顾客价值战略与企业竞争优势
基于顾客价值的企业竞争优势构建：一种持续营销的视角
的新源泉 ，迈克尔 ・ 波特认 为， “ 竞争优势 归根结底
产生于一个企业能够 为顾客创造 的价值 ”。这些思想
二、基于持续营销体系的企业竞争优势的构建
１ 、持 续营销体 系的提 出 “ 持续营销 ”是由营销大 ９ 菲利普． 币 科特 勒２ ０ ０３
认为企业问的竞争实质上是一场争夺顾客 的较量 ，顾 客会从他们认为能够提供满意顾客价值 的企业购买产 品－。强调顾客价值 可大大 回避竞争 战略所带来 的你 ４ Ｊ 死我活的零和博 弈 ，基于顾 客价值 上的战略将 是一种 非零和博弈。 现代企业通过顾客价值交付战略获取竞争优 势。 所谓顾客价值 交付战 略是指企业在市场竞 争中做 出的 目标顾客接 受何种价值 ，并 不断创造 、传 递、沟通顾 客价值 ，以赢得顾客 满意和 忠诚 的决 策。顾客是价值 的最终接受者和评价者 ，每个企业在谋求竞争优势 时 都要思考创造和提供 怎样 的顾客价值来赢得领 先于竞 争者的市场地位。企业必须找到使顾客满意 的价值交 付 方式 ，把为 目标顾客创造 、交付和沟通卓越顾客价
一
、
顾 客价值的战略意义
自２ 世纪９ 年代 以来 ，顾 客价 值 （ Ｕ ｔ ｍｅ ０ ０ Ｃ ｓｏ ｒ Ｖ ｌｅ）已成 为西方营销 学者和企业 家共 同关注 的焦 ａｕ 点领域 ，被视 为竞争优 势的新来源…。企 业给顾客提
供优 异顾客价值 的能 力被认 为是９ 年代最成功的战略 ０ 之一。顾 客价值 不仅 是个战术性的营销问题 ，也是个 战略问题 ，正如奥梅伊 （ ｅ ｉ ｉ ｍａ ，１ ９ Ｊ Ｋ ｎｃ ｈ ０ｈ ｅ ８） ９ 在其 《 战略回归 》一 文中所 强调 的，战略的本质在于 为顾客创造价值 ，而非在产 品市场上战胜对手。 进入２ 世纪 ，剧烈的市场竞争迫使企业不断寻 求 １ 获得竞争优势 的新 方法 ，理论研究表 明，顾客价值对 消费者行 为倾 向、顾客忠诚 有重要影响【， ３ 是竞争优势 Ｊ
科特勒的营销思维如何帮助企业提高市场竞争力？
科特勒的营销思维如何帮助企业提高市场竞争力？
科特勒的营销思维是指以顾客为中心，通过满足顾客需求和创造价值来实现企业的市场竞争力。
具体来说，科特勒的营销思维包括以下七个方面：
1.市场定位：科特勒强调企业应该根据市场需求和竞争环境来确定自己的市场定位，找到适合自己的目标市场，并针对该市场进行差异化的产品或服务定位。
2.顾客价值创造：科特勒认为企业应该关注顾客的价值需求，通过提供符合顾客期望的产品或服务，创造顾客价值，从而建立长期的客户关系。
3.市场导向：科特勒提倡企业应该密切关注市场变化和顾客需求，及时调整自己的产品、价格、促销和渠道等营销策略，以适应市场变化，并提供更好的顾客体验。
4.品牌建设：科特勒认为品牌是企业的重要资产，可以帮助企业建立差异化竞争优势。
企业应该通过品牌建设来传递自己的独特价值主张，树立良好的企业形象，并赢得顾客的信任和忠诚。
5.顾客关系管理：科特勒提倡企业应该建立良好的顾客关系管理系统，通过有效的沟通和互动，了解顾客需求和反馈，及时解决问题，提高顾客满意度和忠诚度。
6.综合营销：科特勒提倡综合营销思维，即将不同的营销手段和渠道整合起来，形成一个协调一致的营销策略。
通过综合营销，企业可以更好地传达品牌价值和营销信息，提高品牌认知度和市场影响力。
7.持续创新：科特勒认为企业应不断进行创新，以适应市场变化和满足客户需求。
通过持续创新，企业可以提供更具竞争力的产品和服务，不断开拓新市场和新机会，从而提高市场竞争力。
综上所述，科特勒的营销思维通过市场、客户、品牌、创新等方面的策略和方法，帮助企业更好地满足客户需求，建立竞争优势，提高市场份额和利润率。
顾客让渡价值对企业营销策略的借鉴意义
顾客让渡价值对企业营销策略的借鉴意义顾客让渡价值对企业营销策略的借鉴意义顾客让渡价值是指顾客在购买产品或服务时，除支付货币外，还愿意付出其他的价值，如时间、资源、经验等。
