组织结构与业务流程分析报告
某公司组织结构和流程优化调查报告
调整管理层级
总结词
减少管理层级
详细描述
调查发现，公司的管理层级过多，导致决策效率低下。建议减少中间管理层 级，使管理更加扁平化，加快决策速度。
优化部门设置
总结词
合并重复职能部门
详细描述
调查发现，公司存在多个部门职能重叠的情况，导致资源浪费。建议将重复职能 部门进行合并，优化部门设置，提高资源利用效率。
引入先进的管理信息系统
提高流程透明度
通过信息系统实时监控流 程进展和状态，提高工作 效率和透明度。
强化流程控制
利用信息系统进行流程控 制，避免人为错误和舞弊 现象。
优化资源分配
通过信息系统分析流程数 据，为资源分配提供更加 科学的依据。
06
实施优化方案的风险及应对措施
人员调整风险及应对措施
员工流失风险
调查实施
设计问卷和访谈提纲，确定调查范围和目标 群体，收集现有组织结构和流程的相关资料 。
发放问卷、组织小组讨论和面对面访谈，收 集数据并记录详细信息。
数据处理与分析
结果呈现
对收集到的数据进行清洗、整理和分析，提 取关键问题和改进点。
根据分析结果撰写调查报告，提出优化建议 并制定实施计划。
03
调查结果概述
加强部门间沟通
建立有效的沟通机制，打破部门间 沟通障碍，提高协同效率。
员工培训计划
制定员工培训计划，加强专业技能 和知识培训，提高员工素质和工作 效率。
THANKS
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某公司组织结构和流程优化调查 报告
xx年xx月xx日
目 录
• 调查背景及目的 • 调查方法及实施过程 • 调查结果概述 • 组织结构优化建议 • 流程优化建议 • 实施优化方案的风险及应对措施 • 结论与展望
组织结构分析报告
组织结构分析报告组织结构是一家企业最核心的基础性建设，主要涉及到企业内部的管理架构，以及人员的分工和协作等方面。
对于任何一家企业而言，组织结构的设计和调整都是非常关键的事情，因为它直接关系到企业的竞争力和发展潜力。
一、企业组织结构的基本构成企业组织结构的基本构成主要包括以下几个方面：（1）企业管理架构。
这是一家企业最基本的组织结构，通常包括董事会、总经理办公室、营销部、财务部、技术部、人力资源部等几大板块。
每个板块都有着不同的职能和任务，一般都由专业的管理人员来负责。
（2）职能分工和协作机制。
这是企业内部实现分工和协作的关键机制，通常通过职能分工图和工作流程来实现。
通过这些机制，可以让不同部门和人员之间的职责和任务更加明确，达到高效协作的目的。
（3）虚拟组织结构。
虚拟组织结构是近年来越来越普及的一种企业组织形式，主要是指企业在某些项目或任务上，可以通过一种“网络化”的方式来协同完成。
这种结构形式可以有效地降低企业成本，提高人员之间的沟通效率。
二、企业组织结构对企业的影响企业组织结构的不同形式和调整对企业的影响是非常关键的，主要表现在以下几个方面：（1）影响企业内部的管理效率。
合理的组织结构可以有效地提高企业内部的沟通和协作效率，从而让企业的管理更加高效。
而不合理的组织结构则容易造成职责混乱、决策缓慢等问题，降低企业的管理效率。
（2）影响企业的创新力和竞争力。
组织结构不同形式的设计和调整，对企业的创新力和竞争力有着非常重要的影响。
一些创新性和前瞻性的结构设计，可以让企业在业内占据更有优势的位置。
（3）影响企业的总体形象和品牌。
企业组织结构也直接关系到企业外部形象和品牌的建设。
对顾客和社会各界而言，一个合理的组织结构可以让它们更信任企业，从而提高企业的品牌价值和竞争力。
三、组织结构调整的实践方法企业组织结构的调整并不是一件容易的工作，需要专业的管理人员和团队合作完成。
下面列出一些常见的组织结构调整方法：（1）SWOT分析法。
企业组织结构的分析报告
企业组织结构的分析报告1. 引言企业组织结构是指企业内不同职能部门之间的关系和层级结构安排。
良好的组织结构能够帮助企业提高工作效率、优化资源配置以及加强内部沟通和协作。
本报告将对某企业的组织结构进行分析，旨在评估其有效性，并提出改进建议。
