浅谈丰田汽车在中国市场的发展策略
丰田汽车品牌策略分析
庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。
一、层级分明的品牌构架丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。
（标红色为我组要讲解的）丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。
在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。
二、清晰明确的伞品牌定位丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。
五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。
这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。
究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。
丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。
雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析引言丰田汽车是日本一家世界著名的跨国汽车企业，成立于1937年。
多年来，丰田汽车通过不断调整和改进其跨国经营战略，成功地扩展了全球市场份额，并在竞争激烈的汽车行业保持了竞争优势。
本文将对丰田汽车的跨国经营战略演变进行案例分析。
第一阶段：出口导向战略（1945-1962年）在丰田汽车刚刚成立时，其经营战略主要是以出口为导向，将日本市场视为主要发展对象。
然而，在第二次世界大战的结束后，日本汽车市场需求骤减，因此丰田汽车转变了发展策略，将重点转移到出口市场。
丰田汽车在此阶段主要通过向东南亚、欧洲和美国等地出口汽车来寻求市场份额。
通过向发达国家出口汽车，丰田汽车获得了先进技术和质量管理经验。
第二阶段：国际化战略（1963-1980年）1960年代，丰田汽车开始推行国际化战略，以进一步扩大其全球市场份额。
丰田汽车首先在美国建立了投资和生产基地，并将其产品定位为符合当地市场需求的“美国化汽车”。
此外，丰田汽车还通过收购其他汽车制造商来扩展其海外业务。
例如，丰田汽车于1968年收购了英国的汽车制造商罗孚，并开始在英国市场开展业务。
通过这种国际化的战略，丰田汽车成功地将其市场份额扩大到全球各地。
第三阶段：全球化战略（1981至今）1980年代，丰田汽车进一步调整其战略，实施全球化战略。
丰田汽车将重点转移到全球市场，并在各个市场建立本地化生产基地。
通过在所在市场建立本地化生产基地，丰田汽车能够更好地满足当地市场的需求。
此外，丰田汽车还通过与当地合作伙伴建立合资企业来进一步扩大其市场份额。
例如，在中国市场，丰田汽车与中国的一家汽车制造商合作成立了合资企业，通过共享资源和技术，使丰田汽车在中国市场取得了成功。
结论丰田汽车的跨国经营战略经历了从出口导向战略到国际化战略再到全球化战略的演变过程。
通过不断调整和改进其战略，丰田汽车成功地扩大了全球市场份额，并在全球市场取得了竞争优势。
丰田汽车的成功经验在于不断适应不同市场的需求，并与当地合作伙伴建立合作关系，以充分利用本地资源和市场机会。
丰田在中国市场的布局与市场情况分析
内容目录1. 世界的丰田，中国的大众 (5)丰田全球布局，大众精心耕耘中国市场 (5)大众率先合资占据先机，丰田姗姗来迟 (6)大众顺应市场快速扩产，丰田经营保守扩产迟缓 (8)丰田全球产品矩阵丰富，大众开发中国特供车型 (9)早期丰田技术引进不够积极，同价位配臵不如大众 (12)大众销售网络密集，丰田经销网络尚有补足空间 (15)2. 中国市场最重要，进取的丰田 (16)善用危机叠加积极灵活应对，丰田制胜美国市场 (16)换购周期来临，丰田迎来外部机遇 (20)丰田多方位齐发力，中国市场最重要 (22)TNGA 助力丰田在华奋勇直追 (26)3. 