这种价值的让渡对于企业来说具有重要的意义和影响。
顾客让渡价值对企业的营销策略有以下几个方面的借鉴意义。
第一，顾客让渡价值帮助企业建立良好的品牌形象。
企业通过提供具有价值的产品和服务，能够满足顾客的需求和期望。
顾客让渡价值可以体现企业的价值观和使命，这有助于企业树立良好的品牌形象。
例如，顾客因为企业提供的卓越服务而愿意付出额外的时间和资源，这将直接提升企业的品牌形象和声誉。
第二，顾客让渡价值促进企业与顾客之间的关系发展。
通过满足顾客的需求和期望，企业可以与顾客建立长期的合作关系。
顾客让渡价值可以加强企业与顾客之间的互动和互信，从而促进顾客忠诚度和重复购买率的提高。
例如，企业通过提供个性化的定制服务，满足顾客的特殊需求，顾客愉快地将额外的价值让渡给企业，进一步巩固了企业与顾客的关系。
第三，顾客让渡价值帮助企业降低营销成本。
企业通过提供高附加值的产品和服务，能够吸引更多的顾客和市场份额。
顾客让渡价值可以降低企业的营销成本，提高企业的竞争力。
例如，企业通过提供免费的增值服务，吸引了更多的顾客，进而实现了规模经济效益，降低了生产和营销成本。
第四，顾客让渡价值促进创新和产品的不断升级。
企业通过倾听顾客的声音和需求，可以改进现有产品和服务，并开发新的产品和服务。
顾客让渡价值可以为企业提供创新的契机和动力，促进企业的产品升级和创新。
例如，顾客愿意付出时间和经验，参与新产品的测试和反馈，这将为企业提供宝贵的市场信息和意见，帮助企业改进产品，并满足顾客的需求。
第五，顾客让渡价值提升企业的竞争力。
通过提供更多的价值，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
顾客让渡价值可以使企业获得竞争优势，吸引更多的顾客和市场份额。
例如，企业提供额外的服务和特别的福利，顾客愿意为之付出额外的价值，这将使企业在顾客心目中的竞争优势更加突出，从而提升企业的市场地位和竞争力。
基于顾客价值的企业竞争优势构造
新 技 术 、客 户新 需 求 、新 的 产业环 节 、压
基 顾 价 于 客 值的 企 竞 优势 造 业 争 构
● 蒋玉霞 副教授 （ 东省Ｚ 会管理干部 学院 济 南 ２ ｔ （） 山 － ． ５Ｈ ） ） （
◆ 中 图 分 类号 ：Ｆ ７） 文献 标 识 码 ：Ａ ２１
是知识 ，隐藏在企业 的资源和能力背后 并 对 能力有决 定作用 的是 企业掌握 的知识。
企 业 的 异质 性 决 定 于 企 业 知 识 、知识 结 构 和 认 知 能 力 的差 异 。 由于 各 企 业所 吸纳 的 人 员知 识 专 业化 方 向和 程 度 是 不 同 的 ，并
且不同人员之间相关作用的过程和模式也
特 点 ， 由洞 察 预 见 能 力 和 前线 执 行 能 力构
ｃ ｓ ｍｅ ｏ ｔ ｕ ｔ ｒ ｓ 】之差。总顾客价值就是顾 ｏ ｃ 客从某一特定产品或服务中获得 的一系列 利益 ， 总顾客成本是在评估、 获得和使用该
竞争优势的概念。 市场结构学派。该学派的＂ ￣ 人及代 ０ｆ Ｊ１ 表人物是迈克尔 ・ 波特教授。他在 ２ ０世纪 ８ 年代发表 了著名的三部曲： 竞争战略 》 ０ 《 （ ９ ０）《 １ ８ 、 竞争优 势》 １ ８ 和 《 （ ９ ５） 国家竞 争优势 》（ ９ ０） １ ９ ，认为 “ 竞争优势归根到 底来源 于企业 为客户创造的超过其成本的 价值 。价值是客户愿意支付的价 钱 ，而超 额价值 产生于 以低于竞争对手的价格提供 同等的效益 ，或者所提供 的独特的效益补 偿高价 而有余 。 竞争优势有两种基本形式： 成本领先或标歧立异” 他提 出了企业所要 。 面临的五种基本竞争作用力 ：现有竞争者 的竞争能力、潜在进入威胁 、替代品的威 胁、 供应商的议价能力和顾客的议价能 力。