2. 组织结构概述该企业的组织结构采用传统的功能部门制，主要分为市场部、财务部、人力资源部、研发部门以及生产部。
在各部门之下，还设有不同级别的管理层，完成各自的职能任务。
在职能部门之外，还设有项目组，用于处理具体的项目任务，形成项目化管理模式。
3. 优点分析该企业的组织结构具有以下几个优点：3.1. 职能分工明确各个部门按照职能进行分工，市场部主要负责市场营销和销售工作，财务部负责财务管理和会计核算，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管理等。
这样的分工使各部门能够更专注于自己的工作，提高效率。
3.2. 管理层级清晰在各个部门之下设有管理层，管理层负责协调各个部门之间的工作，并对下属进行管理和指导。
管理层的存在可以更好地组织和协调各方面的工作，确保整个企业能够高效运转。
3.3. 项目化管理灵活除了职能部门外，企业还设有项目组，用于处理具体的项目任务。
项目组的成员来自不同的部门，可以根据需要灵活组合。
这种项目化管理模式可以更好地满足项目需求，提高项目执行效率。
4. 缺点分析然而，该企业的组织结构也存在一些缺点：4.1. 部门之间协作不畅由于各部门独立运作，存在部门壁垒，部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这种情况可能导致信息不畅、资源浪费以及工作重叠等问题，影响整体工作效率。
4.2. 决策沉重、效率低下在传统的职能部门制下，决策往往由各级管理层来完成，决策流程长、层级多，导致决策效率低下。
这种情况下，企业难以及时做出灵活的决策，对市场变化难以快速响应。
4.3. 缺乏跨部门协作团队尽管企业设有项目组用于处理项目任务，但缺乏专门的跨部门协作团队。
这种情况意味着在跨部门协作时，需要各部门自行进行协调和沟通，可能导致协作效率低下。
医院组织结构和业务流程分析——附案例研究
医院组织结构和业务流程分析——附案例研究第18卷第5期2904年10月卫生软科学S0ftScienceofHealthV01.18No.5Oct.,2O04文章编号:1003—28OO(2O04)05—0244—04医院组织结构和业务流程分析——附案例研究马敬东,金新政,李孜,刘志勇(华中科技大学医药卫生管理学院,湖北武汉430030)摘要:目的探索当前宏观经济形势下,医院改革和发展的经验.方法所有数据均来自于2003年11月对广东省中医院进行的管理诊断调查.调查对象包括行政管理人员和业务管理人员,采用描述性统计学方法分析数据.结果广东省中医院在组织结构和业务流程上具备以下几个特点:组织规范化程度较高,但仍有较大的改进空间;医院决策权相对集中,授权程度不够充分;绝大多数管理和业务流程有明确的标准;医院内部的沟通渠道较为通畅;组织运行效率较高,并且有着较高政策执行力.结论组织结构和业务流程是医院内部管理的核心内容,应遵循一定的原则.关键词:组织结构;业务流程;案例研究中图分类号:11197.4文献标识码:B自上个世纪90年代始,无论是在经济体制和公共政策领域,我国都以一种前所未有的力度进行着各类改革尝试.这些努力对社会经济生活的影响无疑是巨大而深远的,它们给各行业的生产方式带来了冲击和挑战,迫使其在管理行为,营销策略,组织结构等方面作出调整,从而能够适应新的宏观环境,优化产出结果.对于医疗机构而言,改革带来的机遇和挑战是并存的.迎接挑战是把握机会的前提.回顾改革的历程,医疗机构经历过和面临着的挑战至少包括以下几个方面:发展战略和管理模式的选择,组织结构和业务流程的优化和重构和信息化.广东省中医院是位于我国华南的一家大型医院,既继承了我国传统医学的特点,又包容了西方医学的诊疗方式,在适应市场经济改革的过程中取得了巨大的成功.作者选取该医院为典型案例,通过管理诊断分析的研究方法,以期能够探索当前宏观经济形式下,医疗机构改革和发展的经验.本文仅重点讨论医院组织结构和业务流程分析.1材料与方法1.1资料来源本文所有数据均来自于2003年11月对广东省中医院进行的管理诊断调查.发放调查问卷40份,回收问卷35份,问卷回收率87.5%.