【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。
客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。
有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。
依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。
这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和赢利的客户。
圣玛丽德卢斯诊所（SMDC）的案例就是对不同客户实行差异化价值主张的典型案例。
SMDC的案例中包含多个客户：病人、医生、捐款者。
对于病人，基本护理患者需要的是客户亲密度，当他们每次来看病时，他们将不必重复他们的整个病史；对于医生，专业护理患者需要的是卓越临床治疗和领先的技术和专长，对于他们采取产品领先战略；对于捐款者、付款者，他们需要最低成本的服务和创新的医疗保险项目，他们想为他们的员工和客户提供物超所值的服务，对他们采取总成本最低战略。
三、组织价值通过内部层面业务流程创造高效协调的内部流程创造价值并实现战略。
在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。
运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。
其内容为：确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。
客户管理流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。
其内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。
创新流程用以获得新市场和新客户，与学习成长维度接轨。
其内容包括：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。
法规与社会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。
其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。
这些具体的内容，同企业的业务行动相联系。
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。
这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。
至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
四、学习与成长层面重视无形资产与战略的协调统一战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。
卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。
也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。
无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。
人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。
链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。
战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。
平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必须和行动方案挂钩才能发挥作用。
在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。
通过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。
完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。
非营利组织运用平衡计分卡是平衡计分卡初始概念的最满意扩张之一，这些组织为获得使命成果而努力奋斗，它们并不关注财务业绩，比如我们的政府绩效考核、预算绩效考核等是否也可以引入战略地图，使公众可以看到一个更直观的流程和实施后的效果，避免为考核而考核，让考核流于形式，很难达到预期的效果。
篇二：卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记战略地图：化无形资产为有形成果11304005201X---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于201X年和201X年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
作者用格雷--塞拉卡斯公司的一项培训计划，引导我们理解现在许多公司是如何重视人力资本投资的。
如今大多公司的无形资产都已达到市值的75%以上，而有形资产只代表不到25%的市场价值,那么它的战略制定和执行需要清楚地说明无形资产的运用和协调。
无形资产也是驱动长期的价值创造。
在实际中，没有任何一家企业用同样的方式考虑他们的战略，有的用利润，有的用产品客户，还有的企业从人力资源角度描述战略。
但是几乎没有一个人对企业有一个全局观。
战略的教义存在于：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术组织设计和学习等领域。
尽管每个领域都有深刻的见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略。
而为了建立一个描述的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。
平衡计分卡只为我们提供了一个描述创造价值的战略框架，但是平衡计分卡框架中的几个因素是很重要的，如财务业绩、目标客户、内部流程和学习与成长目标，四个层面的目标连接为一条因果关系链。
而战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表示方法，是从平衡计分卡简单的四个层面模型发展过来的，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，又增加了一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。
作者解释到在建立战略地图是需要注意几项原则：战略平衡各种力量的矛盾，例如有些公司在处理长短期财务业绩是会出现矛盾。
还有战略以差异化的客户价值主张为基础，价值通过内部业务流程来创造，战略包括并存的、互相补充的主题，战略的协调一致决定无形资产的价值。
总之，战略地图描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。
是无形资产与战略地图协调一致。
引论后半部分讲的是战略地图。
战略地图要化无形资产为有形成果，无形资产创造价值不同在于：无形资产是间接的，像知识、技术很少能直接影响财务结果的。
无形资产与战略环境有很大关系，并且其价值是潜在的额。
而无形资产是与企业背景、战略相匹配的，脱离之则分文不值。
平衡计分卡为战略地图提供的框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果，客户层面界定了目标客户的价值主张，内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。