提档降本，决胜换购时代 (35)海外市场，丰田降本增利能力强 (35)中国区，大众单车利润更丰厚，丰田降本空间更大 (40)需求利好，价增降本，广丰单车盈利有望持续提高 (42)4. 投资建议与风险提示 (44)广汽集团 (44)星宇股份 (44)德赛西威 (45)图表目录图1：中国以外的市场，丰田销量远超大众（单位：万辆） (5)图2：中国市场，大众销量远超丰田（单位：万辆） (5)图3：丰田产能布局更分散，中国仅占14.8%（2018） (5)图4：大众产能更集中于欧洲、中国（2018） (5)图5：中国市场是大众全球销量制胜丰田的法宝，未来或是丰田再度反超的关键所在（单位：万辆） (6)图6：丰田对进入中国市场相对大众保守 (7)图7：丰田对华投资动作受制于中日关系 (8)图8：石油危机期间时丰田美国战略进入“关键期” (8)图9：大众顺应市场快速扩产，丰田计划产能增长迟缓（单位：万辆） (8)图10：2009-2014 年丰田产能利用率低于大众 (9)图11：中国狭义乘用车销售以A 级轿车和SUV 为主 (9)图12：中国狭义乘用车销售以A 级轿车和SUV 为主 (10)图13：同期在售乘用车车型数量上，丰田明显少于大众（单位：款） (12)图14：早期丰田技术引进不如大众积极 (13)图15：TSI+DSG 助力大众打破在华销量增速低潮 (13)图16：过去卡罗拉配臵偏低为部分消费者所诟病 (15)图17：朗逸补足动力劣势后销量提升明显（単位：辆） (15)图18：丰田的经销商数目总体不如大众 (15)图19：丰田在华东地区经的经销商商数量明显少于大众（单位：家，2019） (16)图20：1956-1980 丰田在美国市场实现销量突破 (16)图21：石油危机期间丰田调整生产计划（单位：万辆） (16)图22：80 年代后，丰田在美国积极推进本土化生产 (17)图23：80 年代后，丰田在美国积极推进本土化生产 (17)图24：丰田美国主要SUV 车型销量（单位：千辆） (18)图25：丰田美国MPV 和大型皮卡销量（单位：千辆） (18)图26：丰田在美国的销售结构变动 (18)图27：雷克萨斯推出后在美国市场畅销（单位：千辆） (19)图28：2016 年以前北美是丰田NEV 车最大海外市场（单位：千辆） (19)图29：丰田在美国经销商约有1500 家（2019） (19)图30：2006 年始，丰田市占率反超FCA 挤入美国前三大汽车制造商行列（单位：%） (20)图31：首购人群基数将进一步下降 (20)图32：适龄购车人数已步入下滑期（单位：亿人） (20)图33：2016 年开始，中国乘用车市场进入换购周期 (21)图34：换购前自主最高，日系和德系次之 (21)图35：换购后德系最高，日系次之但份额上升快 (21)图36：中日关系回暖 (22)图37：2017 年后日系乘用车份额加速回升 (22)图38：产能利用率高，产品供不应求 (22)图39：丰田开启产能扩张周期（单位：万辆） (22)图40：丰田全新TNGA 动力总成 (24)图41：D-4T 动力响应更迅速，加速力更持久 (24)图42：相比大众丰田未来销售渠道下沉空间还很大 (26)图43：TNGA 下商品力提升、集群开发和生产效率提升形成了良性循环 (26)图44：TNGA 发动机打破动力与能耗的“二律背反” (27)图45：Dynamic Force 系列引擎最大热效率在燃油车和混动车上分别高达40%和41% (27)图46：TNGA 变速器换挡更快速、平顺 (28)图47：TNGA 更低的中心，更少的侧倾，更广的视野，实现更稳定、舒适的驾驶体验 (29)图48：TNGA 车型采用激光螺旋焊接技术大幅提升车身刚性 (30)图49：TNGA 结合内部公司制改革，开发效率大幅提升 (30)图50：CE 制下随着车型开发增加，发动机种类多达800 多种 (31)图51：TNGA 下发动机模块化，种类较CE 制减少40% (31)图52：TNGA 的零部件通用化以驾驶位臵为基准 (32)图53：不同型号产品在同一TNGA 生产线上生产 (32)图54：TNGA 全球标准化工厂将加快资源调度 (32)图55：TNGA 