管理者如何识人用人课件
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人力资源的用人识人管理PPT(共71页)
制定HRP
• 三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人所长原则 （三）人事动态平衡原则
22
第三节 员工的招聘与甄选 人才之战
➢ 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 ➢ 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3
倍 ➢ 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 ➢ 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作
13
平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
71岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
14
长寿公司
排行 公司名称 创始人 创立时间
1. 斯多拉(stora)公司
1288
2. 苏米托莫公司
1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙
27
（二）程序与方法 • 1、制定并落实招聘计划 • 2、初选 • 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 • 4、选定录用员工 • 5、评价和反馈招聘结果
28
招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
评价
程序 技能 效率
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
录用
作出决策 发出通知
（一）途径
1.内部招聘
来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
方法
张贴海报 人才储备
25
2.外部招聘
来源 方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
• 三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人所长原则 （三）人事动态平衡原则
22
第三节 员工的招聘与甄选 人才之战
➢ 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 ➢ 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3
倍 ➢ 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 ➢ 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作
13
平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
71岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
14
长寿公司
排行 公司名称 创始人 创立时间
1. 斯多拉(stora)公司
1288
2. 苏米托莫公司
1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙
27
（二）程序与方法 • 1、制定并落实招聘计划 • 2、初选 • 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 • 4、选定录用员工 • 5、评价和反馈招聘结果
28
招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
评价
程序 技能 效率
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
录用
作出决策 发出通知
（一）途径
1.内部招聘
来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
方法
张贴海报 人才储备
25
2.外部招聘
来源 方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
管理者如何识人用人知识讲解
Page 9
六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！
一个下属你喜欢，但不能什么都好，错的 地方该批评还是要要批评，爱屋及乌，放任 发展，结局就是宠坏他！
Page 10
七、越吹嘘越说明虚弱
一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。
越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。
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Page 6
三、对待员工-忠诚源于平等
潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。首 先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当朋 友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。
善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是 了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平等 竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信 任、相互忠诚的合作伙伴关系。
十、不因人性而苛责下属
当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！
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Page 14
感谢您的关注
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
Page 16
人心所向，发展何忧？
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Page 7
四、曹操光脚见许攸
你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？
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Page 8
五、如何对待明星员工
对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！
六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！
一个下属你喜欢，但不能什么都好，错的 地方该批评还是要要批评，爱屋及乌，放任 发展，结局就是宠坏他！
Page 10
七、越吹嘘越说明虚弱
一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。