基于顾客价值的企业竞争优势来源探析
某种或某些 差别 。
回答 ， 形成 了不 同的理论 学说 ， 中代 表性的成果有 ： 其 （） １ 企业 内外 匹配 理 论 。该 理论 的代 表 人物 有 巴纳 德
（ ｏｅ＆Ｓ ｈ ｎ ｅ） Ｈ ｆｒ ｃ ｅ ｄ１等人引入 到战 略管理 领域 。 自此 以后竞 企 业 实 践 具 有 重 要 的 指 导 意 义 。 国 外 学 者 从 不 同 的 角 度 出 依 争 优 势 逐 渐 成 为 战 略 管 理 学 的 研 究 热 点 ， 至 今 学 术 界 对 发 研 究 企 业 竞 争 优 势 问 题 ， 据 对 于 竞 争 优 势 来 源 的 不 同 但
摘
要： 从界 定企 业竞争优势 与顾客 价值的概念入 手 ， 在梳 理 和评析 现 有竞 争优 势 来源理 论 的基础 上 ， 证 了顾客 价 论
值 是 企 业 竞 争 优 势 的 来 源 ， 出 了各 种 竞 争优 势 来 源 的 理 论 之 间 以及 它们 与 顾 客 价 值 间 的联 系 ， 出 了基 于 顾 客 价 值 的 竞 指 提 争 优 势 来 源 的 环 形 逻 辑 体 系 图 ， 企 业 竞 争 优 势 的 来 源进 行 了 整 合 ， 确 指 出 以 前 的 各 种 竞 争 优 势 来 源 的 理 论 之 间 不 是 直 对 明 线式 的逻辑关 系， 而是 一 种 环 形 的逻 辑 联 系 ， 们 都 统 一 于顾 客 价 值 ， 通 过 顾 客 价 值 这 一 中 间 环 节 来 获 得 企 业 竞 争 优 势 。 它 都 关 键 词 ： 业 竞 争 优 势 ； 客 价 值 ；整合 ； 额 利 润 ；市 场生 导 地 位 企 顾 超 中 图 分 类 号 ： ２ Ｆ７ 文献标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ ８ １－１ ５０ １ ７ －１ ８ ２０ ） ００ ９－３ 利 润 和 市 场 主 导 地 位 的 态 势 。 该 定 义 强 调 了 竞 争 优 势 是 一
顾客价值与企业竞争优势培植
１ 尽 快建 立 我 国 的旅 游 景 区体 系 。 旅游 景 区体 系一 是 有 中央 随 着企 业 问 竞 争 的 加剧 ，￣ －才 能 提 高 竞 争 力并 保 持 竞 争 优 Ｎ＂ － Ｉ 政 府 的国 家 景 区管 理 机 构 ，二 是 由国 家 景 区 管理 机 构 统 一 管 理 的 势成 为企 业 越 来越 关注 的问题 。 自 ２ 世 纪 ８ Ｏ Ｏ年代 以来 ， 顾 客价 陆地 或 水域 ，包 括 世 界遗 产 地 风 景 名 胜 区 ，历 史 文 化 名城 森 值 已成 为管 理 学 界 和企 业 界共 同关注 的焦 点 ， 被视 为竞 争优 势 的 林 公 园 自然 保 护 区等 组 成 。 新 来源 。 在 这 个 体 系 下 ．我 国景 区 管 理 制度 是 ：建立 进 入 旅 游 景 区 的 评 估 标 准 列 出 国家 景 区 名单 ，国家 景 区 管 理机 构 负责 管 理 国 家
产单位因其他生产单位的生产 区经 营 中 外 部不 经济 性 的产 生 主 要 来 自三 个 方 面 一 是 对 旅 游 资 源 的过 度 开 发 ，造 成 多风 景 名 胜 或 文 物 等 公 共 资 源 的 破 坏 ，
产 生 外 部 不 经 济 性 ；二 是 旅 游 景 区 开 发 中对 生 态 环 境 造 成 破 坏 ．
一
、
顾客价值创新 的战略思维
１ 对传 统竞 争 战略 的反思 和 评价 。 自 ２ Ｏ世纪 ８ 代 以来 ，竞 Ｏ年
