【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
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《战略地图》读后感
篇一：战略地图学习心得
《战略地图》读书心得
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程
层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战
略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出
了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可
以重新写为：
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组
织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一
个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡
财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡
普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值
的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考
虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张
在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分
卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的
需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企
业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户
的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而
客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的
客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品
质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包
括价格、质量、可用性、选择、功能），企业可以细分出自己的市场份额和客
户份额。这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和
赢利的客户。
圣玛丽德卢斯诊所（SMDC）的案例就是对不同客户实行差异化价值主张的典型
案例。SMDC的案例中包含多个客户：病人、医生、捐款者。对于病人，基本护
理患者需要的是客户亲密度，当他们每次来看病时，他们将不必重复他们的整
个病史；对于医生，专业护理患者需要的是卓越临床治疗和领先的技术和专长，对于他们采取产品领先战略；对于捐款者、付款者，他们需要最低成本的服务
和创新的医疗保险项目，他们想为他们的员工和客户提供物超所值的服务，对
他们采取总成本最低战略。
三、组织价值通过内部层面业务流程创造
高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。
运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。其内容为：确定供应商、获
得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理
流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。其
内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得
新市场和新客户，与学习成长维度接轨。其内容包括：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社
会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容，同企业的业务行动
相联系。
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定
要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股
东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，
则属于企业个性化的东西。
四、学习与成长层面重视无形资产与战略的协调统一
战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。
无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资
本准备度。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，
是无形资产价值能否实现的关键。
根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行
动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必
须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通
过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结
果是四个维度要达到的效果整合：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士
气高昂且训练有素的员工。
非营利组织运用平衡计分卡是平衡计分卡初始概念的最满意扩张之一，这些组
织为获得使命成果而努力奋斗，它们并不关注财务业绩，比如我们的政府绩效
考核、预算绩效考核等是否也可以引入战略地图，使公众可以看到一个更直观
的流程和实施后的效果，避免为考核而考核，让考核流于形式，很难达到预期
的效果。
篇二：卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
战略地图：化无形资产为有形成果
11304005
201X
---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华年3月3日
战略地图：化无形资产为有形成果
---前半部分的读书笔记
卢晶晶
（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》
的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普
兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革
命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，
如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战
略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。哈佛商学院出版社分别于201X年和201X年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量
战略和管理战略”的密逻辑体系。三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略
描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。三
部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。战略地图的第一
篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。在引论中首先谈的是战略。作者
用格雷--塞拉卡斯公司的一项培训计划，引导我们理解现在许多公司是如何重
视人力资本投资的。如今大多公司的无形资产都已达到市值的75%以上，而有
形资产只代表不到25%的市场价值,那么它的战略制定和执行需要清楚地说明无
形资产的运用和协调。无形资产也是驱动长期的价值创造。
在实际中，没有任何一家企业用同样的方式考虑他们的战略，有的用利润，有
的用产品客户，还有的企业从人力资源角度描述战略。但是几乎没有一个人对
企业有一个全局观。战略的教义存在于：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术组织设计和学习等领域。尽管每个
领域都有深刻的见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描
述战略。而为了建立一个描述的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。平
衡计分卡只为我们提供了一个描述创造价值的战略框架，但是平衡计分卡框架
中的几个因素是很重要的，如财务业绩、目标客户、内部流程和学习与成长目标，四个层面的目标连接为一条因果关系链。而战略地图是对组织战略要素之
间因果关系的可视化的表示方法，是从平衡计分卡简单的四个层面模型发展过
来的，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，又增加了一
个颗粒层，用以改善清晰性和重点。作者解释到在建立战略地图是需要注意几
项原则：战略平衡各种力量的矛盾，例如有些公司在处理长短期财务业绩是会出现矛盾。还有战略以差异化的客户价值主张为基础，价值通过内部业务流程
来创造，战略包括并存的、互相补充的主题，战略的协调一致决定无形资产的
价值。总之，战略地图描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在
向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。是无形资产与战略地图
协调一致。
引论后半部分讲的是战略地图。战略地图要化无形资产为有形成果，无形资产
创造价值不同在于：无形资产是间接的，像知识、技术很少能直接影响财务结
果的。无形资产与战略环境有很大关系，并且其价值是潜在的额。而无形资产
是与企业背景、战略相匹配的，脱离之则分文不值。