剔除2份信息不完整的问卷,实际获得可用问卷33份.1.2调查对象本调查选取广东省中医院行政管理人员和业务管理人员(f临床科室主任)作为调查对象.调查对象的职务分布见表1.表1调查对象按工作职务的分布情况调查对象的职位分布见表2.其中高层管理人员定义为院长,副院长,书记,副书记,纪委书记,监事会主席,中层管理人员定义为:行政管理各处处长,副处长,临床各科室主任.1.3工作调查内容刈文稿日期:20O4—09—17基金项目:中华人民共和国卫生部专项科研基金(NO:20010020016)资助作者简介:马敬东,男,医学硕士,在读管理学博士,助教,从事卫生管理学和公共卫生信息学研究.244调查包括发展战略和管理模式,组织结构和业务流程,人力资源管理和信息化等方面.其中组织结构和业务流程包括组织规范化程度,组织标准化程度,组织授权程度,组织内部沟通和组织运行效率;信息化则包括医院信息化和员工IrI'操作能力.表2调查对象按工作职位的分布情况1.4统计学分析方法采用描述性统计学方法计算率比.所有数据采用VFP6.0录入并建立数据库,统计处理采用SPSS11.0软件包.2主要结果和分析2.1组织规范化程度2.1.1工作职责.工作职责是否明确是管理规范化程度的主要体现,也是影响管理人员满意度的重要因素,下面是有关工作职责是否明确的调查结果.结果显示,大部分接受调查者表示其工作职责是明确的,但有待于进一步提高.表3管理人员对工作职责的理解2.1.2部门协同性.问卷内容为"医院各部门(包括临床各部门)之间的配合应答情况"见表4.39.4%的管理人员认为医院各部门之间的配合一般,部门间的协同性有待于进一步提高.2.1.3组织指挥关系.问卷内容为"同一工作任务,你会接到不止一方的指示从而让你无所适从吗"结果见表5.表4管理人员对部门协同性的理解表5管理人员对组织指挥关系的认识结果显示,在行政管理人员和业务管理人员中,有相当部分接受调查者表示日常管理中较少出现"多头领导"的不正常指挥关系.2.2表明组织授权程度2.2.1权责匹配度.问卷内容为"相对于您的工作职责,你认出为分配给您的权力"结果见表6.表6管理人员对权责匹配度的理解结果显示,总体上看,有相当部分接受调查者表示自己的职权相对履行职责的需要来说较为充分;有大部分管理人员认为自己的职权相对于履行的职责的245需要来说一般.2.2.2决策权集中度.问卷内容为"您是否认同"医院的决策权高度集中"的说法"见表7.表7管理人员对医院决策权集中程度的看法结果显示,大部分管理人员认为医院的决策权是高度集中的,仅有24.2%的人持不同意见.2.3组织标准化程度2.3.1业务流程和工作标准的明确度.问卷内容为"您的主要工作中,有明确的业务流程和工作标准"结果见表8.表8管理人员对业务流程和工作标准明确情况的判定结果显示,有大部分接受调查者表示其工作中都有明确的业务流程和工作标准,有少部分接受调查者表示工作中没有明确的业务流程和工作标准.2.3.2业务流程和工作标准的合理性.问卷内容为"您是否认同'现有业务流程和工作标准是非常合理的'的说法"结果见表9.246表9管理人员对业务流程和工作标准的合理性的判定结果显示,有相当部分接受调查者表示医院现有业务流程和工作标准不合理,而近乎一半的人则表示了中立的态度.2.4组织内部沟通2.4.1信息透明度.问卷内容为"您认为医院内部信息是否透明"结果见表10.表1O管理人员对医院内部信息透明度的判定结果显示,大部分接受调查者表示医院内部信息较为透明,但是也有相当一部分管理人员认为信息透明度一般.2.4.2沟通渠道.问卷内容为"当发生问题时,您是否能够找到有效的沟通手段",结果见表ll.结果显示,半数以上的管理人员表示医院的沟通渠道通畅.2.5组织运行效率组织运行效率是组织中各种因素的综合体现,下面是管理效率的调查结果见表12,13.2.5.1工作效率.问卷内容为"医院行政系统的工作效率"结果见表12.表ll管理人员对沟通渠道的理解表l2管理人员对医院行政系统的工作效率的评定总体上看来,管理人员认为医院行政系统的工作效率较高,但是业务管理人员与行政管理人员的看法存在一定的分歧.2.5.2制度和决策的贯彻.