顾客价值的企业核心竞争力分析报告
顾客价值的企业核心竞争力分析
顾客价值的企业核心竞争力分析随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。
然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。
这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。
结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。
因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。
1.对顾客价值概念的界定关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。
目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。
感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。
如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。
而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。
构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。
从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。
企业获取核心竞争力的顾客价值分析
水 平
意且 能够承受的支出： 表示顾客为得到该产品和服务
的 实 际 支 付 费用 而 Ｒ 可 用 功 能 函数 来描 述 ：
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为顾客对产品和眠务的满意系数 ， Ｅ 【 ， 】 ０ Ｉ，
他们提 供的价值是平均质量水平和平均的功能 莘益 ， 叮 从
而其产 品的价格一般 能达到创造 的顾客价值水平 ：企 业 获取核 心竞争 力时 ， 首先要能赢得顾客的价值地位 ， 就是 以平均 价格为顾客提供最大利益 ，利润率最高的位置位 于价值图对角线高价的郡 一端 由于高价值 的瑷 力 ． 这
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维普资讯
必要的 利镧 、 税金及营销 费用后所确定 的限额价格 。
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低劣 的质量会使顾客产生对 产品和服务的强烈抱怨和不 满 其 次， 是企业能够为顾客提供难度较 大的服务 ， 并且
对顾客和合理要求快速反应 ，顾客会对企业的产品和服 务产生优质服务耜技术竟持船办 的满意 再钦 ． 是企业拥
有助于实现顾 客所看重的核心价值 ，顾客价值分析就是 对企业在设定 的 目标市场 的顾客价值评估 是对顾 客获 取 企业 产品和 服务 的质量 功能 利益等 满足程度 的分
析：
一
、
顾 客价 值 的 基本 假 设
些 企业 有能力 获得更高的市场 占有率，同时可以降低 营
销费用 ， 降低的成本就能 弥补价格方面的损 失。
图 】 顾 客价 值 圈
顾客价值发挥 的效 用 ，顾客对产品和服务的选择 主要是
基于顾客价值的企业核心竞争力构建模式
知利得包括物态因素 、服务 因素 及与产 品 础 上处理好 与竞争者 、中间商等市场力量 使用相关的技术支持等质量要素 ；感 知利 之 问的关系。Ｊａｗｏｒｓｋｉ和 Ｋｏｈｌｉ提 出，基
失则包括顾客在购买时所付 出的所有成本 ， 于市场 导向的竞争 ，其本质就是要从事与
在全 球经济的一体化 和 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术 广泛应用 的背景下 ，企业要在 日趋激烈的 市场竞争 中求得生存和发展 ，惟有确立 自 己的竞争 优势才行。传统上 ，企业往往习 惯于通过提 高现有产品的价格 ／ Ｉ１：ｆｆ￣比的 方式来确立 自己的竞争优势 ，或者是通过 产品的低成本 ，或者是通过产 品的高质量 （性能）来赢 得竞争优 势。它们将精 力集中 在追 求比竞争 对手 功能更全 、性能更高 、价 格更 低的产品上 ，而这些产 品是否能够更 好地 满足顾客需求 、是否能够为顾客带来 更大 的价值 则关注很少 。
基于顾客价值的企业核心能力构建与培育
基于顾客价值的企业核心能力构建与培育本文从研究顾客价值的内涵出发，阐述了顾客价值与企业核心能力之间的关系，并探讨了基于顾客价值的企业核心能力的构建模式。
标签：顾客价值企业核心能力一、顾客价值理论1.顾客价值的内涵20世纪70年代以来，为顺应市场形势的变化，市场营销新方法层出不穷，从以产品为中心、单纯注重产品质量，到“以顾客为导向”、争取顾客满意与忠诚，直至90年代顾客价值概念的提出；从发展轨迹看，顾客价值是顾客满意与顾客忠诚的历史延续，同时又将市场营销理念推向一个新的高度。
迈克尔·波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，顾客价值被视为竞争优势的新来源。
尽管如此，营销学界对顾客价值的定义仍未统一，不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。
具有代表性并有一定影响的定义有：Zaithaml的定义：顾客所感知到的产品的利得与利失的效用的整体评价。
Gale的定义：顾客价值是对企业的产品的相对价格进行调整后的市场感知力量。
Kotler的定义：顾客价值是总顾客价值与总顾客成本之差。
Woodruff的定义：顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。
虽然这些定义在表面上有些差异，但是没有本质的冲突，顾客价值就是感知利得与感知利失之间的权衡。
2.顾客价值的特点概括起来，顾客价值有如下一些特点：（1）顾客价值的个性化。
顾客价值作为一种程度上的心理感受，带有很大的主观成分。
（2）顾客价值的互动性。
顾客感知企业及其产品，企业及其产品反过来也会作用和影响顾客的感知和认识。
（3）顾客价值的动态性。
顾客对产品或服务所感知到的价值有可能随时改变。
（4）影响顾客价值因素的多样性。
产品或服务的质量以及价格因素等将对顾客价值产生不同程度的影响。
二、企业核心能力理论核心能力理论是普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业核心能力》一文中提出来的：企业核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
基于顾客价值的零售业核心竞争力研究
的能力 。孤立地通过产 品、服务 、技术等
每灸
近年来 ，各种新兴零售业态百花齐放 发展迅猛 ，但我国零售企业还存在定位雷
手段难 以创造 出单一 的、绝对性 的核心竞
争力 ，因为零售业开展一项新 的服务 内容
４ Ｃ’Ｓ 论认 为，顾客 （ ｕ ｔｍｅ ） 理 Ｃ ｓｏ ｒ、成
本 （ ｏ ｔ、便利 （ ｏ ｖ ｎｅ ｃ 和沟通 Ｃ ｓ） ｃ ｎ ｅ ｉｎ ｅ）
降低成本 的能 力等 。零售业 的核心 竞争 力
不但提供 了进入 多样化 的市场 的潜能 ，而
且 是 独 一 无 二 的 ，其 他 竞 争 对 手 难 以模 仿
熹 朱 筑 零 辉 娃 ｊ 瓢 蓉 良女 算 从 而 建立 零 售 业 可持 续核 心 竞 争 力 。 值 ￣ｌ ｔ 售 业 顾 客 价 值 核 心 竞 ｌ ｑ．零
