争优势的实现途径在基本的层面上，公司的赢利能力取决于三项要素：（消费者判断的）价值、价格和成本。
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而价格是这种价值的货币表现。
所以企业要取得持久的竞争优势，必须从差异化和（或）低成本两方面做出正确的判断和选择。
1.差异化。
当一个企业能够提供给顾客某种具有独特性（不仅仅只是价格低廉）的东西，那么该企业就具有了区别于其竞争对手的经营差异化，其本质是创造更多的顾客价值。
差异化的形成，有助于企业控制溢价（Price Premium，经营差异化的所有收益），使其在一定价格下出售更多产品，或者在周期性或季节性经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。
企业战略与竞争优势
企业战略与竞争优势在如今激烈的市场竞争中，企业要取得长期的竞争优势，除了拥有优秀的产品或服务，还需要制定和落实有效的战略。
本文将探讨企业战略与竞争优势的关系，以及一些常用的战略框架和方法。
一、企业战略的重要性企业战略是指企业为实现长期目标而规划和决策的行动方向和方法。
它考虑到企业内外部环境的因素，并确定企业在市场中的定位和竞争优势。
具体而言，企业战略有以下几个重要作用：1. 确定目标与方向：企业战略帮助企业明确长期目标，并制定相应的行动计划。
它使企业能够聚焦于关键领域，并避免在竞争激烈的市场中盲目行动。
2. 制定资源配置策略：企业战略考虑到企业内外部环境的变化，有助于企业合理配置有限的资源，使资源能够最大限度地发挥作用，从而提高企业的效率和竞争力。
3. 建立竞争优势：通过制定差异化的战略，企业可以在市场中找到自己独特的竞争优势，从而与竞争对手形成差异化。
这能够使企业在价格、品质、服务等方面都能够胜出，并获得更多的市场份额。
二、常用的战略框架和方法在制定企业战略时，有一些常用的战略框架和方法可以供参考和借鉴。
下面介绍几种常见的战略框架和方法：1. 波特的五力分析：波特的五力分析是一种用于评估行业竞争程度以及企业竞争优势的工具。
它包括供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手之间的竞争力量。
通过对这些力量的分析，企业可以了解所在行业的竞争激烈程度，并据此进行战略决策。
2. SWOT分析：SWOT分析是评估企业内外环境的一种方法。
它将企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，并从中找到企业的核心竞争力和优势。
通过SWOT分析，企业可以制定出有针对性的战略，抓住机会，应对威胁。
3. 价值链分析：价值链分析是通过将企业的主要活动划分为一系列的部分，从而找出企业在创造和提供价值过程中的关键环节。
通过价值链分析，企业可以了解到自己在价值链的哪个环节能够获得相对优势，并据此制定相应战略。
企业战略与核心竞争力分析
企业战略与核心竞争力分析在如今的商业世界中，每个企业都需要一份清晰的战略规划来保持和发展市场。
战略是企业取得成功所必须的关键因素，它代表了企业在未来几年内达成目标的计划。
然而，面对激烈的竞争，企业需要有一种独特的竞争优势，这就是核心竞争力。
企业战略分析是制定复杂战略计划的重要步骤。
企业应该对市场需求和竞争进行详细分析，以便找到所处行业的机会和挑战。
这种分析需要了解整个行业的趋势，从而推导出行业未来的方向。
作为一个明智的市场参与者，企业必须在这个快速变化的市场中看到市场缺口和机会，同时整合其核心竞争力，以实现最大化价值的创造。
核心竞争力是一个企业区别于其竞争对手的特殊优势。
这种优势需要企业深入了解其产品、市场定位以及竞争环境。
由此，企业可以确定其核心竞争力，这也有助于确定核心业务，以在市场上占据优势地位。
在做出战略计划之前，企业应该了解自己的核心竞争力。
了解核心竞争力有助于企业找到其市场定位和优势，以确定切入口。
此外，它还有助于企业通过在此领域的不断开发创新和增长来保持其地位。
企业的核心竞争力可以是多方面的，即可以是通过货币优势、技术优势、产品优势或管理优势来实现。
企业应该将其核心竞争力纳入其战略规划中。
而识别和发挥这些关键优势的关键是定义盈利模式、业务模型以及定位。
优秀的企业家应该能够去挖掘它们的核心竞争力，这需要他们首先能够获得客户的洞察力，从而了解客户的需求并开发出产品和服务来满足市场的不断变化的需求。
创造出优秀的产品和服务可以提高企业与其竞争对手之间的差异化。
这个差异化应该是赢得客户情感的差异化，这在商业领域中是非常重要的。
在确定核心竞争力时，企业需要考虑一些关键因素。
这些因素包括生产能力、标志和品牌知名度、营业成本、分配成本、领先技术以及人力资源。
这些因素都应该与企业的注重之处相邻和相匹配。
企业必须研究市场以确定它的核心竞争力，以及如何表现更为突出。
另一个重要的核心竞争力因素是降低成本的能力。
企业战略与竞争优势
企业战略与竞争优势在当今激烈的市场竞争环境中，企业战略的制定和执行对于企业的成功至关重要。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略如何帮助企业取得竞争优势，从而在市场中脱颖而出。
一、引言企业战略是指企业在实现其长期目标和愿景的过程中，制定的一系列决策和行动计划。
一个成功的企业战略能够帮助企业明确目标、分析环境、选择适应的战术，并最终达到竞争优势的目标。
二、企业战略的重要性企业战略的制定和执行对于企业的长期发展至关重要。
首先，企业战略能够帮助企业确定发展方向和目标，从而使整个组织朝着同一目标前进，并共同为之努力。