越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。
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三、对待员工-忠诚源于平等
潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。首 先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当朋 友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。
善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是 了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平等 竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信 任、相互忠诚的合作伙伴关系。
十、不因人性而苛责下属
当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！
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人心所向，发展何忧？
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四、曹操光脚见许攸
你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？
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五、如何对待明星员工
对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！
人力资源的用人识人管理PPT课件
PPT典藏
二、人力资源管理
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行 合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比 例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制 和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其 人、人事相宜，以实现组织的目标。
PPT典藏
HRM的内容：
人力资源 规划
PPT典藏
企业管理发展的必然
经验管理阶段 （1769—1910）
1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下
、士气低落
科学管理阶段 （1911—1980）
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部
庞特•摩根
7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866
8. 三菱集团 岩奇弥太郎
1870
9. 标准石油公司约翰•D •洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司)
10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877
11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877
12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886
13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890
。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克· 韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
PPT典藏
HRM为什么重要
企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力
二、人力资源管理
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行 合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比 例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制 和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其 人、人事相宜，以实现组织的目标。
PPT典藏
HRM的内容：
人力资源 规划
PPT典藏
企业管理发展的必然
经验管理阶段 （1769—1910）
1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下
、士气低落
科学管理阶段 （1911—1980）
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部
庞特•摩根
7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866
8. 三菱集团 岩奇弥太郎
1870
9. 标准石油公司约翰•D •洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司)
10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877
11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877
12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886
13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890
。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克· 韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
PPT典藏
HRM为什么重要
企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力
领导的用人、授权和决策艺术课件
• 2）应处理好的若干问题。
• 包括：
• （1）对人才的认识问题。
• （2）量才适用的问题。
• 二、授权艺术
• 1.授权的种类和方法
• 授权是一种主要的用人艺术，也是领导者完 成领导活动，实现领导目标的主要环节。授 权是组织分层管理的需要。通过授权可以达 到三个目的：一是让领导从琐碎的日常事务 中解脱出来，集中时间、精力研究处理组织 的重大问题；二是提高下属的工作积极性， 增强其责任心，发挥其特长，提高其工作效 率；三是可以培养锻炼干部、发现人才，所 以授权可以使领导者成功分身，“一人变多 人、一脑变多脑”达到领导者智慧和能力有 效放大。
领导的用人、授权和决策艺术
• 一、用人艺术 • 1.识人 • 1）交流法 • 2）观察法 • 3）调查法 • 4）考评法 • 5）激将法 • 6）试探法
• 2.选人 • 1）激励自荐法 • 2）公平竞争法 • 3）外聘法 • 4）挂职锻炼法 • 5）考评法
• 3.用人艺术
• 1）用人原则