下东海理化AT 档杆生产线工艺精简 (33)图56：TNGA 下东海理化生产线缩短，所需员工数减少 (33)图57：TNGA 产品矩阵全面，已进入加速投放期 (33)图58：预计到2023 年80%销量来自TNGA 车型 (33)图59：中国市场TNGA 在售车型 (34)图60：导入TNGA 车型后，广汽丰田月销量中枢上移 (34)图61：中国首款TNGA 车型凯美瑞在上市后月销量中枢较前两次改款明显上升（单位：辆） (35)图62：丰田全球单车净利润约为大众1.5 倍，在国内不及大众（2018，单位：万元） (35)图63：丰田旗下汽车品牌精简 (36)图64：大众旗下共有12 个汽车品牌 (36)图65：丰田营业利润率整体高于大众（2018） (36)图66：丰田海外销售结构中SUV 占比高 (37)图67：大众海外销售结构中轿车占比高 (37)图68：丰田亚洲（除中日）销量占19%，销售利润率超8% (37)图69：丰田亚洲地区（除中日）MPV 车型占比高 (37)图70：丰田旗下有众多零部件公司（2018 持股比例） (38)图71：大众零部件多来自外部供应商 (38)图72：丰田对其供应商有较大议价权 (38)图73：TNGA 已为丰田节约了65%原型车开发成本 (39)图74：TNGA 通过顶层共享节约开发成本 (39)图75：TNGA 通过模拟仿真技术节约测试成本 (39)图76：TNGA 推行后丰田单车成本连年下降 (39)图77：丰田在中国有6 座整车厂，9 家零部件公司 (40)图78：大众在中国有16 座整车厂，18 座零部件厂 (40)图79：一汽丰田供应商中自主零部件厂商较少（2016） (41)图80：MQB 减少零部件种类节约成本 (41)图81：MQB 自2013 年国产化后有效为大众降本 (41)图82：TNGA 的推广为丰田降低了各项成本 (42)图83：TNGA 车型性价比高，均价上移（单位：万元） (42)图84：广丰车型结构将得到改善 (43)图85：广丰产品价格结构将得到改善 (43)图86：预测未来广汽丰田单车均价与单车盈利齐升（单位：万元） (43)表1：丰田全球产品矩阵丰富，大众开发中国特供车型（2019） (11)表2：以朗逸和卡罗拉为例，过去同价位丰田配臵不如大众（2008 年） (14)表3：丰田对原有车型进行本地化更新换代（单位：mm） (18)表4：2018 年后丰田进入产品快速投放期 (23)表5：对比在售款朗逸和卡罗拉，丰田丰富了产品配臵，提高了性价比 (25)表6：TNGA 框架下的细分平台 (33)表7：大众供应链中部分自主零部件厂商 (41)表8：广汽丰田销量预测（单位：万辆） (44)1. 世界的丰田，中国的大众丰田全球布局，大众精心耕耘中国市场丰田赢在全球，大众称霸中国。
丰田汽车产业集群的发展及启示
丰田汽车产业集群的发展及启示2005-04-11纵观国际汽车工业，绝大多数都是通过产业集群的方式得以发展，如日本丰田城，美国底特律汽车城。
但我国目前还没有严格意义上的汽车产业集群，怎样借鉴国外集群发展的经验，建立中国汽车产业集群的问题已摆在我们的面前。
本文拟通过对丰田汽车产业集群的分析与思考，剖析推动其集群发展的因素，从而进一步探讨对我国汽车产业发展的启示。
一、问题的提出众所周知，汽车产业是整个国家工业的“排头兵”，是一个国家工业成败的关键。
各国都很注重汽车工业的发展。
我国汽车产业发展至今，取得了一定的成就。
然而，我国汽车业的发展仍存在不少问题：1.汽车企业规模小就单个企业生产规模而言，2004年中国汽车产业除一汽集团生产能力达到100万辆外，其他的企业均没达到这一规模，与世界级的汽车生产企业相比较，中国汽车企业的生产规模仍然很小。
2.汽车产业分散目前全国共有1000多家各类汽车厂，这些厂家遍布于全国除西藏、宁夏以外的各个省份，它们隶属于不同部门，互相分割，各自为政，并不能发挥整体优势，从而使得中国汽车产业整体水平很脆弱。
3.自主开发能力弱我国目前的汽车主件多依赖国外进口和外商在中国的独资企业或控股企业生产，真正使用中国自己生产的主要零部件很少。