景区 内 事 务 各 省 市 的 景 区管 理 工 作 由 各省 市 政 府 的 旅 游部 门 负 争 战略 理论 成 为 战略 理 论 的 主流 。竞 争战 略 理 论 与 以前 的战 略理 责 管 理 ， 国家 景 区 管 理 机 构 只 做 指 导 性 的 工 作 。 论 相 比较 ，竞 争 战略 的 目的 就是 要 打 败 竞 争 对 手 ，从 而 为企 业 在 国家 景 区 管 理机 构 负责 全 国 的 景 区普 查 工 作 ，制 定 国 家 景 行 业 中 建 立 “ 利 的 持 久 的 地位 ” 如 果 对 手在 生产 制造 方面 有 。 区名单 ，景区价值评估和景区产 品定价 工作 ；国家景 区的开发规 有优 势 ，那 么企 业就 想 方 设 法 通过 其 生 产 工 厂 来打 败 它 如 果 竞 划 工 作 ，制 定 国家 景 区的 发展 战略 ；进 行 数 据信 息管 理 协 调各 争 者在研 发力量上 占优 势 那么企 业就设法 用研发部 门击败 对 部 门 的景 区管 理 工 作 等 手 。笔 者认 为 ，企 业 竞 争 的 真正 目的 ．不 应 该 仅仅 是 为 了 争 占大 ２ 制 度有 关 的法律 法规 。 １ 制定 《 家景 区管 理 法》 （） 国 。该 法要 市 场 份 额 而 致 力于 击 败 竞 争 对手 其 核 心 应 是 向顾 客提 供 起 真 正 确 定 国 家 景 区管 理 机 构 的职 责 和 权 限 ：要 明确 其 他 政 府 机 构 的监 需 要 的价 值 。企 业竞 争 战 略 重 点 应 当考 虑 的是 顾 客 的价 值 需 求 以 督 地 位 和 责任 。 国家 景 区 的准 公 共 产 品 性质 和 门票 制 度 必须 通 过 及 如何 对 之做 出 反应 ，而 不 是 忽 视 顾客 价 值 的存在 ，去 分析 竞 争 立 法 确 定下 来 。 ２） 定 《 区特许 经 营 法 》 必 须通 过 法 律 对经 （ 制 景 。 对 手 如何 反 应 。所 以 企 业在 制定 战 略 时 应 以顾 客价 值 为 中心 ， 营 权 交 易给 予明 确 的 规定 。一 是 保 障 产权 交 易 顺 利 开展 ；一是 防 从 顾客 的 角度 审 视 自己 的 行 为 。 范 产 权 交 易行 为 变 异 。 在 法律 的保 障 下 建 立完 善 的景 区产 权 市 ２ 价 值 战 略 的 提 出 。从长 远 的战 略 角度 看 来 ，竞 争 是 为 了生 场 。 ３） 定 《 游环 境 保 护 法 》 以该 法 为依 据 制 定 一套 激 励 （ 制 旅 。 存 它 只能 使企 业 获 得 基 本 的 市场 “ 入 券 ” 而 欲 使 企 业 健 康 准 和 约 束 机 制 ，有 效 控 制旅 游景 区经 营 中 的外 部 不 经 济 性 将 旅游 发展 ，必须 超 越 这 种 以竞 争 对 手 为 中心 的战 略 逻 辑 。 显 而 易见 景区 的 经济 活 动 对 环境 的影 响 降 低 到最 小 程 度 保 证 旅 游 景 区可 如 果 企 业 一 直在 为竞 争 对 手 而忧 心 忡 忡 ． 那意 味 着 你 已经 注 定 无 持续发展 。
现代服务企业构建基于顾客价值的竞争优势
１ 基于顾 客价 值的竞 争优势
１１ 服 务企 业 竞 争优 势 的 来 源 ．
价值 ＝ 客 总价 值 一 客 总成 本 。 中 ， 客总 价 值 是指 顾 客 购 买 顾 顾 其 顾
某 一 特 定 产 品 或 者 服 务所 获得 的全 部 利 益 。 包 括 ： 品 价 值 、 它 产 服 务价 值 、 员 价 值 、 象 价 值 。顾 客 总成 本是 指 顾 客 为 购 买 某 人 形
一
我们 利用 Ｖ ｎ ｅｎ图 的形 式 表 示 出 服务 企 业 竞 争 优势 的来 源 。 所谓 Ｖ ｎ ｅ ｎ图 ， 用 平面 上 封 闭 曲线 的 内部 代 表 集 合 的 图 形 。在 是
下 图中 ， 们 用 三个 圆 分 别表 示 顾 客 的需 求 、 公 司 和 竞争 对 手 我 本