• 主要有：（1）公道；（2）信任；（3） 激励；（4）沟通；（5）层次领导； （6）压力；（7）竞争；（8）考评八 大原则。
择时。
务。 • 2）要明确知道哪些工作可以授权，哪些工
作不可以授权。克里斯·罗巴克认为可以授 权的工作有： • （1）规划工作任务； • （2）其他团队或组织成员也可胜任的工作， 但由于知识技能方面的原因，暂时可能你做 的好； • （3）有助于培养团队或组织成员的技能， 给他们能提供挑战性的工作。
• 不可授权的工作有：
• 按不同的方法分类，授权种类主要有 口头授权、书面授权、随机授权、计 划授权、个人授权、集体授权、长期 授权、短期授权、逐级授权和越级授 权八种类型。
• 包括：
• （1）对人才的认识问题。
• （2）量才适用的问题。
• 二、授权艺术
• 1.授权的种类和方法
• 授权是一种主要的用人艺术，也是领导者完 成领导活动，实现领导目标的主要环节。授 权是组织分层管理的需要。通过授权可以达 到三个目的：一是让领导从琐碎的日常事务 中解脱出来，集中时间、精力研究处理组织 的重大问题；二是提高下属的工作积极性， 增强其责任心，发挥其特长，提高其工作效 率；三是可以培养锻炼干部、发现人才，所 以授权可以使领导者成功分身，“一人变多 人、一脑变多脑”达到领导者智慧和能力有 效放大。
领导的用人、授权和决策艺术
• 一、用人艺术 • 1.识人 • 1）交流法 • 2）观察法 • 3）调查法 • 4）考评法 • 5）激将法 • 6）试探法
• 2.选人 • 1）激励自荐法 • 2）公平竞争法 • 3）外聘法 • 4）挂职锻炼法 • 5）考评法
• 3.用人艺术
• 1）用人原则
• 主要有：（1）公道；（2）信任；（3） 激励；（4）沟通；（5）层次领导； （6）压力；（7）竞争；（8）考评八 大原则。
择时。
务。 • 2）要明确知道哪些工作可以授权，哪些工
作不可以授权。克里斯·罗巴克认为可以授 权的工作有： • （1）规划工作任务； • （2）其他团队或组织成员也可胜任的工作， 但由于知识技能方面的原因，暂时可能你做 的好； • （3）有助于培养团队或组织成员的技能， 给他们能提供挑战性的工作。
• 不可授权的工作有：
• 按不同的方法分类，授权种类主要有 口头授权、书面授权、随机授权、计 划授权、个人授权、集体授权、长期 授权、短期授权、逐级授权和越级授 权八种类型。
识人与用人艺术培训课程PPT课件
无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
作能力； 孜孜不倦、吐故纳新的学
习能力。
PPT典藏
GE人才选拔标准：
喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力， 看他是否不变操守，不得意忘形
乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好， 看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；
怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力， 看他能否控制好自己的情绪，不失去理智；
惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉；
PPT典藏
只要功夫深，铁棒磨成针？ 曾国藩： 邪正看眼鼻，聪明看嘴唇； 功名看气宇，事业看精神； 寿夭看指爪，风波看眼神； 若要问条理，全在语言中。
PPT典藏
战国初期魏国政治家李克“五视法”：
居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。
秦朝吕不韦“六验法”：
PPT典藏
2、注重执行
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
结果 执行是有
的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值---用结果说话； 你是正直的---拥有高尚的职业人格。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
作能力； 孜孜不倦、吐故纳新的学
习能力。
PPT典藏
GE人才选拔标准：
喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力， 看他是否不变操守，不得意忘形
乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好， 看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；
怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力， 看他能否控制好自己的情绪，不失去理智；
惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉；
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只要功夫深，铁棒磨成针？ 曾国藩： 邪正看眼鼻，聪明看嘴唇； 功名看气宇，事业看精神； 寿夭看指爪，风波看眼神； 若要问条理，全在语言中。
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战国初期魏国政治家李克“五视法”：
居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。
秦朝吕不韦“六验法”：
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2、注重执行
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
结果 执行是有
的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值---用结果说话； 你是正直的---拥有高尚的职业人格。
《管理者识人用人》-单老师-课件
内在动机
内在动机
人格特质
人格特质
行为风格
行为风格
2018年11月
2018年11月
案例描述
小张
小张今年30岁，在A公司工作已满5年时间，因为个人工作非常努力， 积极主动，有较好的业绩表现，最近被破格提拔成为销售团队管理者 （销售经理）。现在她的团队成员有4个人，分别是同一年与她一起入职 （2人），以及正在试用期还未转正的同事（2人）。 自从小张成为团队管理者以来，感觉身边的同事与她开始保持距离了， 平时沟通少了而且中午吃饭也不在一起了。另外，小张感觉自己压力很 大，一方面还没有做好成为管理者的心理准备，另一方面因为业绩考核 等压力，小张有些力不从心…… 如果你是小张的领导，在这种情况下，你打算如何帮助她摆脱困境呢？
关键要点
理查德·福尔德 玛丽·爱因斯沃斯的陌生情境测验 雷曼兄弟CEO
注意事项
2018年11月
职业副手型、辅助型的职位、财务和风险管 理类
2018年11月
案 例 解 析
黑色：总经理
.
5
5
.
教育行业 国企背景 招聘：董事会秘书 要求： 1. 财务专业背景 2. 相关工作经验 3. 精通报表数据
四 级 练 习
2018年11月
本课程非常有助于提升管理者在团队 管理方面（如：选、育、用、留等）实战领导能力。
识 用 人 人
管理者
该课程适合： 1、期望将人才测评技术应用 在管理实践的管理者 2、需要进一步提升自身情商、 团队管理、领导力 3、希望在辅导下属时采用 “教练技术”的管理者
2018年11月
识人用人
易学、易会、易用的管理和测评工具
1. 识别HBDI 特征 2. 上下级匹配假设 3.