例如，尽管华晨掌握40%以上的股权，但所谓的国产“宝马”真正属于国产的，基本上就只有4个轮胎而已，技术、品牌以及零部件都是宝马公司带来的。
由于自主开发能力弱，企业就没有控制权，只搞销售，连配套厂都全套从国外搬来，最后只能分到很少一点利润。
可见自主开发能力弱成为中国汽车产业发展的最大障碍。
4.零部件发展滞后目前，我国汽车零部件企业还处于低水平、小规模、分散重复的状况。
首先规模小。
从投入的角度看，我国现有的约230家汽车零部件三资企业协议金额在1000万美元以上的项目仅占4%，100万—1000万美元的项目占74%；从产出的角度看，一是生产集中度低，同类产品的生产厂家数量为发达国家的5-6倍，而产量只有他们的1／10。
丰田发展战略目标
丰田发展战略目标丰田是日本的一家著名汽车制造商，其创始人丰田喜一郎深谙“精益生产”的理念，注重不断的改进，这使得丰田汽车具有高质量、可靠性高等特质，丰田也因此在全球范围内成为了领先汽车制造商之一。
而现在，面对日益激烈的竞争和崭新的发展机遇，丰田不断调整和优化自己的发展战略，以进一步拓展市场份额，保持竞争优势。
丰田发展战略目标的核心在于“在改变的时代中为顾客提供更好的价值”。
这也代表了丰田的企业文化和核心价值观，即以顾客为中心、以人为本、追求可持续性。
具体表现为四个方面：一、精益生产丰田一直以来都致力于提高生产效率、降低成本，精益生产是这种追求的最好体现。
通过消除浪费、优化流程，以及不断改进，丰田始终保持领先。
目前，丰田实行的精益生产不仅是制造业的经典案例，也被广泛应用于公共服务领域，成为企业和政府管理的范本。
二、创新与数字化转型丰田逐渐深入创新领域，不断尝试新的技术和商业模式，以应对飞速变化的市场。
同时，数字化转型成为了丰田的一项关键战略，通过数据分析、智能决策等手段来提高效率、降低成本、提升用户体验。
丰田还积极推进自动驾驶、新能源汽车等技术的研发和应用，以满足未来市场需求。
三、多元化业务扩展除了传统的汽车业务，丰田还在多个领域扩展业务，包括金融服务、房地产、机器人等，以增强业务多元化和降低风险。
例如，丰田金融在全球范围内为用户提供融资、保险等服务，丰田房地产则着眼于可持续发展的建筑和社区设计。
四、社会责任和可持续性作为一家以人为本、追求可持续性的企业，丰田非常注重社会责任和环境保护。
丰田积极参与社会服务、文化交流等领域，同时不断推出环保型汽车、清洁能源等产品，以减少对环境的影响。
总之，丰田的发展战略目标是不断拓展、优化、创新，以更好地服务顾客、回报股东、履行社会责任。
相信丰田在核心价值观的指引下，在全球范围内将继续创造出更多的价值。
丰田汽车的营销策略研究
丰田汽车的营销策略研究摘要：汽车行业在我国的国民经济中占据着至关重要的地位。
在我国的汽车市场中，很多跨国汽车企业的产品都深受我国消费者的青睐。
日本丰田汽车便是受中国消费者青睐的汽车品牌之一。
对丰田汽车的营销策略进行分析，可以使我国本土汽车企业从中得到借鉴，提高自身的经营能力。
关键词：丰田公司；营销理念；营销策略引言：丰田汽车公司是一家在东京、名古屋、纽约和伦敦上市的日本跨国汽车公司。
2019年公司售出的车辆是世界第二。
2020年世界五百强第十名。
公司1937年成立。
创始人是丰田喜一郎，现在在任的社长是丰田章男。
总部在日本爱知县丰田市和东京都文京区。
一、概述（一）研究目的我国的汽车产品和发达国家比还有很大的距离，我国的汽车厂家也都没有开发一整辆车的能力。
我国的汽车零部件在国内市场上比较具有优势，但是和其他的国家比起来我们国家的技术就没有他们厉害了。
开发能力不强直接就影响到了我国的汽车业发展，已经变成了我们国家汽车产业发展慢的一大原因。
希望通过研究丰田汽车的营销策略来为我国汽车行业的发展提供帮助。
（二）研究意义在中国汽车产业发展的过程里，丰田汽车并不是最后来的，可是这家公司和我们国家的汽车生产商合作的时间就晚了很久。
虽然合作时间晚，但是丰田公司也及时的想出来应对方法，他们根据中国消费者的要求，采用了合理的方法，依靠低成本和低定价再加上优秀的营销渠道和谨慎选择的经销商家，全面的媒体营销高成本的广告，优秀的危机公关积极处理着大大小小对公司利益有损害的事。
丰田种种的经历和教训对现在我们国家的汽车产业都有着很大的意义。