其次，企业战略能够帮助企业分析市场环境和竞争对手，找到自身的优势和劣势，并为制定适应性的战术和决策提供指导。
最后，企业战略能够帮助企业有效配置资源，提高资源的利用效率，以实现企业的竞争优势。
三、企业战略的制定与执行企业战略的制定与执行是一个复杂而系统的过程。
首先，企业需要明确自身的愿景和使命，从长远来看，这将成为企业战略的指导原则。
其次，企业需要进行环境分析，包括行业竞争力、市场前景、政策法规等，以了解外部环境对企业的影响。
同时，企业还需要进行内部分析，评估自身资源和能力，并确定核心竞争力。
在了解了外部和内部环境之后，企业可以制定适应性的战略，包括市场定位、产品差异化、成本控制等。
最后，企业需要有一个有效的执行机制，确保战略的顺利实施，包括组织结构调整、绩效管理、资源配置等方面。
四、企业竞争优势的要素企业战略的最终目标是获得竞争优势，从而在市场中取得成功。
竞争优势是指企业相对于竞争对手所具备的独特的资源、能力或者市场地位，使企业能够在市场中占据有利地位并获得高额收益。
企业竞争优势的要素包括以下几个方面：1.成本优势：企业通过降低生产成本、提高效率等手段，使产品或服务的价格具有竞争力，从而吸引更多的消费者。
2.差异化优势：企业通过独特的产品设计、创新的技术或者卓越的服务，使产品与竞争对手有所区别，从而吸引特定的消费者群体。
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨
择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具
有灵活性 、快捷 性、战略 性的特点 。企 业 针对威胁和机会 ， 根据拥有 的资源和技能 ， 通过有计划 的学 习来弥补 自己的不 足和弱 点 ，建立独特 的核心专长 进而形成竞争优 势 ，获取 知识形 态的核心 竞争 力 ，战略联 盟是 以双 方核心 专长 为基 础而建立的松 散 型合作组 织 ，在构建核心 竞争力方面具有
争 力的角度来看 ，战略联盟 的原理 是通过
关■调：战略联 盟 核 心竞争能力
战略（ｇ管 Ｊｌｉ最 兰ｓｉｃ 早・ｎｎ 德ｔ ｅ 联Ｈｃ理 由ｒ总霍 盟Ｃｌ） 美ｐ和普 （ｔ裁家 国ａａ Ｄｄ・ Ｅａ学 ｏ） ａ简 ｅ 公 司
罗杰 ・ 杰尔 （ Ｎｉｅ ） 出。纵观近 奈 Ｒ・ ｇ １ 提
技术企业在 自主知识 产权 、 究开发能 力 研
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验 ， 培养核心能 力主要有三种途径 ：对企业 内
部资源进行 战略性 的整合 ，自主培养企业
的核心能力 ；通过并购及企业外部市场交 易活动来获得企业核心能 力要素 ，进而培 养核心竞争 力；通过建立 战略联盟 ，构建
在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取
胜 的决定 因素 。而 竞争优 势本质 上是一种
相对于竞争对手在最终产 品和市场 的先行
控制外部独特 的战略要素 ， 化企业 的关 强 键活动或者扩展价值链来 增强企业 的核心
竞争力。从核心竞争 力的特性 看，核心 竞 争力具有延展性 ，延展形 式有多种 ，战略 联盟就是其 中之一。
力量和价值 的增值 ， 换句话说 。竞争优势
竞争战略和企业战略
竞争战略和企业战略竞争战略和企业战略是管理学中两个重要的概念。
竞争战略是指企业在市场竞争中如何进攻和防御的战略，而企业战略是企业在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
这两种战略是相互关联又有区别的，本文将分别从竞争战略和企业战略两个方面探讨这两种战略。
一、竞争战略竞争战略是企业在市场竞争中制定的战略规划。
企业要在市场中获得更多的利润，就需要采取相应的市场策略。
竞争战略包括以下几个方面：1.成本领先策略成本领先策略是企业在生产过程中采用效率更高的方式来降低生产成本，以达到成本领先的地位，从而竞争对手无法在价格上与之匹敌的一种策略。
企业可以通过提高生产效率，降低采购成本等方式来降低生产成本，是一种较为常见的竞争策略。
2.差异化策略差异化策略是企业在产品研发、设计和营销等方面进行改进，使产品与竞争对手的产品有明显的区别，以吸引更多的消费者，从而实现增强竞争力的一种策略。
这种策略需要企业在研发设计、品牌营销等方面下足功夫。
3.专注策略专注策略是企业在某一个特定的领域或市场上进行深耕和发展，以获得市场上的一席之地。
这种策略适合于企业在尚未成熟的市场中寻找自己的机会，针对特定的客户群体进行产品设计和销售。
二、企业战略企业战略是企业制定的在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
企业制定战略的时候需要考虑到多方面因素，比如公司的使命、愿景、价值观、市场趋势、竞争压力等等。
企业战略的制定需要考虑以下几个方面：1.协同战略协同战略是指企业在资源共享、技术合作、品牌整合等方面进行合作，以实现企业战略目标的一种战略。
通过合作可以提高资源利用效率、实现共赢，优化竞争资源结构，提高产业创新能力和核心竞争力。
2.多品牌战略多品牌战略就是在一个企业中拥有多个品牌，每个品牌之间避免直接竞争，通过各自的特性和细分市场实现市场份额的扩大，同时增强品牌影响力，提升品牌形象和忠诚度等。
3.市场细分战略市场细分战略是指企业在市场中寻找细分的市场空间，专注于某些市场细节，为不同的客户群提供定制化的产品和服务，以获得更大的市场占有率和盈利空间。