问卷内容为:"您是否认同"医院的决策和制度能得到有效落实"的说法",结果见表13.表l3管理人员对制度和决策的贯彻情况的认识表13显示,大部分管理人员认为医院的决策和制度能够有效的得到落实.3讨论通过对调查结果的分析,我们可以认为广东省中医院在组织结构和业务流程上具备以下几个特点:组织规范化程度较高,但仍有较大的改进空间;医院决策权相对集中,授权程度不够充分;绝大多数管理和业务流程有明确的标准;医院内部的沟通渠道较为通畅,内部信息透明度较高;组织运行效率较高,并且有着较高政策执行能力.鉴于本次研究选取的确良研究对象为广东省中医院,该院始创于1933年,属卫生部直属医院,是广州中医药大学第二附属医院,第二临床医学院,是一个性集医疗,教学,科研,康复,预防和保健为一体的全国一流的,现代化的,综合性中医院,是全国首批"三级甲等医院","示范中医院","百佳医院".因而,本次研究的结果具有一定的代表性,我们将围绕着医院的组织结构和业务流程作进一步的探讨.本研究将组织规范化程度,组织标准化程度,组织授权程度,组织内部沟通和组织运行效率等内容纳入调研范畴.作为医院的内部管理,这些内容无疑是属于核心范畴.医院管理系统在面临新的政策和市场环境的时候,或者是树立新的发展战略的时候,必须寻求建立与新的环境和发展战略相适应的内部机制, 这时候组织结构的调整和业务流程的优化往往会成为改进的重点.然而这种改进不能是突发性的,无的放矢的,必须遵循一定的原则,为此,我们提出组织结构调整和业务流程优化的框架性原则:即,组织结构调整和业务流程优化应以支持医院新的发展战略,改善资源配置效率,培养核t2,竞争力为目标;组织结构调整和业务流程优化必须考虑到现阶段医院的实际情况因地制宜逐步推进,不能急于求成;组织结构调整和业务流程优化可以分阶段有步骤的逐步推进,结合医院实际状况寻找最优化的方案.因为实施组织结构调整和业务流程优化是复杂而繁琐的,因此,既要考虑外部环境变化,亦要考虑内部稳定的需要;既要考虑当前利益的得失,也要考虑长远利益的规划;既要引入更加先进的模式和方法,又要考虑现有结构和流程的优势.只有对医院管理战略,管理目标以及管理系统的要素,结构和功能做出科学的分析,才能得出最适合的变革建议,从而在组织规范化程度,组织标准化程度,组织授权程度,组织内部沟通和组织运行效率等内容上取得符合实际的进展,提高管理效率和效益.参考文献:[1]金新政.管理绩效灰评价模型研究[J].医学教育, 247第18卷第5期2004年1O月卫生软科学S0nSdenceofHealthV01.18No.5Oct.,2004文章编号:1003—28O0(2004)05—0248—04广东省中医院人际氛围调查研究吴均林,陈晶,金新政(华中科技大学医药卫生管理学院,湖北武汉430030)摘要:本研究对广东省中医院的人际沟通,以及群体内聚力进行初步调查,了解了管理者的人际沟通,组织内聚力的现状与特点,以及可能存在的问题,为探讨在综合医院,加强员工的凝聚力,挖掘内部潜力,期望为进一步制定有效的管理改善方案,提高医院管理水平,改善组织沟通,增强组织内聚力等提供科学依据.关键词:组织沟通;医院管理;人际氛围中图分类号:R192文献标识码:B1研究对象与方法1.1研究对象的基本情况广东省中医院31名科级主任以上管理人员,涉及院办,财务部,人事部,科研部,药房,护理,后勤,工会等部门和科室.其中男性11人,女性20人.中专以下学历3人(9.7%),大中专学历10人(32.3%),本科学历12人(38.7%),研究生及以上学历6人(19.3%),院龄1～3年1人(3.2%),3～5年5人(16.1%),5年以上25人(80.7%).1.2调查工具*收稿日期:2O04—09—17基金项目:中华人民共和国卫生部专项科研基金(NO:200101120016)资助作者简介:吴均林(1954一),男,副教授,硕士生导师,从事人力资源管理与心理健康研究.1995.5.[2]金新政.用系统工程方法提高医院素质的研究[J].卫生软科学,1996.5.[3]金新政.优值贴近度聚类方法研究[J].中国卫生质量管理.1998.4.[4]金新政.应用综合集成方法预测l998年洪灾后急性血吸虫病发病趋势研究[J].