优秀经理的识人用人培训讲义(PPT 90页)
盖洛普的研究：
• 进行了长达25年的研究
调查了几十个行业的数百家公司 询问了1000个不同的问题 询问了100万以上的员工 访谈了8万名经理
• 寻找优秀部门的共同点——12个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷——Q12
为什么这样的顺序：敬业阶梯
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
人本管理： 尊重人性，释放潜能
第二篇：优秀经理的智慧
齐桓公与管仲
管理者员工管理核心任务
1.组织—选择人 2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人) 5.衡量—评估人
——美国管理学大师德鲁克
经理的作用
一旦你成为一名领导者之后，你所面临 的最大挑战就是激励身边的人、培养他们， 并帮助他们发挥所长。 同时明白，领导者的 任务就是为自己的团队成员服务。
会做我最擅长做的事
Q4：在过去的七天里，我因工
作出色而受到表扬
Q5：我觉得我的主管或同事关
心我的个人情况
Q6：工作单位有人鼓励我的发展
员工得到的
工作有目标和方向
能做“有米之炊”
获得愉悦,能使工作出 彩
被认可，有成就感
感受到温暖和被关怀
清楚职业发展之路
Q12对员工和经理意味着什么？
经理要做的
倾听员工，集思广益
我们的才干是如何形成的？
3年
高度活跃和灵活
3-15 年
“修剪”
15 年后
网络定型
奋斗 思维
才干的分类：
解释一个人的“为什么”的问题。 为什么你每天要起床？ 为什么你有充沛的精力充分工作？
解释一个人的“怎样”的问题。 怎样思考，怎样权衡，怎样决策。
识人、用人、做人的管理智慧：人物志深度解读培训课件
因者，君术也；为者，臣道也。
《吕氏春秋·任数》
知人者智——《人物志》解读
13
第一讲、总论
二、 《人物志》与黄老道家
Ø以道家“因循”为本，融合诸子百家。
§ 以道家“因循 ”哲学为最高原则，融合 法家、儒家、阴阳家、名家等于一体，以经 邦治国为目的。
其为术也，因阴阳之大顺，采儒墨之善， 撮名法之要，与时迁移，应物变化。
《吕氏春秋·论人》
知人者智——《人物志》解读
10
5
第一讲、总论
p吸收三国人才理论
Ø曹操谋士论君德 Ø诸葛亮论“大将”
一、其人其书
见贤若不及，从谏如顺流，宽而能刚， 勇而多计，此之为大将。
诸葛亮《将苑•将材》
知人者智——《人物志》解读
11
第一讲、总论
二、 《人物志》与黄老道家
二、《人物志》与黄老道家
29
第二讲、才性论
一、素质论
Ø全材九征完善
质素平淡，中睿外朗，筋劲植固， 声清色怿，仪正容直，则九征皆至， 则纯粹之德也。
……兼德而至，谓之中庸；中庸 也者，圣人之目也。
《人物志·九征第一》
知人者智——《人物志》解读
30
15
第二讲、才性论
二、气质与任职
二、气质与任职
1、偏材气质
p偏材的气质特点
Ø 偏材的气质有突出特长
《人物志·九征第一》
知人者智——《人物志》解读
28
14
第二讲、才性论
一、素质论
Ø兼材：二征以上完善
凡偏材之性，二至以上， 则至质相发，而令名生矣。
《人物志·八观第九》
兼材之人，以德为目。
《人物志·九征第一》
所
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你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？
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五、如何对待明星员工
对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！
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六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！
人才是老板的顾客，正如要满足消费者的要求，想 消费者之所想，解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作，只有吸引了人才， 满足了人才的需要才能留住人才。
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Page 3
3、放权给潘为严
从今天开始，大德通茶票庄全权交给你，不管是十 年，二十年，还是一辈子。我等你，我会一直等你，等 你到有一天来跟我说，你帮我，也帮全天下实现了汇通 天下。
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3、李鸿章整顿军务3
一个当权者有了权力，第一要紧的是什么？ 不是 运用权力，也不是滥用权力，而是要遏制自己的权 力欲。
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三、对待员工-忠诚源于平等
潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。 首先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当 朋友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。
十、不因人性而苛责下属
当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！
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SUCCESS
THANK YOU
2019/9/9
一个下属你喜欢，但不能什么都好， 错的地方该批评还是要要批评，爱屋及乌， 放任发展，结局就是宠坏他！
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七、越吹嘘越说明虚弱
一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。
越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。
善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
人心所向，发展何忧？
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SUCCESS
THANK YOU
2019/9/9
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四、曹操光脚见许攸
乔致庸的放权，给4
二、李鸿章整顿军务
1、李鸿章整顿军务1
你担当不起，没有人更能担当得起。不错，你有 很多不足，可是你敦厚，就这一条能抵它千条万条。
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2、李鸿章整顿军务2
赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理之 道。奖赏可以鼓舞斗志，惩罚可以规范他们的行为。 作为管理者，必须做到赏罚分明，公而无私。只有坚 持原则才能以理服人，以情动人。
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八、如何管理功劳高的人