企业战略与竞争优势分析
企业战略与竞争优势分析在现代经济竞争中，企业战略和竞争优势分析成为公司发展中的重要一环。
而制定一种合理的战略和寻找自身的竞争优势，能够有效提升企业运营效率和市场占有率，提高企业竞争实力，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
1. 企业战略的意义企业战略是企业在海内外市场上持续发展的方向和计划，是稳定和提高其市场地位的方法或手段。
以企业为中心，由企业自身所设定的目标、战略和行动。
战略是企业面唯一性的手段，是较为系统和理论的思维方式。
一般来说，制定企业战略需要考察企业内外部的现状以及未来市场趋势，进行细致分析和规划。
企业应根据自身业务特点、产品优势、市场需求和竞争状况等选定最适合自身的定位和策略，确保始终保持市场竞争上风。
2. 竞争优势分析的意义竞争优势是指企业相对于竞争对手的某些优势，包括品牌、产品、售后服务以及市场占有率等。
它代表了企业在市场上的竞争能力，也是企业在市场中获得长久成功并保持领先地位的关键因素。
企业应该通过竞争优势分析找到自己的竞争力，着重加强和发展优势。
竞争优势分析的目标是发现企业的优势和劣势，以便制定相应战略，并加强企业市场竞争能力。
在竞争激烈的市场中，企业的竞争优势是关键所在，那么如何有效评估竞争优势，做到关键所在呢？3. 企业战略和竞争优势的分析指导方法为了实现企业发展的战略目标和增强市场地位，需要从企业整体和外部环境两个层面进行分析，采用一系列科学、系统的指导方法，制定出行之有效的企业战略和竞争优势分析方案。
(1) PEST分析法PEST分析法是英文中对应政治、经济、社会、技术的首字母缩写，它是一种通过分析企业所在市场环境，从政治、经济、社会、技术四个角度进行分析的方法。
通过对这四个要素的认真分析，企业能够更好地确定自身在市场中的定位和战略。
例如，在政治层面，企业要考虑政府的政策、法规等因素对市场的影响；在经济层面，需要了解物价、利率、经济增长等因素的影响；在社会层面，考虑到消费者的需求、购买力等因素；而在技术层面，主要考虑技术变化、先进技术的应用等因素。
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内容摘要:战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。
战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。
战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。
关键词：战略联盟核心竞争能力
战略联盟(straｔegic alliance)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（J？Hoplaｎd）和管理学家罗杰？奈杰尔（R?Niｇel)提出。
纵观近20年的发展,战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张,使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。
高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。
与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上,知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。
中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”,削弱外国企业的技术垄断和技术****,缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑,为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的,通过各种协议结成的一种联合体。
核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈,产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜,因此必须借助外部的力量。
从企业核心竞争力的角度来看,战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素,强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。
从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径:对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力;通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力;通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代,企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本,为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。