都 是建 立 在 与 竞争 对 手 的 比较 基 础 上 。 但是 对 于企 业 而 言 ， 客 顾 们 需 要 探 讨顾 客 价 值 的 内涵 和 构 成 。 Ｚ ｉ ａ ｌ 为 ， 客 价 值 实 际 是 顾 客 的感 知 价 值 ， 是 顾 客 ａｈ ｍ 认 ｔ 顾 它 所能 感 知 到 的 利益 与 其 在获 取 产 品 或 者 服 务 时所 付 出的 成 本 进 行 权 衡 后 对 产 品 和 服 务 的 总 体 评 价 。 美 国 学 者 Ｔｅｃ ｒ ｙ和 ａ Ｗｉ ｍａ 顾 客 价 值 描 述 为 ： 客 所 得 到 的 收 益 之 和 减 去 在 获 ｅ ｍｅ 将 顾
２和 ３ 代 表 了差 异 化 策 略实 施 的 空 间和 来 源 。在 该 图 中 ， 们 都 我
企业 的 一 线 服 务人 员 与 顾 客 的互 动 过 程 中 完成 的 。从 顾 客 的 角 度 分析 ． 务 企 业 提 供给 顾 客 的 价值 是 以 “ 务 价 值＋ 员价 值 ” 服 服 人
基于顾客价值的企业竞争优势的构建
顾 客Байду номын сангаас值 的概 念 及特 点
关于顾 客价值 的研究 ， 兴起 于 ２ ０世纪 ９ ０年代 。 目前对于 顾 客价值的定义还没有统一 的认识 。营销大 师 Ｐ ｉｐＫ ｆｒ ｈ ｉ ｏ ｅ 在 ｌ ｌ 《 营销管理（ ８版 ）（ ９ ４ 中使用 了顾 客让 渡价值 的概念 ， 第 》 １９ ） 顾 客让 渡价值 就是顾 客得到的总价值与顾 客付出的总成本之差 。 Ｚｉａ ｌ ｅ ｈｍ 等人使用 了顾 客感 知价 值的概念 ，顾客感 知价 值是顾 ｔ 客感知到 的所得 和感知 到的所失 而形成 的对产 品效用 的总体 评价 。 ａ 将顾客价值定义为顾 客相对于产品价格而获得的市 Ｇｌ ｅ 场感知质量 。 ｌ ｅｈ 将顾客价值理解 为“ 客对某一特定需求 Ａｂ ｃｔ ｒ 顾 被 满 足 程 度 的 感 知 ” 。 综合 国外众多学 者对顾 客价值的定义 ， 大连理工大学 的董 大 海教 授对 顾客价值 下 了一个 比较全 面的定 义 ：顾 客价值 就 “ 是顾客 以其在消 费实践 中所形成的消费经验 、知识 和偏 好 ， 对 整个 产品消费生命 周期过程 中产 品属性及其 使用效 果与其投 入 ， 契合其 欲望 和期望 的程度方面 的综合评价 。” 在 ‘ 纵观顾客价值概念 的形成 和发展过程 ， 以发现顾 客价 值 可 具 有 以下 四 个 特 点 。 １顾客价值 的动 态性 。大部分学者都把顾客价值理解 为顾 ． 客感知 的价值 ， 把它看作是顾客在 消费经 历完成后 的状态 。这 只是顾 客价 值的一个方 面 ， 实际上 ， 客在购买 以前就 存在价 顾 值意识 ， 正是这种事前的价值意识影 响了顾 客对具体 的产 品和 品牌的选择过程 。从 时间维度考察 ， 客价值 可以分为购买之 顾 前 的顾 客期 望价值 、 使用过 程 中的顾 客感 知价值 、 整个 消费 过 程结束后的顾 客总价值 。 ２顾客价值的 实践性 。顾客价值 的实现需要顾客的参与 和 ． 配合 。企业 的某种市场供给可 能给其顾客带来一定 的利 益 ， 这 是潜在顾客价值 。顾客参与程度 的不同 ， 造成 了潜在顾客价值 与实际实现 的顾 客价值 的差别 。 供应商对其潜在顾客价值提供 能力的判断必须从顾客角度展开 ， 而不是从 供应 商 自身展 开。 ３顾客价值的主观性。 客价值是依据顾客 的消 费经验 、 ． 顾 知 识和偏好做 出的判断 。 顾客价值最终依赖于顾客 自己的期望和 感知， 而不是依赖于企业 自己的价值定 义。
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顾客价值战略与企业竞争优势随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现, 顾客对于产品和服务的期望越来越高, 企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导向, 为顾客提供超越竞争对手的价值, 才能在激烈的市场竞争中获取可持续发展的竞争优势。