系统工程理论与实践,21301.(8).[5]金新政.数字化信息社会的管理方略研究[J].中国卫生事业管理,21301.10;P636—638. Analysisfororgmzationstnletureandoperationflowinahpi切—一acasestudyMAjing—dong,JINXin—zheng,LIZi,LIUZhi—yong(CotlegeofMedieal&HealthManagement,HuazhongUniversityofScience&Te chnolgy,Wuhan430030,China)Ab瞅:Objective:Toexploretheexperienceforreformanddevelopmentinhospitalsun~l"curre nteconomicenvironment.Methods:AllthedataWerederivedfromasurveynestedintheGuangdongProvincialTCMH ospita1.qhesubjectsincludeadministrativeinanagclsandoperationnk'lnagels.DescriptiVCstatisticalmethodsWereem ployedtocountratios.Results: qhereWereseveralcharacteristicsonorganizationstructureandoperationflowinthehospital :considerablyhighdegreein0卜ganizationstandardization;clears[a/ldal~foroperationflow;easyavailablecommunicationchannelsandhighoperativeeffi?ciency.Conclusions:OrganizationstructureandoperationflowisafocusaI℃aofhospitalintemalmanagement.qhereareseveralrulestoobey.Keywords:organizationstructure;operationflOW;ease~tudy.248。
组织架构与业务流程
组织架构是组织运行的基础，它 为组织的稳定、协调和高效运作 提供了保障。
组织架构的类型
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直线型组织架构
组织内部从上到下实行垂直领 导，各级领导具有绝对的权力
，决策迅速。
职能型组织架构
按照专业分工设立职能部门， 各部门在其业务范围内有权直
接下级，实行垂直领导。
矩阵型组织架构
结合直线型和职能型的特点， 在直线职能的基础上，增加项
组织架构与业务流程的关联性
组织架构与业务流程关系：组织架构是企业内部各个部门和职位的职责、权力、相互关系的安排，它决定了企业如何执行和 协调业务流程。
一个合理的组织架构能够确保业务流程的高效运行，提高企业的运营效率和竞争力。组织架构的设计需要充分考虑业务流程 的需求，确保各部门之间的协调和合作，以实现企业的战略目标。同时，业务流程的优化也需要相应调整组织架构，以适应 市场变化和企业发展的需要。
推动新的组织架构方案的 实施，包括人员调动、资 源整合、流程改进等。
对新的组织架构进行调整 效果评估，根据评估结果 进行必要的调整和改进。
04
业务流程的优化与再造
业务流程优化的目标
提高效率
通过简化流程、减少冗余步骤 和优化工作流程，提高整体业
务处理的效率。
降低成本
通过减少不必要的环节和资源 浪费，降低运营成本和资源消 耗。
组织架构调整的方法
扁平化管理
减少组织层级，加强横向 沟通，提高决策效率和响 应速度。
专业化分工
根据业务领域和专业特长 对组织进行细分，提高专 业化水平和运营效率。
矩阵式结构
通过项目组和职能部门相 结合的方式，实现资源共 享和协同工作，增强组织 适应性。
企业组织结构与业务流程
