丰田的本土化策略
跨国汽车公司在华实施本土化战略分析
一
中国进行技术合作或者合资合作 ，在我国境内生产汽车。而今 ，从我国汽 车制造业以及整个汽车产业看 ，投资主体呈现多元化趋势 ，我国市场 的国
、
生产 的本土化— —尽最大可 能在 华降低成本
生产的本土化是跨国汽车公司在华实施本土化战略最直接的体现 ，也 是众多跨国公司以第一时间在我国制造出产品 ，快速地满足市场的需求 ， 以低成本生产来追求最佳经营效益的有效途径。跨 国汽车公司生产的本土 化 主要 表现在 引进车 型 的本土化 生 产和 零部 件生 产大 量迁 入 中国 。这样 做 使其在我国的汽车生产形成了一个完整产业链 ，从整车到零部件 ，同时从
引了一批国际汽车零部件集 团来华 投资设厂进行本土化生产 ，从而使 我国开始成为世界汽车零部件生产 工厂 ，进入全球采购平 台。目前世 界头号零部件供应商德尔福在我国 设立了 １多家独资和合 资企业 ；伟 Ｏ 世通在南昌、北京 、长春 、上海都 设有工厂 ，并计划在 我国建厂达到 两位数 ；博 世也在我国拥有 １０ ５ 多 个 汽车 售后维修 服 务站 。在 我 国 ５ ０ 多家汽车零部件企业中，目前 ０ ０ 已有外商投资企业 １ ０ 多家 。大量 ０ ２ 零部件 的本土化生产 ，导致许 多引 进车型的本土化率非常高 。例如广
名时 ，一般都采用国际通行的字母 组成的拼音文字。但是这些产品引 进到我国市场后 ，为了让广大的中 国消费者便于接受 ，起一个恰当的 中文名字便是一条捷径。例如上海 通用汽车的别克品牌之所 以成为一 个针 对 中 国市 场 、有 着 明显 本土 化 特 征 的品牌 ，是 由于别 克 系列产 品 都 取了 中文名字——君威 凯 越 、
丰田汽车品牌策略分析
庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。
一、层级分明的品牌构架丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。
（标红色为我组要讲解的）丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。
在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。
二、清晰明确的伞品牌定位丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。
五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。
这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。
究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。
丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。
雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。
丰田的本土化策略
丰田的本土化策略1.何谓“本土化”所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。
因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。
所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。
2.本土化影响因素2.1经济环境因素经济环境因素指企业国际创业中所面临的目标市场国的国内经济形势与发展状况，包括东道国GDP 的变化、利率水平、工资、物价和消费需求等，东道国的经济状况为企业拓宽整合资源的选择面以及如何调整国际创业战略提供了依据。
2.2技术环境因素技术环境因素指企业国际创业的目标市场中，生产相关产品的技术水平、国家或行业对研发的投入、新产品及新技术的商品化等，对于该因素的了解，可以为企业制定本土化的研发策略提供依据。
2.3社会文化环境因素社会文化环境因素始终影响着企业的市场决策行为，国际创业决不能忽视国外目标市场的社会文化环境因素，如消费者行为、价值观念、生活方式、人口增长与年龄分布、宗教信仰、社会行为规范等。
这些因素决定了东道国的消费者能否接受外来文化、外来产品和外来消费观念，以及如何接受等。
2.4政策环境因素政策环境因素指国家的政治制度、体制、政府的稳定性以及政府对外国企业的态度和相关的立法等。
例如中南美洲局势长期不稳，直接影响外国企业投资，有些国家还制定了专门的外贸立法、反托拉斯法和环保立法等，对国外企业的经营或者在产品性能指标上加以限制。
3.丰田在美国的本土化战略美国历史学家Kenneth Pomeranz曾形象地写道：苏伊士运河所凝聚起来的，也因它而分开。
日系车三强品牌策略转型：本土化
日系车三强品牌策略转型：本土化作者:kant | 来源:媒介360自去年9月，中日钓鱼岛事件爆发以来，日本品牌在中国集体受到抵制。