自20 世纪90 年代以来, 顾客价值(Cu stom er V alue, CV ) 已成为管理学界和企业界共同关注的焦点, 被视为竞争优势的新来源[1] (pp. 139～ 153)。
从企业战略的高度, 对企业的顾客价值战略与竞争力相匹配而获取竞争和成长优势的问题进行研究, 有助于企业的战略决策。
一、从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值近年来, 全球商业领域中的动态变化一直是国内外管理界讨论的热点, 人们在关注经济全球化、战略联盟和互联网络的同时, 也注意到顾客群体发生的巨大变化, 以及由此对企业战略选择所产生的深刻影响。
当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者, 他们比以往掌握更多的知识、信息与技能, 更热衷于学习与实践, 在日趋宽泛的产品选择中享有主动权。
因此, 谁能够争取顾客、维系顾客, 谁就能够获取持久的竞争优势, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。
自20 世纪70 年代以来, 学者和企业经理们不断地探求顺应形势变化的市场营销新方法, 从最初以产品为中心单纯注重产品质量, 到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚, 直至90 年代顾客价值概念的提出, 将市场营销理念推向了一个全新的高度。
与传统营销概念相比, 顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的, 而是由顾客实际感知的。
从这个意义上说, 顾客价值是顾客感知价值(Customer Perceived Value) , 是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。
美国学者特雷西(Treacy)和威尔斯玛(Wiersema) 将顾客价值描述为: 顾客所得到的收益之总和减去其在获取产品和服务时所付出的成本。
收益在某种程度上形成了价值, 这个价值是指产品或服务提升了顾客的绩效或经验。
成本包括购买和维护上的支出, 以及花费在延期、差错和努力上的时间和精力, 有形的与无形的成本抵减了价值[2] (p.9)。
从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值的每一阶段, 企业的经营侧重点都存在差异。
产品质量、服务质量、价格、品牌形象以及企业与顾客的关系等构成了顾客价值的来源。
注重顾客满意的企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意, 而较少关注竞争对手与其顾客的情况, 这类企业与顾客之间的关系往往是静态的, 单方的“取悦”, 并通过这种“取悦”来获取现有顾客对自己产品的忠诚; 而注重顾客价值与竞争力相匹配的企业是基于自己的价值定位, 向目标顾客提供超越竞争对手的价值, 而顾客为了使自己获得的感知价值最大, 也更加乐于和企业维持互动的关系。
因此, 争取顾客满意、顾客忠诚仅仅是企业营销中的战术问题, 而创造顾客价值则是企业获取持久竞争优势的战略问题。
应该指出的是, 顾客价值并不是对顾客满意、顾客忠诚的否定, 而是在新的市场竞争形势下对顾客满意、顾客忠诚的扩充与发展, 它为企业进行战略选择, 提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法, 是企业获取竞争优势的新来源。