企业组织结构与业务流程一、企业组织结构企业组织结构是指一个企业内部各种层级、职能和部门之间的关系和安排方式。
它涉及到管理层、职能部门、工作组等各个层级之间的协作和分工。
一个良好的企业组织结构能够使企业高效运转，实现目标。
1.1 组织结构类型常见的企业组织结构类型包括功能型组织结构、产品型组织结构、地域型组织结构、矩阵型组织结构等。
•功能型组织结构：按照企业内部的职能划分，将各个部门分为人力资源部、财务部、市场部等。
这种结构的优点是专业化程度高，各个职能部门能够专注于自身领域。
但是缺点是部门之间沟通和协作成本较高，决策难以及时传达。
•产品型组织结构：按照企业内部的产品线划分，将各个部门分为销售部、研发部、生产部等。
这种结构的优点是产品专业化，各个团队紧密配合，决策传达方便。
缺点是部门之间缺乏交流和合作，可能会造成资源浪费。
•地域型组织结构：按照企业的地域划分，将各个部门按照地理位置划分。
这种结构的优点是能够更好地适应不同地域的市场需求，更灵活地调整资源和人员。
缺点是部门之间的沟通和协作比较困难。
•矩阵型组织结构：将各种组织结构类型相结合，形成一个具有多种职能和产品线的组织结构。
矩阵型组织结构的优点是有效地整合资源和人员，提升协作效率。
缺点是决策层次多，可能会导致决策延迟。
1.2 组织结构的优化与调整随着企业规模和业务发展的变化，组织结构也需要进行优化和调整。
首先，应该根据企业的战略目标和业务需求来制定合适的组织结构。
这需要对企业内部的职能和资源进行评估，确定各个部门和团队的职责和关系。
其次，需要密切关注组织结构的运行情况，及时发现问题并进行调整。
这包括对组织结构的各个方面进行评估，如沟通协作效率、工作流程等。
最后，要注重培养和发展组织结构所需的人才。
重点培养具有协作能力和跨部门合作经验的员工，提高组织的灵活性和适应性。
二、业务流程业务流程是指企业内部各个部门或团队之间完成某项任务或活动所需要依赖的工作流程。
企业组织架构分析报告范文
企业组织架构分析报告范文一、引言本报告旨在对某企业的组织架构进行分析，并提供相关的建议，以便企业能够更好地实现组织的协调与发展。
二、企业概况（在此简要介绍企业的背景信息，包括但不限于企业的名称、成立时间、主要业务等。
）三、组织架构概览（在此提供组织架构图示，并对各部门的职能、层级和关系进行简要描述。
）四、组织架构问题分析1. 部门职能重叠在当前组织架构中，发现了部门职能重叠的问题。
例如，市场部和销售部的职责在某些方面有较大的重合，导致工作中出现任务重复和资源浪费的情况。
2. 部门沟通不畅由于组织架构中各部门之间没有明确的沟通渠道和协作机制，导致部门间信息交流困难，项目推进缓慢，并可能造成决策失衡。
3. 组织层级结构不合理目前的组织架构中存在较多的层级结构，导致决策流程繁琐，信息传递经过多个层面后可能出现失真和延迟，对企业的应对能力和决策效率造成了一定的影响。
4. 跨部门协作不充分在当前组织架构中，部门之间的协作和沟通不够紧密。
例如，研发部门和市场部门之间缺乏有效的合作机制，导致研发出的产品无法精准满足市场需求，从而造成市场份额的损失。
五、组织架构优化建议1. 清晰划分部门职责针对部门职能重叠的问题，建议对各部门的职责进行明确划分，避免工作任务的重复和冲突。
可以通过制定明确的工作流程和标准操作规范，以及搭建协同平台，将任务的分工和协同工作流程信息化，减少沟通和协作成本。
2. 建立跨部门沟通机制为了解决部门间沟通不畅的问题，建议在组织架构中增设一个跨部门沟通与协作的层级或职能部门。
该部门的责任是促进各部门之间的信息交流和协作，并协调解决各部门之间的冲突和问题。
3. 简化组织层级结构为了提高决策效率和应对能力，可适度简化组织层级结构。
可以考虑压缩部分中层管理岗位，加强高层管理者对下属部门的直接管理和指导，减少信息的传递和流失。
4. 加强跨部门协作为了促进跨部门协作，建议组织引入跨部门的专项项目，例如设立跨部门的工作小组，以解决涉及不同部门的项目问题。
组织结构设计与关键流程分析主报告
组织结构设计与关键流程分析主报告概述组织结构设计和关键流程分析是每个企业成功运营的重要组成部分。
