业务战略〉组织结构与业务流程
业务流程与组织结构优化
业务流程与组织结构优化一、业务流程优化介绍（一）定义流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略.在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果.对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,即称为流程的优化。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
（二）目的1、提高组织运作效率，降低整体运营成本2、打破部门间壁垒,增强横向协作3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现(三）目标1、总体目标•提高集团管控能力.2、详细目标•确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系，•明确新的流程体系所需的IT支持•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策(四)影响1、增强业务流程的可靠性2、降低成本3、提高顾客满意度4、提高员工士气5、减少官僚作风6、提高报告的质量7、更好的财务控制(五）方法系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。
一般来说，外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主.从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法,而且最好用流程图形式表现出来。
全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程.这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境.在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。
在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应.然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。
企业组织结构调整与业务流程优化
企业组织结构调整与业务流程优化近年来，随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，许多企业纷纷意识到组织结构调整和业务流程优化的重要性。
这两者之间有着密切关联，相互促进，对企业的发展起到了关键作用。
本文将探讨企业组织结构调整与业务流程优化的意义、方法和效益，并通过具体案例加以说明。
首先，组织结构调整能够提高企业的反应速度和决策效率。
传统的企业组织结构往往存在层级过多、沟通复杂、决策权不明确等问题，导致企业在迅速应对市场变化时受阻。
而通过调整组织结构，可以简化层级、明确权责、优化流程，使决策过程更加高效，企业更加灵活地应对市场的挑战。
其次，业务流程优化可以提高工作效率和质量，减少资源浪费。
企业的业务流程包括了从开始到结束的一系列步骤和活动，如采购、生产、销售等。
然而，在实践中常常发现流程纰漏、重复劳动和资源浪费等问题。
通过优化业务流程，可以消除无效环节，精简操作流程，使工作更加高效，提高产品或服务的质量，并节约资源成本。
这样，企业不仅能够提高竞争力，还可以为员工提供更好的工作环境。
在实际操作中，企业如何进行组织结构调整和业务流程优化呢？关键在于调查研究、沟通协调和持续改进。
首先，企业需要对现有组织结构和业务流程进行全面调查研究，找出存在的问题和矛盾。
这需要跨部门合作，进行数据分析和流程图绘制，以全面了解企业的运营情况。
其次，企业需要不断加强内外部的沟通协调，明确目标和方向，确保组织结构调整和业务流程优化的顺利进行。
最后，持续改进是组织结构调整和业务流程优化的关键。
企业应建立反馈机制、监控机制和学习机制，不断总结经验，修正不足，更新思维，推动企业的持续发展。
下面通过一个实际案例，来进一步说明组织结构调整和业务流程优化的效益。
某制造企业在面对市场竞争日益激烈时，发现其组织结构繁琐，决策层次多，导致问题处理流程缓慢，影响了产品的交付时间和质量。
于是，该企业决定进行组织结构调整和业务流程优化。
他们首先进行了企业内外部的调查研究，了解了各个环节的问题和矛盾。
战略流程与组织
战略、流程和组织在企业中,战略决定企业做正确的事,组织决定企业正确地做事,而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事,这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”,战略、组织、流程缺一不可。
战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。
战略决定做什么,流程研究怎么做。
从这个意义上讲,战略与流程是目标和手段之间的关系。
下面,我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的:1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程,流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品,因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么,而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。
许多企业进行流程管理,对自身的客户是谁大都有认识,但是否真的十分清楚呢?要了解自身的客户是谁,需要进行企业战略分析和研究。