对于功劳高的员工管理，首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳，则必然会引起下属极度的反感和不满，很容易使下属成 为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可，因此会非常尊敬上级，虽然“功 高”，但却不会“盖主”
功劳要肯定，但是作为上级的权威，一定要树立，自己首先 不能软！
管理者如何识人用人
一、乔致庸如何用潘为严
1、请潘为严
为了挖潘为严这个人才，乔致庸用抢钱的方 法跟 潘为严见了第一次面，当得知是乔致庸时，潘为严也 非常高兴，因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负，这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。
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2、厚待潘为严
乔东家这么给我潘为严面子，我潘为严就是再愚钝 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭，也就不 枉活了。
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九、对下属要有全面的分析
每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通 过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。
用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置， 给他们创新发展的平台。
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五、如何对待明星员工
对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！
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六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！
人才是老板的顾客，正如要满足消费者的要求，想 消费者之所想，解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作，只有吸引了人才， 满足了人才的需要才能留住人才。
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3、放权给潘为严
从今天开始，大德通茶票庄全权交给你，不管是十 年，二十年，还是一辈子。我等你，我会一直等你，等 你到有一天来跟我说，你帮我，也帮全天下实现了汇通 天下。
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3、李鸿章整顿军务3
一个当权者有了权力，第一要紧的是什么？ 不是 运用权力，也不是滥用权力，而是要遏制自己的权 力欲。
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三、对待员工-忠诚源于平等
潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。 首先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当 朋友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。
十、不因人性而苛责下属
当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！
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感谢您的关注
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/9
一个下属你喜欢，但不能什么都好， 错的地方该批评还是要要批评，爱屋及乌， 放任发展，结局就是宠坏他！
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七、越吹嘘越说明虚弱
一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。
越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。
善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
人心所向，发展何忧？
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SUCCESS
THANK YOU
2019/9/9
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四、曹操光脚见许攸
乔致庸的放权，给4
二、李鸿章整顿军务
1、李鸿章整顿军务1
你担当不起，没有人更能担当得起。不错，你有 很多不足，可是你敦厚，就这一条能抵它千条万条。
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2、李鸿章整顿军务2
赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理之 道。奖赏可以鼓舞斗志，惩罚可以规范他们的行为。 作为管理者，必须做到赏罚分明，公而无私。只有坚 持原则才能以理服人，以情动人。
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八、如何管理功劳高的人
对于功劳高的员工管理，首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳，则必然会引起下属极度的反感和不满，很容易使下属成 为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可，因此会非常尊敬上级，虽然“功 高”，但却不会“盖主”
功劳要肯定，但是作为上级的权威，一定要树立，自己首先 不能软！
管理者如何识人用人
一、乔致庸如何用潘为严
1、请潘为严
为了挖潘为严这个人才，乔致庸用抢钱的方 法跟 潘为严见了第一次面，当得知是乔致庸时，潘为严也 非常高兴，因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负，这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。
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2、厚待潘为严
乔东家这么给我潘为严面子，我潘为严就是再愚钝 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭，也就不 枉活了。
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九、对下属要有全面的分析
每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通 过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。
用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置， 给他们创新发展的平台。
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