二、顾客价值战略的定位明确顾客价值战略定位的基本原则和选择适宜的定位方法是企业有效制定和实施顾客价值战略的基础。
(一) 顾客价值战略定位的基本原则一般认为, 获取成本和价格的竞争优势可以通过两个途径实现: 一是有效的运作, 即做与竞争对手同样的事情, 却比其做得更好。
但是新的、更好的做法很快就会被竞争对手所模仿, 因此单纯依靠有效的运作并不能获得持久的竞争优势。
二是战略定位,即做与竞争对手不同的事情, 向顾客传递与众不同的价值[ 3] (pp. 63～ 78)。
波特曾提出了战略定位六原则: (1) 战略应有正确的目标; (2) 价值定位或利益组合应区别于竞争对手; (3) 战略思想应在独特的价值链中得以体现; (4) 企业为了追求在某些方面的独特性, 就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动; (5) 战略应使企业的各项活动有效地整合在一起; (6) 战略应有持续的方向性[4]。
顾客价值的战略定位也应遵循上述原则。
企业应坚持它所选择的以顾客价值为核心的战略方向, 没有持久方向的企业将很难发展独特的技能、资产和良好的声誉。
同时, 顾客价值定位不是一成不变的, 而是动态发展的。
这主要源于两个方面: 一是顾客的期望是不断发展变化的; 二是新的市场进入者会创造出新的价值定位, 当这一新的定位得到顾客认可时, 往往就意味着某些旧的范式或规则被打破。
因此, 这就需要企业以前瞻的意识对形势的发展作出理性的预测和判断, 不断地改进竞争力和运作模式, 以满足新的顾客价值定位要求。
(二) 顾客价值战略定位的方式不同的顾客购买不同的价值, 一个企业囿于其自身资源和能力的有限性而不可能为所有的顾客做所有的事。
随着价值标准和顾客期望值的提高, 企业只能通过提前行动来保持领先, 顾客特殊价值需要出类拔萃的运作模式来实现[5] (p.50)。
因此, 一个成功的企业总是依据其所选定的目标顾客群来进行价值定位。
顾客可以大致分为三种类型, 而针对不同的顾客类型又有不同的顾客价值定位模式: (1) 顾客对最新的、现代的产品感兴趣, 对产品的选择反映了他们对时尚品位的追求和对特殊技术的渴望。
满足这类顾客需求的公司将价值定位于产品领先(Product Leadership ) , 如微软(Microsoft)、惠普(HP)、英特尔(Intel)、索尼公司(Sony) 等。
(2) 顾客偏爱物美价廉的产品, 并对购买便利和优质服务有特殊要求。
瞄准这一顾客群的公司将价值定位于运营卓越(Operational Excellence) , 如沃尔玛(WalMart)、戴尔(Dell)、联邦快递(Federal Express) 和我国的海尔公司等。
(3) 顾客希望确切地得到他们所需要的产品, 哪怕需为之付出较高的价格或等待稍长一点儿的时间。
为这一顾客群提供产品或服务的公司致力于提高顾客亲和度(Customer Intimacy) , 如本田(Honda)、英国航空公司(British Airways) 等, 它们满足顾客的特殊需要, 顾客则以对公司产品和服务的忠诚作为回报。
三、顾客价值战略定位与企业竞争力企业的核心能力不能直接创造利润, 只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。
顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。
企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客, 活动的绩效构成了竞争优势的基本要素, 而不同价值定位的公司活动的侧重点将会有所不同: 产品的领先者们注重创新活动; 追求运营卓越的公司注重在供应链和内部运作的过程中降低成本; 而追求顾客亲和度的公司则注重满足顾客的服务和交货。