日系车更是遭遇前所未有的危机，在华整体市场份额迅速从19%掉至去年10月份的最低值7.6%。
车企和经销商的诸多市场推广活动，迫于压力，甚至直接取消。
在今年上半年，中国车市一片大好的情势下，唯独日系车表现惨淡。
丰田、本田和日产上半年在华销量分别同比下降5.8%、3%和8.3%。
不过，在这煎熬的半年，日系车品牌并未闲着，而是不约而同，拿出了针对中国市场的解决方案：加速本土化！金九银十，随着下一个销售旺季的到来，众多日系新车准备列队入市，争抢第四季度的市场份额。
丰田：中国战略全面落地曾经让广汽丰田吃尽苦头的小车YARIS，近日，丰田终于下定决心，迎来换代。
广汽丰田官方宣布，全新YARIS车型的中文命名为“致炫”。
此次广汽丰田并未延续之前YARIS雅力士的命名，而是特别为中国消费者，采用了一个全新的中文命名。
广汽丰田汽车有限公司执行副总经理李晖称，致炫这一款车，是丰田对中国消费者第一次深入研究、深入分析之后，专门为中国消费者开发的一款车。
致炫的发布是丰田中国战略全面落地的开始。
从这个意义而言，丰田公司对中国市场，特别对中国消费者的购买意向转变分析，得到很大的加强，而且拿出了实际的行动。
此前，由于YARIS“身材过小、定价过高”，在中国市场水土不良，导致业绩不佳。
全新一代YARIS，则经过了基于本土化的二次研发，在本土化方面下足功夫。
本田：中国首发全球车型与丰田一样，本田公司也在近日，针对中国市场发布了新产品杰德。
今年上半年，本田首次给自己的技术体系一个统一称谓：“FUNTEC”。
面对竞争激烈、市场需求快速多元化的中国市场，本田表现得诚意十足。
当本田发布“FUNTEC”技术品牌之后，杰德成为东风本田旗下第一个使用该技术标识亮相的全新车型。
东风本田汽车有限公司总经理水野总介绍，杰德不仅是在中国首发的全球车型，更是专为中国市场打造的车型。
车到山前必有路
成本领先战略
3.战略联盟
一般而言, 本国企业进入到其它国家, 会因为不熟悉当地的文化、 法律、市场而不利于业务的有效开展, 如果能在当地找到战略联 盟伙伴, 利用他们的当地化优势, 便会大大减小市场的不确定性 和降低风险。在20 世纪60—70 年代, 丰田公司凭借产品的节能 实惠、外型小巧迅速占据了美国汽车市场的半壁江山, 对美国的 汽车产业造成了严重的威胁。由此而导致的日美贸易摩擦愈演 愈烈, 美国对丰田汽的产品采取关税壁垒惩罚和配额限制等政策。 针对这种情况, 丰田公司提出了战略联盟的策略, 随后在美国和 通用公司合作成立合资公司, 选择在当地建厂, 用当地生产的方 式替代了原有的出口, 又一次成功进入美国市场。丰田的战略联 盟策略有效地遏制了由高昂贸易摩擦费用而带来的市场开拓不 经济, 有效地降低了产品市场费用。
( 1) 大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其 规模效应所带来的好处; ( 2) 大量生产方式的纵向泰勒式组织体制不利于企业对 市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥
基于这两点认识, 丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短 缺等严重困难的特点, 同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种 全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式 在1973 年的石油危机中体现了巨大的优越性, 并成为上世纪80 年代日 本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝, 从而促使美国花费500 万美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究, 并把这种生产方式重新命 名为精益生产(LEANPRODUCTION)。 11
2
替代品
面临的竞争对手以及对竞争对手的分析
丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是：美国几家 汽车公司通用、福特名声显赫，实力雄厚，在技术、资金 方面有着别人无法比拟的优势。美国汽车公司的经营思想 是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体 积大，耗油多。 竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，还有已经先期进 人美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在美国东海岸 和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小 型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系 统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车 “买得起，用不起，坏了找不到零配件的顾虑。