二、丰田公司的营销现状（一）丰田公司现状丰田汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，总部在日本爱知县。
丰田自建立以来先后向世界推出了卡罗拉，凯美瑞，雷克萨斯以及混动车型普锐斯等经典车型与品牌，极大推动了日本及全球汽车工业的发展。
今天不管从哪个角度看，丰田公司都是全世界上最大的汽车巨头中的一家。
2019年里丰田卖出了1074万台汽车，丰田普通汽车和雷克萨斯豪华车最大的市场是在美国，2019年在美国卖出了大约276万台汽车。
丰田公司在中国市场上的竞争对手分析和用户需求调研报告
丰田公司在中国市场上的竞争对手分析和用户需求调研报告一、竞争对手分析1.1 汽车市场概况中国汽车市场规模庞大，市场竞争激烈。
根据中国汽车工业协会数据，2019年中国汽车市场销售量达到了2583.1万辆。
其中，国际知名汽车品牌如大众、丰田、奔驰、宝马、福特等都在中国市场拥有不小的份额。
因此，丰田公司在中国市场面临着激烈的竞争局面。
1.2 竞争对手分析1.2.1 本土厂商中国汽车市场中的吉利、长城等本土厂商，在中国市场上有着较强的市场份额和品牌影响力。
吉利在2019年销售量达到了131.9万辆，长城销售量也达到了105.3万辆。
1.2.2 日本品牌丰田是一家日本汽车制造商，它的竞争对手中也包括其他的日本品牌。
例如日产、本田等。
日产在2019年中国市场的销售量达到了146.6万辆，本田则为97.8万辆。
1.2.3 德国品牌德国汽车品牌是全球汽车市场的代表，它们在全球汽车市场中有着较高的市场份额。
在中国市场上，德国品牌如大众、奔驰、宝马等也有着不小的市场份额和影响力。
大众在2019年销售了337.0万辆，奔驰销售了71.3万辆，宝马则为71.8万辆。
二、用户需求调研2.1 调研背景丰田公司在中国市场竞争激烈，了解用户需求对于公司的产品开发和市场营销具有重要意义。
因此，对中国市场的用户需求进行调研十分必要。
2.2 调研方法采用定性和定量相结合的方法，进行线上问卷调查、线下访谈等调研手段。
2.3 调研结果2.3.1 设计需求中国市场消费者注重汽车的外观设计。
他们认为汽车外观设计直接影响着他们对品牌的印象以及购买决策。
因此，在设计方面需要更多地考虑中国市场的消费者喜好，以便提高产品的市场竞争力。
2.3.2 安全需求对于国内许多家庭而言，安全性是购买汽车的首要考虑因素。
因此，汽车的安全配置在中国市场尤为重要。
调研结果显示，消费者对汽车的安全性能和配置的需求非常高，这也是丰田需要优先考虑的问题之一。
2.3.3 舒适性需求中国市场消费者还注重汽车的舒适性。
丰田核心竞争力及战略分析
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来
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浅谈丰田汽车在中国市场的发展策略
摘要：现在社会中，各个国家之间的经济联系更加紧密，随之产生的就是产业全球化，目前所有的国家都需要参与其中。
伴随全球化持续深化，全球各个地区的规模庞大的跨国企业逐渐开展全新“圈地”方针，持续进入国外市场。
上述企业在我国得到了良好的发展，将占据我国市场当做目标开展投资，利用长久的产品分析、多种方式的建设和管理，产生了良好的产品以及渠道系统，对国内公司产生重要的一个打击。
本文利用探究丰田在我国的产品投放、制造和销售渠道组建、管控方案，和我国国车企综合状况开展对比探究，寻找出良好的经验进行吸收借鉴，整理经验优势，对产品计划，公司综合战略规划指出合理的意见，协作其在发展的时候减少失误，在外部竞争以及发展中得到最后的胜利。
关键词：中国市场；丰田；市场竞争
目录
引言 (1)
1丰田汽车在中国的渠道建立策略 (1)
1.1丰田汽车在中国的生产渠道建立 (1)
1.2丰田在中国发展的地图 (1)
1.3建立稳定的销售渠道 (3)
2丰田汽车在中国的产品投放策略 (3)
2.1丰田在中国的产品投放步骤 (3)
2.2 丰田汽车在中国的产品布局 (4)
2.3广汽丰田在华销售情况 (5)
3 结论 (6)
4 致谢 (7)