通过对企业内外部环境的研究分析,在明确自身资源的基础上,了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务,提供哪些方面的产品/服务,未来服务达到什么样的目标和要求,这些无疑是十分重要的。
也就是说,通过战略的分析研究,明确企业自身发展目标,进而明确企业的流程运作目标——客户需求,才能了解流程管理的重点和方向。
2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔·波特教授曾经讲过,作为一般企业的基本战略主要有三种:低成本战略、差异化战略和专业化战略,这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式,亦决定了企业的相关价值增值模式。
由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况,再进行衍生,形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略,而这些战略的具体实施,正是通过企业的流程运作得到贯彻。
因此可以讲,战略决定了企业的价值增值方式,而流程则是企业价值创造的动态表现形式。
3、战略决定了流程的期望输出效果企业在不同的时期,根据战略的不同管控要求,会有不同的侧重点。
企业战略报告的组织结构与业务流程
企业战略报告的组织结构与业务流程一、引言在竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明确的战略方向来获取竞争优势。
而企业战略报告就是一个重要的工具，用于对外展示和内部沟通企业的战略规划。
本文将从不同的角度对企业战略报告的组织结构与业务流程进行探讨。
二、企业战略报告的组织结构1. 战略目标与愿景企业战略报告的第一部分应当明确企业的战略目标和愿景。
这些目标和愿景应当是具体、可量化的，并与公司的核心价值观和业务战略相一致。
2. 环境分析在企业战略报告的第二部分，需要对外部环境进行分析。
这包括宏观经济环境、行业竞争格局、政策法规等因素的分析。
同时，还需要对内部环境进行评估，如组织结构、人员素质、资源配置等。
3. 竞争策略企业战略报告的第三部分应当明确企业的竞争策略。
这包括差异化战略、成本领先战略、集中战略等。
同时需要考虑市场细分、目标客户群体等因素来支持竞争策略的制定。
4. 业务规划在企业战略报告的第四部分，需要对企业的业务进行规划。
这包括产品线的发展、市场扩张、渠道建设等。
同时，还应当考虑到可持续发展和创新的因素。
5. 组织架构企业战略报告的第五部分应当明确企业的组织架构和人员配置。
这包括分工、职责和权限的明确和分配。
同时，还需要考虑团队合作和协作的机制和模式。
6. 绩效评估最后一部分是对企业战略的绩效评估。
通过制定关键绩效指标（KPIs）来评估战略目标的达成程度。
同时还需要进行定期的战略回顾和调整，以确保战略的有效性。
三、企业战略报告的业务流程1. 收集信息在制定企业战略报告之前，需要对相关的信息进行收集。
这包括行业研究报告、市场分析报告、竞争对手调查等信息的收集和整理。
2. 制定战略规划在收集到足够的信息后，需要对企业的战略规划进行制定。
这包括确定战略目标、分析公司优势和劣势、评估行业机会和威胁等。
3. 编写报告在企业战略规划制定完成后，需要将其整理为一份报告。
这需要将之前的信息整合起来，进行逻辑清晰的展示。
组织结构图-业务流程图
顾客 填写
订单
递交 导购 查询 员
客户资料
传 填 传送 送写
销售单
开票
查询
库存/销售台 帐
顾客向导购员提交订单，导购员查询货物库存
绘图——销
和客户信誉修度改 、折扣等资料，开销售单修 改，并先
售业务流程顾客退单
收若款发申再现请发所货购给货主顾物管
客 的
，同同意时修改销售库退存单台帐。顾客 质量问题，则填写退货单，
业务流程图是一种用尽可能少、尽可能简单的方法来描述业 务处理过程的方法。由于它的符号简单明了，所以非常易于 阅读和理解业务流程。但它的不足是对于一些专业性较强的 业务处理细节缺乏足够的表现手段，它比较适用于反映事务 处理类型的业务过程。
图例说明
01
业务处理 单位
02
表格/报表
03
业务流
业务流程图举 例:某物料管理
不退货的 说明表单
不同意
盘点管理业务 流程案例分析
在盘点管理业务流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓 库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行 审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存 清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主管返回不合格盘存报表给库 管员重新查询数据进行盘点。
产品库存管理 业务流程案例
分析
车间 入库单 合格入库
单
库存查询 表
审核 员
记帐 员
库存台帐
统计 员
库存月报 表
销售 科
出库单
合格出库 单
产品收发 存表
业务流程图是系统分析员作进一步系统分析的依据。 业务流程是系统分析员，管理人员相互交流的思想工具。 系统分析员可以直接在业务流程图上拟出计算机要处理部分。 利用业务流程图分析业务流程是否合理。
业务架构研究内容
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本店铺将会继续努力、改进、创新，给大家提供更加优质符合大家需求的文档。
感谢支持！(Thank you for downloading and checking it out!)业务架构研究内容一、业务架构概述定义与目的业务架构是对企业整体业务运作的顶层设计和规划，旨在构建高效、灵活、可持续的业务运作体系。
它涵盖了企业的战略目标、组织结构、业务流程、信息系统以及资源能力等各个方面，为企业的发展提供有力支撑。