学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产，这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。
这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。
所以四个层面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
战略地图读书笔记
无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。
《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。
《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。
描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。
基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。
描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。
这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。
1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。
企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。
一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。
战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。
读《战略地图》体会
读《战略地图》体会一、为什么要学《战略地图》,因为，突破性业绩=战略地图(描述)+平衡计分卡(衡量)+战略中心组织(管理)，为了使获得突破性业绩，我们必须了解、学习和掌握战略地图。
二、战略本质战略的本质是取舍，有所为有所不为，即“差异化”，也就是做和竞争对手不同的事。
制定战略要尽量避免与竞争对手趋同，因为趋同就意味着“全面对抗”和提前进行“决战”，这是为智者所不取的。
总之，战略就是要避免“拼刺刀”，即便无法最终避免，也要早做谋划，以保证“拼则能赢”。
战略具有“对抗性”和“可谋划性”。
三、战略框架战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中多个指标如何为单个战略提供的工具。
战略地图框架，一般为“2-3-4-3”，其中2指财务层面的收入增长战略和生产率提升等两大财务战略，3指客户层面的产品或服务特征、客户关系和企业形象等体现差异化客户战略的三个方面;4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程;3指的是人力资本、信息资本和组织资本等三种无形资产。
这个清晰的框架能指导我们在实践中构建战略、落实战略、监控战略和执行战略。
对于企业来说，用战略地图框架来建立战略执行的因果模型，是一个挑战;即使建立因果模型，要验证战略目标之间的驱动效应和业绩影响也是一个难题。
四、战略制定战略难在制定，选择指标很重要，正如谚语所说，“你想要什么，你就得到什么”。
因为管理者和员工会努力地执行好任何已选择的指标。
平衡计分卡的大师提出:“你不能衡量，就无法管理;你不能描述，就无法衡量”，非常有道理，这可作为我们制定战略的指导。
如何从动态的角度来制定战略地图,大师给出了六个步骤:1、确定股东/利益相关者的价值差距;2、调整客户的价值主张;3、为持续性结果规划时间表;4、确定战略主题:少数关键流程:;5、确定和协商无形资产;6、确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。
五、战略執行战略贵在执行,执行很难,因为需要抵抗各种诱惑。
战略地图实训总结反思报告
战略地图实训总结反思报告一、背景介绍战略地图是一种辅助决策的工具，通过绘制出一个组织的当前状态、目标和关键行动计划，帮助组织制定和执行战略。
为了更好地理解和应用战略地图的概念与方法，我们在实训课程中进行了一次战略地图的制定和实践。
二、实训过程在这次实训中，我们被分成了不同的小组，每个小组需要以一个虚拟公司为基础，制定该公司的战略地图。
实训分为三个阶段：1. 环境分析在第一阶段，我们深入研究了我们所负责公司的内外部环境。
我们通过市场调查、竞争对手分析、SWOT分析等方法，了解了市场的趋势和竞争状况。
同时，我们也分析了公司内部的资源和能力，找到了公司的优势和劣势。
2. 目标制定在第二阶段，我们根据环境分析的结果，制定了公司的长期和短期战略目标。
我们确立了公司的愿景和使命，并确定了实现这些目标的关键成功因素。
我们通过SMART原则，确保制定的目标具有可行性和可度量性。
3. 行动计划在第三阶段，我们根据目标制定的结果，制定了一份详细的行动计划。
我们列出了具体的行动步骤和责任人，并制定了时间表和绩效指标。
通过这份行动计划，我们可以清楚地知道每个阶段要做的事情和如何评估我们的绩效。
三、学习收获通过这次战略地图的制定和实践，我深刻体会到了以下几点收获：1. 系统思考的重要性制定战略地图需要对公司的整体状况进行综合考虑，需要具备系统思维的能力。
在整个过程中，我们不仅要考虑外部环境的变化和竞争对手的策略，还要考虑公司内部的资源和能力。
只有综合了这些因素，才能制定出既符合市场趋势，又符合公司实际的战略。
2. 领导力和团队合作在这次实训中，每个小组都需要有一名团队领导来协调和组织工作。
我担任了我们小组的领导，通过这次实训，我学会了如何在团队中发挥领导作用。
我学会了如何明确任务，如何合理分配工作，并且学会了积极沟通和协调团队成员。
同时，我也学到了团队合作的重要性，只有通过合作，我们才能更好地制定战略并实现目标。
3. 有效的沟通与演示技巧在实训的最后阶段，我们需要将我们的战略地图通过演示的方式展示给其他小组和老师。
战略地图读后感
《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。
在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。
”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。
平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。
本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。
一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。
战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。
战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
二、战略地图的流程1、运营管理流程。
运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。
企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。
运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一本由美国知名作家罗伯特·莱昂纳迪所著的畅销书籍。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻地揭示了成功的关键因素和战略规划的重要性。