然而,对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视, 在其他活动方面, 公司应至少达到它们所在产业的标准。
(一) 产品领先企业必须瞄准成长中的目标市场, 源源不断地创造出赋有价值的产品[6]。
产品领先企业必须将创新活动与企业创新文化和竞争力组合的内涵相一致。
实现产品领先优势的途径主要包括:1. 率先进入市场将产品领先作为价值定位的企业多为高技术企业。
与传统产业相比, 由于新的和现存的技术在不同方向驱动着市场, 高技术产业的产品和技术的生命周期变得更短, 市场处在迅速变化之中。
产品领先的公司应迅速进入市场, 并制定出适宜的价格策略, 以尽可能长的时间来获取投资回报。
随着产品价格沿产品生命周期的快速降低, 所有的跟进者将不可避免地进行价格竞争。
率先进入市场的公司可以获取如下优势: (1) 占取市场份额的优势。
(2) 在市场中占取强有力的初始位置, 可以提高产品领先企业的信誉。
(3) 比对手更早地获取经验。
企业率先进入市场, 可以在顾客、技术、供应商、分销渠道等方面获得最初的经验, 形成自己的供销网络, 从而掌握主要的分销商和顾客。
(4) 影响产业标准的制定。
一旦顾客对某种产品形成了第一印象, 那么这种产品便逐渐成为此类竞争产品的参照标准, 其他竞争者将很难改变这些标准。
这些标准成为竞争对手进入市场的壁垒, 也达到了延长产品生命周期的目的[7] (pp.108～110)。
2. 产品平台不断创新产品领先的企业必须通过不断的产品平台创新来巩固其在市场中的领先地位[8] (pp.38～40)。
顾客是创新资源中的可察资源, 但这种资源总是和问题相伴而生的, 通过产品平台特别是核心技术创新可以解决这些问题, 惠普公司就是产品领先的典型企业, 也是勇于创新的佼佼者。
该公司曾用最新的彩色喷墨打印机取代了它六个月前刚刚推出的黑白打印机, 而当时这种黑白打印机正在创造着非凡的销售业绩。
惠普公司就是通过这样不断的创新而抢先进入新的产品领域, 在确立了市场领先地位的同时也获取了丰厚的利润回报。
(二) 运营卓越选择运营卓越为价值定位的企业旨在为顾客提供物美价廉的产品和优质的服务, 它们的竞争平台必须包括供应链的有效管理、高效的存货和物流管理。
1. 控制成本, 提高质量为了能在低价格的基础上获得利润, 企业必须首先获取成本优势。
企业的成本是在从事价值链中的各项活动时产生的, 影响成本的各项活动是相互联系的。
成本驱动因素是某种活动的成本的结构性决定因素, 因企业对它们的控制程度不同而不同。
成本驱动因素决定某种活动中的成本行为, 反映了影响成本行为的任何联系或相互关系。
企业把每种主要分散活动中的成本效益累计起来就确立了企业的相对成本地位[9] (pp.1～7)。
成本优势的形成就是由于能够比竞争对手更有效率地从事特定的活动。
在现实的经营实践中, 许多企业对成本的控制已不仅仅局限于具体生产过程中的每一个环节,而是更注重于价值链中每项活动之间的联系。
(1) 在设计新产品之前进行广泛的顾客调查, 力求产品的功能简单实用, 避免因增加先进但顾客并不需要的功能而徒增成本。
(2) 保持运营的简单化。
大多数运营卓越的企业是抵制多样化的典型, 例如, 美国的戴尔公司避免宽泛的多样化产品, 而注重较少品种商品的物流和服务, 由此可以控制成本而给顾客一个较低的价格。
(3) 通过发展外部关系, 尤其是和供应商的关系来削减成本。
例如, 克莱斯勒公司以前只是给供应商施加压力, 要求供应商降低价格, 后来, 公司的管理层改变了做法, 邀请供应商提出成本改进建议, 从而将重点放在了成本而不是价格上, 为合作双方创建了双赢的条件, 并设立了供应商成本削减方法(Supplier Cost Reduction Effort, SCORE) , 将供应商的建议及由此带来的成本削减的成果与对他们的奖励挂钩。