战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点,企业针对威胁和机会,根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势,获取知识形态的核心竞争力,战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析,主要有两种观点:产业组织学派和资源学派。
产业组织学派的代表人物是迈克尔？波特。
他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略,即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式,也可以从价值链图形语言看出踪迹。
因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势,对于企业战略计划的制定,尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。
不难看出,波特对企业经营活动进行的产业组织剖析,具有相对静态的属性。
这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。
特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。
在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。
而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值,换句话说,竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为,企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合,形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的,对手难以模仿和替代，并且是稀缺的,可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。
资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。
而克拉克?普拉哈拉德(Ｃ？K？Prahａlad)和加利?哈默（Gａry Hａmel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。
可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同,又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看,核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力,使企业与环境变化相适应。
由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量,因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。
在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力,中层是核心产品,外层是最终产品和服务。
因此,可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析,关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想,它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。
战略联盟作为企业的一种合作战略,在配置资源时,既是一种制度供给又是一种组织形式。
这种企业经营战略,带给企业超额利润的战略竞争力,在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展,可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。
但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。
传统的企业制度是以产权交易为基础的,以产权明晰为前提。
根据企业核心竞争力的思想,产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。
在战略联盟这种战略形式下,企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的,是一种制度供给。
因而，战略联盟在制度层面上的这种能力,为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台,通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。
另外,战略在制度层面上的竞争力,还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。
因此,战略联盟在核心竞争能力的思想框架中,有助于企业降低制度交易成本,进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力,企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力,这样的知识在很大程。