组织结构设计是指企业内部管理和资源分配的体系，而关键流程分析是指对企业运营中最为重要的几个流程进行深入研究，找出其中的优化空间，提高企业效率和竞争力。
本报告将会分别介绍组织结构设计和关键流程分析的相关内容，并尝试提出具有可行性的优化方案，以此为企业的未来发展打下良好的基础。
组织结构设计组织架构的类型一个企业的组织架构可以分为多种类型，常见的包括：•传统组织结构•职能组织结构•事业部组织结构•矩阵式组织结构•网络式组织结构传统组织结构的缺点传统的组织结构通常采取分工明确、上下级管控、职责划分明确等管理体系，能够带来较高的工作效率。
但随着企业规模的扩大和业务的多元化，传统组织结构存在如下缺点：1.没有充分发挥员工的潜力，造成企业人才浪费；2.只重视单向的上级命令，影响企业内部的协作与沟通；3.行政机构太多，造成了组织的臃肿和迟缓，进而影响企业的决策速度和敏捷性；4.企业官僚作风重，决策难以向前推进。
职能组织结构的优点职能组织结构是针对传统组织结构的缺陷而出现的一种新型组织形式，主要采用职能划分、专业化技术、扁平化等管理体系，优点包括：1.激发员工的积极性，提升企业的出色表现；2.加强组织内部的协作和合作，提高企业内部的效率；3.推进企业决策的敏捷性和速度。
事业部组织结构的优点在不断探索中，事业部组织结构逐渐成为一种非常成熟的组织架构形式。
每个事业部下设专业职能部门，形成一定的高度拆分。
优点包括：1.可以更好的执行不同的业务，对组织成员分工明确，确保问题迅速解决和业务圆满完成；2.品牌效应更明显，事业部内部和外部的合作愿景明确，利于公司的宣传和营销；3.推动事业部内部的竞争，极大的激发员工的工作激情。
矩阵式组织结构的适用情况矩阵式组织结构是一种相对复杂的组织形式，通常结合事业部与职能部门进行组合。
矩阵式组织结构适用于以下情况：1.业务逐渐扩大，与传统单一部门的组织结构已经不能很好地解决问题；2.有一定的客户关系和项目协作等合作要求；3.逐步发展以团队协作为核心的组织结构。
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• 大众市场化的价格战的压力 • 突破性新产品的竞争压力
坚守创意组织一
• 大众市场组织不适合创意的发挥，不能 使组织保持长期的领先局面
• 水平式组织则无法充分利用突破性产品 所带来的商机
• 维持创意组织，并加以改良，似乎是合 理的方法
方案 核心营运部门与行 政部门分离
产品开发部门与其 他单位分离
全面增加专案管理
优点 行政部门更多专案 管理，营运单位标 准化 兼顾创新与大量生 产/行销
促进整合及协调
缺点 行政与营运单位不 连贯
由产品开发到生 产、行销、配送和 销售流程中断 组织愈大愈难执行
核心营运部门与行政部门分离
• 行政部门更能发挥专案管理的特色
挥创意
全面增加专案管理
• 全面增加组织的弹性，增加专案管理 • 恐难实行，因为公司愈大，组织就愈易
僵化
作业方法
做法
奇异的“解决问题程 以解决问题会议来解决问题，并确保领
序”(workout process) 导者不能阻止部门内的员工提出看法、
建议及方案
3M 的 “ 自 治 ” 员工自治
(autonomy)
CNN 的“活力”(energy) 更多的活力
默克公司的 R&D
更多的研发
沃马特 Wal-Mart 的服 更好的服务
务哲学
麦肯锡的在职训练(on- 没有成文的政策或工作手册，采用一套
the –job training)
极有效的在职训练方法，使员工之间充
分沟通，强调团队工作，注重批判性思
考
冲突
• 3M自治与默克的研发接近以新产品研发 为核心竞争力的战略——未来市场、突 破性产品
坚守创意组织二
• 遇到价格战的对策 • 组织有弹性
– 立刻组成数个跨职能的专案小组，检讨生产、 供应商、市场、运送和销售各方面的问题， 再依照各专案小组的建议，迅速降低成本， 改进供应商效率，加强行销部门的功能
坚守创意型组织三 （各种子方案）
• 核心营运部门与行政部门分离 • 产品开发部门与其他单位分离 • 全面增加专案管理
• 缺点
– 过度依赖个人教育及动机 – 目标不明确 – 得花太多时间才能收效