丰田核心竞争力及战略分析
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来
丰田发展战略目标
丰田发展战略目标
作为全球领先的汽车制造商之一，丰田一直致力于实现可持续发展和创新。
为了实现这一目标，丰田制定了以下发展战略目标：
1. 创新技术：丰田将继续投入资金和资源来研发新技术，包括电动汽车、自动驾驶技术和智能交通系统等。
丰田将不断提高自身技术实力，推动整个汽车行业的创新发展。
2. 环保可持续：丰田将致力于生产环保可持续的汽车产品，包括电动汽车、混合动力汽车等。
丰田将与全球各地的政府、企业和社会组织合作，共同推动可持续发展。
3. 全球化战略：丰田将继续扩大其在世界各地的业务和市场份额。
丰田将继续在发展中国家和新兴市场投入资金和资源，以实现更好的业务增长和市场拓展。
4. 品牌价值提升：丰田将不断提升自身品牌形象，在全球范围内树立丰田品牌的高端形象。
丰田将通过不断提高产品质量和服务水平，提升消费者对丰田品牌的认知度和信任度。
5. 人才培养：丰田将继续加强人才培养和技能发展。
丰田将注重员工的职业发展和培训，提高员工的专业技能和创新能力，为公司的长期发展提供人才和智力支持。
总之，丰田将继续致力于为消费者提供优质的汽车产品和服务，同时积极推动可持续发展和社会责任，成为全球汽车行业的领导者。
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丰田汽车产品营销策略
丰田汽车产品营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负 盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990 年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个 T 字，代表丰田公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎 1933 年在纺织机械制作所设立汽 车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935 年，丰田 AI 型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数 30 年代和 4 0 年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加 快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的 汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以 完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪 60 年代末即大量涌入北美市场。
1972 年，该公司累计生产汽车 1000 万辆。
70 年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从 1972 年到期 1976 年仅四年时间，该公司 就生产了 1000 万辆汽车，年产汽车达到 200 多万辆。
进入 80 年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到 90 年代初，它年产汽车已经超过 了 400 万辆接近 500 万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司 60、70 年代是日本国内自我成长期，80 年代之后，开始了它全面走向世 界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当 地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。
因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品， 而且以快速的产品换型击败美欧 竞争对手。
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丰田的本土化策略
1.何谓“本土化”
所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。
因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。
所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。
2.本土化影响因素
2.1经济环境因素