业务架构与其他架构的关系业务架构与企业架构中的其他组成部分（如技术架构、数据架构、应用架构等）密切相关。
它们共同构成了企业整体架构的完整体系，相互支撑、相互影响。
其中，业务架构作为核心，为其他架构提供了基础和指导。
业务架构的重要性与意义业务架构的重要性在于它能够帮助企业明确战略方向，优化组织结构，提升业务流程效率，整合信息系统资源，从而增强企业的竞争力。
同时，业务架构还有助于企业应对市场变化和业务发展的挑战，保持持续创新和领先。
二、业务架构的核心要素业务战略与目标业务战略是业务架构的基石，它决定了企业的发展方向和重点。
业务目标则是战略的具体化，明确了企业在未来一段时间内的主要任务和预期成果。
组织结构与流程组织结构是企业内部的权责划分和协作关系的体现，它决定了企业内部的决策效率和执行力。
业务流程则是企业业务运作的具体步骤和环节，它关乎企业的运营效率和客户满意度。
信息系统与技术支持信息系统是业务架构的重要组成部分，它提供了数据处理、信息传输和业务支持等功能。
技术支持则保障了信息系统的稳定运行和持续优化，为企业的业务运作提供有力保障。
企业战略和业务架构ppt课件
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
1）基于价值链的流程设计
业
务
研发管理
流
程
管 理 支 持 流 程
采购管理
库存管理
生产管理
营销管理
质量、设备管理 财务管理
人力资源管理 安全保卫管理 行政后勤管理
规划管理
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
2）基于目标的流程设计方法
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
(activities)与分项任务(tasks) 。 – 因事件驱动(driven by event)，执行一连续的增值活动以满足各种利
益关系人(stakeholders) 。 – 必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H：利益关系人的需求
(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束 的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(How Long)。 根据以上三种定义可知，增值性流程与企业组织的构成要素有直接的关 系，而以系統的角度视之，一增值性流程是由投入(Input)、产出(Output) 、资源/机制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint) 四类元素所組成 。 再则，一流程可能隶属于其他流程、与其他流程有特定的介面关系、以 及可分层解构至最基本的分项活动。
企业组织结构与业务流程
企业组织结构与业务流程一、企业组织结构企业组织结构是指一个企业内部各种层级、职能和部门之间的关系和安排方式。
它涉及到管理层、职能部门、工作组等各个层级之间的协作和分工。
一个良好的企业组织结构能够使企业高效运转，实现目标。
1.1 组织结构类型常见的企业组织结构类型包括功能型组织结构、产品型组织结构、地域型组织结构、矩阵型组织结构等。
•功能型组织结构：按照企业内部的职能划分，将各个部门分为人力资源部、财务部、市场部等。
这种结构的优点是专业化程度高，各个职能部门能够专注于自身领域。
但是缺点是部门之间沟通和协作成本较高，决策难以及时传达。
•产品型组织结构：按照企业内部的产品线划分，将各个部门分为销售部、研发部、生产部等。
这种结构的优点是产品专业化，各个团队紧密配合，决策传达方便。
缺点是部门之间缺乏交流和合作，可能会造成资源浪费。
•地域型组织结构：按照企业的地域划分，将各个部门按照地理位置划分。
这种结构的优点是能够更好地适应不同地域的市场需求，更灵活地调整资源和人员。
缺点是部门之间的沟通和协作比较困难。
•矩阵型组织结构：将各种组织结构类型相结合，形成一个具有多种职能和产品线的组织结构。
矩阵型组织结构的优点是有效地整合资源和人员，提升协作效率。
缺点是决策层次多，可能会导致决策延迟。
1.2 组织结构的优化与调整随着企业规模和业务发展的变化，组织结构也需要进行优化和调整。
首先，应该根据企业的战略目标和业务需求来制定合适的组织结构。
这需要对企业内部的职能和资源进行评估，确定各个部门和团队的职责和关系。
其次，需要密切关注组织结构的运行情况，及时发现问题并进行调整。
这包括对组织结构的各个方面进行评估，如沟通协作效率、工作流程等。
最后，要注重培养和发展组织结构所需的人才。
重点培养具有协作能力和跨部门合作经验的员工，提高组织的灵活性和适应性。
二、业务流程业务流程是指企业内部各个部门或团队之间完成某项任务或活动所需要依赖的工作流程。
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对于电子商务实施而言，企业已有的硬件、软件、信息系统 以及相应信息技术管理人员和管理水平是比较重要的资源和 能力，也在一定程度上影响着企业实施电子商务的难易程度。 通过对企业的内部资源和能力的分析，可以找出企业的优势 和劣势，以帮助企业发挥优势，弥补劣势。
程 ④ 方式4：电子商务战略 −〉业务战略 −〉电子商务基础设施
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9.1.3 电子商务战略管理过程
大多数战略管理理论都认为，战略管理应该开始于对企 业内外部环境的分析，再明确描述企业的战略目标和使命。 战略管理过程可大致分为战略分析、战略选择以及战略实施 于控制。电子商务战略也基本遵循同样的步骤，如图9.3所 示：
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9.2.3 电子商务战略作用分析