参考文献 (8)
引言
丰田群企业在2008年业绩超出美国通用企业，位于全球首位，其是典型的著名企业，其实施的TPS生产管理模式，和独有的战略发展变成世界各个公司分析的重点。
丰田发展平稳且快速，对职员的激励方式也十分合理，良好的监管模式保证了丰田在国外投放产品和综合渠道的优势，让其顺利步入国外市场。
虽然丰田在发展的过程当中存在诸多大企业的问题，但是客观来讲，丰田在产品投放以及渠道建设与控制等方面确实有值得我们借鉴的地方。
分析其在我国的发展，可以帮助国内车企在步入国外市场的时候减少失误。
分析丰田的发展历程，掌握其产品投放和前景计划，可以指引我国车企制定良好的计划，避免此后竞争中失利。
同时也希望我国有朝一日能产生享誉世界的全球化车企。
1丰田汽车在中国的渠道建立策略
1.1丰田汽车在中国的生产渠道建立
目前丰田在我国职员人数众多，合作的供应公司众多，在我国和丰田有关工作职员人数是12万人，从波及效应理论进行分析，最后也许牵连到四十万人。
丰田在中国的布局己经拥有了40万员工的辐射面。
牵扯到汽车制造的众多部分。
丰田利用独资或者合资模式在我国创建了众多零部件配套工厂。
上述工厂有些准备汽车大灯、有些准备汽车线束，大部分零部件都可以在我国制造。
这些产品不光提供给丰田，还提供给大众、本田、日产等品牌。
供应商优先选择有自家股份的企业。
如果不是自家的供应商，丰田也有一套规范的供应商选择策略。
根据上面的分析，在步入国外市场时，丰田渠道计划格局十分完善，提前为步入市场营造良好的环境，之后巩固自身布局系统，最终寻求全面的发展。
1.2丰田在中国发展的地图
在目前的世界发展格局中，我们利用丰田网页可知，我国是单独标注的，主要是由于我国经济发展逐渐得到了世界的关注。
丰田的市场开拓重心当中，中国，己经成了亚洲市场的重中之重。
大部分组装公司都是建立在整车生产厂之前，有的1995年就己经成立。
丰田参加控股的供应公司大概有200多家。
因此，其在我
国的生产渠道格局逐渐产生。
假定丰田不在我国制造整车，也可以利用上述方式格局得到高昂效益。
因为具备了良好的渠道基础，丰田顺利在我国制造整车以后，逐渐进入全面发展阶段。
丰田进入我国的过程可以被划分成四个部分。
从上世纪中期开始，丰田第一次向我国出售皇冠，开启了进入期，其中出现的主要问题就是政治部分。
快速发展的中国市场让丰田不得不考虑赶紧加速。
目前己经发展到了本土化中后期，各个研发中心，重要总成配件厂也建立完成。
丰田在我国进行国际化运作，一般发展战略可被划分成下面的时期: 第一，进入期，尝试出售产品，掌握本地市场需要，了解市场情况，创建良好形象。
第二，收益增长期，通过与当地车企合作，形成互利互惠的关系，避免剧烈的水土不服。
创建完善的销售渠道，大致完成合作商本土化，为整车制造寻找零部件合作公司。
第三，本土化时期，科技以及产品本土化。
第四，本土化继续，全面提高品牌知名度，得到顾客认可。
在国际化的进程当中，丰田没有急于在海外建立整车生产厂，也没有直接收购本地的生产厂之后生产产品，而是细致布局:建立4S网点、建立或培养零部件供应商、形成稳固的供应体系，建立整车生产厂。
并且，通过培训，协助等方式，用自己的管理理念去影响相关单位。
在这个语言中，沟通变得易于理解，能够实现高效，准确地沟通，能够尽量避免文化差异带来的碰撞。
丰田细致布局国外市场，创建共同语言，超越文化差异界限，完成世界公司沟通，最后提升经济效益。
综上所述，一家大型公司，要在世界的其他区域实现与在本国同样的业绩，难度比在本国大很多。
在本国的面临的问题是:发展初期缺乏各种资源，比如:资金、人才、政府或者VC。
如果能够克服以上问题，就能够使公司得到进一步发展。
在夯实本地市场的基础之上，通过出口获取国外利润，得到更大的发展。
但是，上述依靠出口的模式表现出明显的不足。
假如公司想得到全面的发展，也需要扩展国外市场，在其他国家开展产品制造以及研究，此外关注本地化。
相较于国内的发展困局，国外可能风险更大，要考虑的因素至少有:当地人的习惯、文化、政治环境、经济环境、道路使用环境、语言等等，对于任何一个外国企业来说，都必须面对一个不同于本国的世界。
丰田在日本的管理方法、模式，在其他国家不。