优缺点比较四 ——工作团队
• 优点
– 减少层级组织 – 增进沟通与生产力 – 针对复杂组织
• 缺点
– 可能只是一时潮流 – 并非人人能够或应该在团队中工作 – 太间接、抽象的工作团队不能确保业绩提升
优缺点比较五 ——改造工作流程
传统创意型组织
• 大众市场组织 • 水平式组织 • 创意型组织
– 核心营运部门与行政部门分离 – 产品开发部门与其他单位分离 – 全面增加专案管理
协 调 功 组 织 特 分 权 形 优点 缺点
能
质
式
大众市 工作程 技术专 有限的 迎合大 官僚的
场组织 序 标 准 家组织 水 平 向 众市场 形 式 主
化
分权
义
水平式 标准一 （创新 高度分 持续创 不能充
组织 致
的）意 权
新
分利用
识形态
突破
创 意 形 互 相 调 支 援 人 选 择 性 整合 效率差
组织 整
力
分权
专案管理新口号
• 组织专案小组 • 担任专案小组、工作单位和部门间的协
调工作
大众市场组织
mass market organization
• 优点
• 利用经证实有用的作业方式 • 强调“全球第一” • 结合顶尖中的顶尖
• 缺点
• 强调过去与眼前，而非未来 • 倚赖其他公司的成功经验 • 假设东拼西凑可以行得通 • 执行成本高
优缺点比较三 ——加强授权与承担责任
• 优点
– 授予员工较多决定权 – 使他们能为成果负责 – 不需要大规模重组
• 优点
– 抛弃旧有、无用的作法 – 促进整体了解 – 一切重新设计以迎接21世纪的挑战
• 缺点
– 太过理论 – 组织全面更动 – 缺乏成功的证据
优缺点比较六 ——开创新视野
• 优点
– 真正革命性作法 – 具有远见的解决方式 – 迎向未来
• 缺点
– 太奇异 – 太理想化、不切实际 – 难执行 – 缺乏先例
– 增加专案管理、成立跨职能小组 – 增加处理要事、问题及变动之间的弹性
• 生产、运送和销售部门则能保持连贯与 稳定性
– 略微增加核心营运部门的标准化程度，提高 效率，有利于赢得价格战
产品开发部门与其他单位分离
• 一方面增加创新，一方面规范其他作业 • 使生产、运送、市场和销售部门更能配
合要求效率化的大众市场组织 • 产品开发单位也能采用水平式组织，发
• 有利于创新，但不利于应付价格战 • 面对价格战
– 各自为政 – 众多的营运单位自行发展出一套最佳作业的
综合体，以应付市场的变化 – 相互冲突、一片混乱
• 沃马特的服务哲学和CNN的活力则支持 大众市场——现在市场、价格竞争
• 奇异的解决问题会议与麦肯锡的在职训 练，则兼具以上两种
双线并行策略
• 既保持技术领先又要充分利用大众市场
奇异解决问题会议
• 做法
– 把不同部门的人聚在一起，共同商讨对策， 尽量删减不必要的作业
• 双重目的
– 解决问题 – 除去组织中没有生产力的工作
解决问题会议导致组织精神分 裂
• 同时成为两种组织是不可能的 – 科技领导者——大量行销/生产者 – 在价格战中，要降低成本，需要全组织一致的投入， 想要保持科技领导地位，也需要全面的投入
• 一次又一次的解决问题，只能是更加暴露问题的症结 • 组织精神分裂
– 解决问题会议反使问题更糟
师法3M的自治
组织结构与业务流程
组织游戏
• 传统型创总组织 • 最佳作业综合体 • 加强授权与负责 • 工作团队 • 改造工作流程 • 开创新视野
逐步改良 激进改革
优缺点比较一 ——传统创意型组织
• 优点：
• 执行容易 • 改变不大 • 循序渐进
• 缺点：
• 太传统、太保守 • 忽视效率 • 太过官僚
优缺点比较二 ——最佳作业综合体
• 定型化的程序、分工、职能单位 • 明确定义的层级组织 • 更标准化的作业方式
– 原因 – 市场变了，我们正快速地由高成长、高创新
的环境，走向成熟的大众市场
– 危险：当竞争对手推出突破性新产品则对其 产生致命性的打击
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 水平式组织
• 最彻底的分权化形式 • 只要以增进组织福利为前题，组织中的任何人
都能作决策，或采取行动 • 哲学：不断推陈出新