经济环境因素指企业国际创业中所面临的目标市场国的国内经济形势与发展状况，包括东道国GDP 的变化、利率水平、工资、物价和消费需求等，东道国的经济状况为企业拓宽整合资源的选择面以及如何调整国际创业战略提供了依据。
2.2技术环境因素
技术环境因素指企业国际创业的目标市场中，生产相关产品的技术水平、国家或行业对研发的投入、新产品及新技术的商品化等，对于该因素的了解，可以为企业制定本土化的研发策略提供依据。
2.3社会文化环境因素
社会文化环境因素始终影响着企业的市场决策行为，国际创业决不能忽视国外目标市场的社会文化环境因素，如消费者行为、价值观念、生活方式、人口增长与年龄分布、宗教信仰、社会行为规范等。
这些因素决定了东道国的消费者能否接受外来文化、外来产品和外来消费观念，以及如何接受等。
2.4政策环境因素
政策环境因素指国家的政治制度、体制、政府的稳定性以及政府对外国企业的态度和相关的立法等。
例如中南美洲局势长期不稳，直接影响外国企业投资，有些国家还制定了专门的外贸立法、反托拉斯法和环保立法等，对国外企业的经营或者在产品性能指标上加以限制。
3.丰田在美国的本土化战略
美国历史学家Kenneth Pomeranz曾形象地写道：苏伊士运河所凝聚起来的，也因它而分开。
其意在描述全球化带来的不只是“全球化”，还有更深层次的“本土化”情结。
在更广范围的世界里，人们更需要本土化的归属感。
上个世纪60 年代，丰田开始进入美国市场，首先建立销售网点，然后建立零部件储藏中心，前期工作完成后，便开始了向美国持续25 年出口汽车的历程。
上个世纪80 年代后期，丰田开始在当地建立工厂。
2005年，丰田在美国进行了大规模的市场调查，从美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布，到购车动机、购买方式、购买偏好、购车标准、道路等级等等，进行详细的研究。
调查发现，与日本人相比，美国人更喜欢车内腿部活动空间大、转弯灵活、容易操纵，但又希望花费少、耐用、维修方便。
此外，汽车在美国作为身份、地位象征的传统倾向正在不断削弱，作为一种必要交通工具的趋势正在形成。
针对这两大结论，丰田先后设计出美国化的日本车—花冠（Corolla）和佳美（Camry），都大获成功。
4.丰田在中国的本土化战略
4.1技术策略
从技术层面来讲，2013年江苏常熟丰田宣布丰田汽车研发中心(中国)有限公司(简称TEMC)落成，这是丰田首次在日本以外的国家建设国际最先进的混合动力核心组件的研发基地。
TEMC的落成意味着丰田将混合动力技术转移到中国。
在TEMC中丰田将与其中国合作伙伴分享技术经验，为合资公司的技术人员设置共同的工作办公区域，开始针对2015年前后导入的混合动力车辆的相关技术进行共同开发，并且依靠传帮带的方式从零开始培育中国年轻的技术人才。
使丰田混合动力车型逐渐实现真正的本土化。
发布会上大西弘致先生说“丰田所
做的这一切都是为实现真正意义上的”Made In China”的混合动力车型能够在中国落地生根，为中国的节能减排事业做出贡献为大家能够“拨开云雾见晴天”贡献丰田的微薄之力。
”
丰田生产方式将产品的开发设计和制造过程的每一个环节都有机地结合了起来，在保证产品质量的前提下又提供了极大的生产灵活性; 其“精益生产”要求丰田配套体系采用“零部件通用化”及“紧密供应商管理体系”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，以达规模效应并有效控制成本和质量。
随着电子技术在汽车上的广泛应用，汽车零部件不断向模块化、集成化方向发展，使得零部件存在的设计或质量问题很难被发现，而一旦某一零部件出问题，大批量的各车型也就会出问题。
对此，国际化的丰田公司更需要与其零部件供应商加强合作，共同开发和生产市场所需要的高品质、低成本的产品。
但国际化规模不断扩大的丰田公司在追求规模经济的同时，却不知不觉地放弃了作为立身之本的丰田生产方式的精髓———与供应商体系协同创造丰田人，导致了产品召回事件连续发生。
4.2产品策略
从产品层面来讲，丰田在一个月之中分别推出了一汽丰田的新威驰与广汽丰田的致炫这两款小型车。
从而也印证了丰田的小型车战略贯彻到底的信心。
据了解这两款小型车可谓是为中国消费者量身定做，丰田一改以往引入国外成熟车型的做法，为了开发设计此两款小型车从沿海到内陆选取了50多个城市涵盖100万以上的用户需求和喜好
进行分析。
在中国各种地质条件下进行实车测试，据了解这两款小型车的设计与开发丰田章男都亲自参与并且他本人还特意在中国对此两款小型车进行试驾，丰田章男曾说让道路造就车辆，只用熟悉中国的道路才能造出适合中国需求的车辆。
此外在本届车展中雷克萨斯还全球首发了新款CT200h，以上种种举措都不难看出丰田对中国市场的重视以及实现本土化的决心。
丰田对于实现中国本土化确实做了很多努力，这是大家有目共睹的，但是随着汽车市场竞争的日益激烈，更多的厂商看中了中国这块肥沃的市场，如果实现真正的本土化适应中国市场才能得到更好的市场利润。
因此本土化战略不是随便说说是要有行动的要真正的实现在本土的技术开发，做多一些如提高产品的国产化率、真正为中国消费者量身定做产品，敢拿出自己最顶端的技术与国内合作伙伴分享。