４３ ６ ） ７ ０ １
概 念是顾客终身价值。本文主要研 究的是
站在顾客的视角 ，因而更多的是从企业为
顾 客 创 造 的 价 值 为 基 点 出发 ，从 而 在 顾 客
价值 的含义方面主要是其本来的第 一种含 义 顾客价值是 由顾客而不是 由企业决定 ， 顾 客价值 实际上是顾客感 知的价值。 载 瑟摩 尔认 为顾 客 感知 价值 就 是顾
佛 商业评论 》首次 阐述 核心 竞争 力 ，两位 学者认为 ：凡 是持续成功的企业都有一个
最为重要的特 点 ，即持续不断的开发强化 企 业的某一个 能力 ，并通过 这个能力形成 企业的竞争优 势 ，他们 将这种能力称之为
员价值和形象价值 。顾客总成本是指顾客 为 了购买产品和服务所耗 费的时间、 精神 、
一
渡价值理论 、 顾客价值创造和传 递理论 、 顾
顾客价值与企业核心竞争力
关键词 ： 心竞争力： 客价值； 核 顾 顾客 价 值 评 价
Ｋｅ ｒ ｓ ｃ ｒ ｏ ｅ ｔｎ ｅ； ｕ ｔｍｅ ａｕ ｃ ｓｏ ｒｖ ｕ ｖ ｕ ｄ ｎ ｙ ｗｏ ｄ ： ｏ ｅ ｃ ｍｐ ｅ ｃ ｃ ｓｏ ｒｖ ｅ： ｕ ｔｍｅ ａ ｅｅ ａ ａ ｏ ｌ ｌ ｌ
营销新方法层 出不穷 ， 从以产 品为中心 、 单纯注重产品
质 量 ． 以顾客为导 向” 争取 顾客满 意与忠诚 ， 至 到“ 、 直 ９ ０年代 顾客价值 概念 的提出 ： 从发 展轨迹 看 ， 客价 顾 值 是顾客满意和顾客忠诚的历史延续 ．同时又将市场
２ 企 业核 心 竞 争 力 的 内涵及 来 源
留住顾 客的重要性 ， 因而必须重视对顾 客价值的研究 。
的、 扎根于组织之 中的和适应市场机会 的 ． 更有 可能实 现可持续竞争优势 ，获得超平均水平利 润的一种 复合 性、 整合性 的能力 。 并总结出企业核心能力的五个基本
特点 ， 本企业专有 的、 即： 别的企业 不具备 的能力 ： 能获
（ 山东 经 济 学 院 ， 南 ２０ １ ） 济 ５ ０ ４
（ ｈ ｎ ｏ ｇＩ ｓ ｔｔ ｏ ｃｎ ｍ ｃ ， ｎ ｎ ２ ０ １ ， ｈｎ ） Ｓ ａ ｄ ｎ ｔｕｅ ｆ ｏ ｏ ｉｓＪ ａ ５ ０ ４ Ｃ ｉａ ｎｉ Ｅ ｉ
摘 要 ： 长 远 来 看 。 业 的核 心 竞 争 力 不 仅取 决 于与 对 手 的 竞 争 ． 决胜 于 为 顾 客 所提 供 的 核 心 价 值 。 对顾 客 价 值 和 企 业 从 企 更
企业竞争力总结汇报
企业竞争力总结汇报
近年来，我们公司一直致力于提升企业竞争力，以确保我们在市场上的地位和影响力。
在过去的一段时间里，我们采取了一系列措施来增强我们的竞争力，并取得了一些显著的成果。
首先，我们在产品研发方面取得了重大突破。
我们不断投入资金和人力资源，加大研发力度，推出了一系列领先行业的新产品。
这些产品不仅在技术上具有竞争优势，还在市场上取得了良好的反响，为公司带来了可观的收益。
其次，我们在市场营销方面也取得了一些进展。
我们加大了对市场的调研和分析，及时调整市场策略，确保我们的产品能够满足客户需求，并且能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
我们也加强了品牌宣传和推广，提升了品牌知名度和美誉度。
此外，我们还注重了人才培养和团队建设。
我们加强了员工的培训和学习，提高了员工的专业素质和工作能力，使他们能够更好地为公司的发展贡献力量。
我们也加强了团队的协作和沟通，建立了一个和谐、高效的工作团队。
总的来说，我们在不断提升企业竞争力的道路上取得了一些成绩。
但是，我们也清醒地意识到，竞争永远不会停止，我们需要不断努力，不断创新，才能保持竞争力，并且在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我们将继续努力，为公司的发展和壮大而努力奋斗。
顾客价值的企业核心竞争力分析
顾客价值的企业核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并保持长久的竞争优势，理解和满足顾客价值是至关重要的。
顾客价值已成为企业核心竞争力的关键因素，它不仅影响着企业的市场份额和盈利能力，还决定着企业的生存和发展。
顾客价值，简单来说，就是顾客从购买的产品或服务中所获得的利益与所付出的成本之间的比较。
当顾客认为他们所获得的利益大于所付出的成本时，他们就会感到满意，从而更有可能成为忠诚的顾客，并为企业带来持续的收益。
反之，如果顾客觉得所付出的成本高于所获得的利益，他们就可能转向其他竞争对手。
那么，顾客价值是如何成为企业核心竞争力的呢？首先，满足顾客价值能够帮助企业吸引新顾客。
在信息高度发达的今天，消费者在做出购买决策之前，往往会进行大量的比较和研究。
如果一家企业能够提供独特的、满足顾客需求的产品或服务，并且让顾客感受到其价值，那么这家企业就更容易在众多竞争对手中脱颖而出，吸引到新的顾客。
比如，智能手机市场竞争激烈，一些品牌通过不断创新，提供更出色的拍照功能、更流畅的操作系统和更长久的电池续航能力，满足了消费者对于手机性能和使用体验的需求，从而吸引了大量新用户。
其次，提升顾客价值有助于提高顾客忠诚度。
忠诚的顾客不仅会重复购买企业的产品或服务，还会积极向他人推荐，为企业带来口碑效应。
当顾客在与企业的交易中获得了超出预期的价值，他们会对企业产生信任和依赖，不愿意轻易更换品牌。
例如，某些知名的电商平台，凭借其便捷的购物流程、丰富的商品种类、优质的客户服务和快速的物流配送，为顾客创造了极大的价值，从而拥有了一大批忠实的用户。
再者，注重顾客价值能够使企业更好地应对市场变化。
市场需求是不断变化的，顾客的期望和偏好也在不断演进。
如果企业能够密切关注顾客价值的变化，并及时调整产品或服务，就能够适应市场的动态，保持竞争力。
比如，随着环保意识的增强，消费者对于绿色、可持续产品的需求增加。
企业如果能够迅速响应这一趋势，推出环保型产品，就能满足顾客新的价值需求，抢占市场先机。
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基于顾客价值的企业核心竞争力分析摘要：企业所获得的核心竞争力,必须实现顾客所看重的核心价值。
本文从研究顾客价值内涵出发,探讨了顾客价值与企业核心竞争力之间的关系,在此基础上,提出企业核心竞争力的建设和管理应围绕着顾客价值而展开,目的是寻找顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。
关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。
然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。
这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。
结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。
因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。
1.对顾客价值概念的界定关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。
目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。
感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。
如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。
而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。
构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。
从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。
2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系2.1 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。
由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。
企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。
顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。
目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。
2.2 企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。
只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。
2.3 企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障企业核心竞争力往往具有下列特征: (1) 价值优越性。
企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
(2) 不可交易性。
无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
(3) 难以替代性。
核心能力受到替代品的威胁相对较小。
由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。
3. 基于顾客价值的企业核心竞争力管理3.1 实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。
如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感? 如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。
那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。
而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务) 时,企业才是一个好企业。
当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。
企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。
首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。
因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。
理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。
3.2 找出顾客最关注的价值领域顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。
什么是好产品好服务? 这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。
因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。
比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值? 找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。
3.3 分析竞争对手状况分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。
通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。
因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。
当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。
分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。
如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。
是从别处购买相同的产品或服务? 还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务? 顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。
这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题: ①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式? ②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益? 通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。
3.4 集中资源于关键领域从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。
企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。
要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。
只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。
这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。
过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。
例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。
但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。
所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。
4.结语从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。
企业所获取的核心竞争力,必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进,以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务,以满足顾客价值的新需求。
唯有如此,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位,满足并留住顾客。