通过对企业、政治和个人成功的案例分析，书中阐述了如何运用战略地图的概念来实现目标和取得成功。
在书中，作者首先介绍了战略地图的概念和作用。
战略地图是一种用来描述组织战略目标和实现路径的工具，它可以帮助组织明确目标、制定战略、分配资源、激励员工，并监控和反馈战略执行情况。
通过对战略地图的详细解释，读者可以清晰地了解战略地图的重要性和实用性。
随后，作者通过多个案例分析，深入探讨了战略地图在不同领域的应用。
他通过分析企业成功的案例，揭示了战略地图在企业战略规划中的关键作用。
同时，他还通过分析政治领域的成功案例，阐述了战略地图在政治决策和治理中的重要性。
此外，作者还通过个人成功案例，展示了战略地图在个人职业规划和发展中的应用。
在阅读过程中，我深刻地体会到了战略地图的重要性和实用性。
战略地图不仅可以帮助组织明确目标和规划战略，还可以帮助个人规划职业发展和实现个人目标。
通过战略地图，组织和个人可以更好地分配资源、激励员工、监控执行情况，从而更好地实现目标并取得成功。
此外，我还从书中学到了很多成功的经验和方法。
作者通过案例分析，深入探讨了成功的关键因素和战略规划的重要性。
我深刻地认识到，成功不是偶然的，而是需要有条不紊的规划和坚定的执行。
只有通过明确的目标、科学的规划和有效的执行，才能取得成功。
总的来说，读完《战略地图》给我留下了深刻的印象。
通过对战略地图的深入理解和成功案例的分析，我深刻地认识到了战略地图的重要性和实用性。
我相信，在今后的学习和工作中，我一定会运用战略地图的概念和方法，更好地实现个人目标和取得成功。
同时，我也会将书中的成功经验和方法运用到实际工作中，不断提升自己的战略规划能力和执行力，为个人和组织的发展贡献力量。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一部由世界著名战略家、学者、作家罗伯特·博兹所著的畅销书籍。
这本书以其深刻的见解和独特的视角，向读者展示了战略思维的重要性，并指导读者如何在个人生活和职业生涯中运用战略地图的原则。
通过对人生和职业的战略规划，读者可以更好地应对挑战，实现自己的目标。
在书中，博兹通过生动的案例和深刻的分析，向读者展示了战略思维的重要性。
他指出，战略思维是一种能力，它可以帮助人们更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
而战略地图则是一种工具，它可以帮助人们规划自己的生活和职业，找到最佳的发展路径。
通过对案例的分析，读者可以清晰地看到战略思维的力量，以及战略地图的实际应用。
在读完这本书之后，我对战略思维有了更深刻的理解。
在过去，我总是习惯于按部就班地做事，很少考虑长远的规划和发展。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始意识到战略思维的重要性。
我开始思考自己的职业发展和生活规划，尝试用战略地图的原则来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更清晰地认识自己的处境，还帮助我更好地规划未来。
除了对个人生活的影响，这本书还对我的工作产生了深远的影响。
作为一名管理人员，我经常需要面对各种挑战和问题。
在过去，我往往是根据当前的情况做出决策，很少考虑长远的影响。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始尝试用战略思维来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更好地应对挑战，还让我更好地把握机遇，实现团队的发展目标。
总的来说，《战略地图》是一本非常有启发性的书籍。
通过对战略思维的深入探讨，以及对战略地图的实际应用，读者可以更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
我相信，通过这本书的启发，我会在个人生活和职业生涯中取得更好的成就。
我也希望更多的人能够阅读这本书，从中受益，实现自己的目标。
【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
华为战略解码的核心工具：战略地图
华为战略解码的核心工具：战略地图华为战略解码的核心工具：战略地图本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。
谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。
其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。
我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。
】战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。
卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。
平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。
在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。
这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。
战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。
战略地图》读书笔记及个人体会
PPT文档演模板
战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程
•选择客户的技巧
• 有效选择客户，就应当了解目标客户的特征，而这种特征必须是差 异化，区域化的。这需要有一套比较完善的培训课程。
1. 着装，佩戴 2. 谈吐，智慧 3. 购买日期
• 外表上判断，打个比方，购买超豪华轿车的人，A类在北上广，很 可能是衣着笔挺的中年人，他们往往从事房地产或金融行业；B类 在浙江，可能是衣着时尚的年轻人，他们往往是富二代或者年轻有 为的拼二代；C类在内蒙和西北地区，衣着相当随意，他们可能从 事自然资源。
•战略地图作者—平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿
•罗伯特·卡普兰
PPT文档演模板
•戴维·诺顿
战略地图》读书笔记及个人体会
•平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作 的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战 略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分 卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
•以下本人将以英文名Michael的首字母M代替，所服务的公司以B代替，不少内容会结合B公司 进行切身体会。
PPT文档演模板
战略地图》读书笔记及个人体会
•五大方面
•B公司的业务与战略地图的六大方面最为切合，分别是：
•1.客户管理流程 •2.组织资本准备 •3.人力资源准备 •4.信息准备 •5.创新流程 •6.法规与社会流程
PPT文档演模板
战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程 •争取客户 •争取客户，就是有望客户向成交客户的转化。
PPT文档演模板