在对所处的外部环境及企业内部资源和能力有深入了解 的基础上，企业需要努力识别出利用电子商务帮助企业获得 竞争优势和避免处于竞争劣势的机会。由于一个企业可以通 过改变行业的竞争状况、改进企业的已有业务战略或创造新 的业务机会、增强自己的核心能力来获得竞争优势，因此， 电子商务战略分析的核心任务之一就是要找到可以利用电子 商务实现上述目标的机会。同时，企业还要分析电子商务的 出现能否给自己带来新的业务战略和职能战略，从而进一步 增强企业的竞争力。
因此，电子商务战略可以看作是为了与动态的市场环 境相适应，支持企业的经营战略以实现其经营目标，而利用 信息技术对其价值活动进行电子化，并对其业务模式进行相 应变革的过程。
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9.1.2 电子商务战略与企业战略的关系
（1）电子商务战略在企业战略中的地位
第9章 电子商务战略
9.1 电子商务战略概述 9.2 电子商务战略分析 9.3 电子商务战略选择 9.4 电子商务战略实施与评价
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9.1 电子商务战略概述
9.1.1 电子商务战略的内涵 9.1.2 电子商务战略与企业战略的关系 9.1.3 电子商务战略管理过程
（2）电子商务战略与企业战略的一致性 由于电子商务的本质是企业利用信息技术、网络技术
进行商务活动。因此，可参照Henderson 和Venkatraman针 对信息系统所提出的战略一致性模型，用电子商务系统替代 信息系统来分析企业战略与电子商务战略的一致性，如图 9.2所示：
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外部分析的结果是发现企业电子商务机会，消除或减 少威胁。
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9.2.2 企业内部资源及能力分析
资源是指公司生产过程的投入部分。资源包括有形资源和无 形资源两种形式：有形资源包括财务、组织、实物、技术： 无形资源包括人力、创新能力、声誉。与有形资源相比，无 形资源更具有潜力。
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9.2.1 企业外部环境分析
外部环境是企业战略的出发点。外部环境对企业的发 展影响是很大的，因此企业实行电子商务战略管理要适应 外部环境变化的需要，包括国家发展战略、行业发展规划 及技术政策等。企业的外部环境可以分为总体环境、行业 环境、竞争环境三个主要层次。
电子商务战略是相对于一般意义的企业战略而存在的， 是企业战略的一个组成部分，具体关系如图9.1所示：
公司战略
业务战略 职能战略
电子商务战略
信息技术战略
电子商务职能部门战略 图9.1 电子商务战略的层次
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9.1.2 电子商务战略与企业战略的关系
9.1.2 电子商务战略与企业战略的关系
业务 战略
经营业务 范围
核心能力
业务管理
电子商 务战略
电子商务 支持范围
系统竞争 力电子商务 ຫໍສະໝຸດ 术管理经营业务组织结构
范围
与业务流程
业务过程
技能
电子商 务基础 设施
技术框架 结构
过程
技能
图9.2 电子商务战略一致性模型
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9.1 电子商务战略概述
企业面临的问题： 何时选择电子商务？ 如何选择电子商务？ 以及如何实施电子商务？
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9.1.1 电子商务战略的内涵
一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方 针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企 业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者 认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战 略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔•波 特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
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9.2 电子商务战略分析
以往一些企业应用电子商务的成功经验和失败教训表 明，并不是只要企业实施了电子商务就能提高企业的工作效 率和经济效益，就能增强企业的竟争力。要成功实施电子商 务，企业必须系统地分析所处的经营环境，明确电子商务对 企业的战略作用，根据企业的发展阶段和内部资源能力确定 恰当的电子商务应用目标，将企业的电子商务战略与其经营 战略和竞争战略紧密结合起来，才能充分发挥电子商务的作 用。
确定企业使命
战略分析
战略选择 战略实施与控制
反馈 图9.3 电子商务战略管理过程
反馈
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9.2 电子商务战略分析
9.2.1 企业外部环境分析 9.2.2 企业内部资源及能力分析 9.2.3 电子商务战略作用分析 9.2.4 电子商务应用目标分析
9.1.2 电子商务战略与企业战略的关系
（2）电子商务战略与企业战略的一致性 企业在实施电子商务时，企业战略和电子商务战略之间
的影响方式可能有以下几种： ① 方式1：业务战略 −〉组织结构与业务流程 −〉电子商务基
础设施 ② 方式2：业务战略 −〉电子商务战略 −〉电子商务基础设施 ③ 方式3：电子商务战略 −〉业务战略 −〉组织结构和业务流