联华超市模式集中就是力量
联华超市心得
联华超市心得联华超市心得篇1以下是一份联华超市心得：1.了解商品：在联华超市工作，了解商品是最基本的要求。
你需要熟悉每个商品的名称、价格、品牌以及它们的特性和用途。
这不仅可以帮助你更好地向顾客介绍商品，还可以帮助你更好地管理库存。
2.提高服务质量：顾客服务是联华超市的核心。
你需要以热情、友好和专业的态度对待每一位顾客。
在处理顾客投诉和问题时，保持冷静、耐心和礼貌是非常重要的。
3.掌握销售技巧：销售技巧是联华超市工作的关键。
你需要学会如何推销商品，如何引导顾客购买更多的商品，以及如何处理价格异议等。
这些技巧可以帮助你提高销售额，并提高顾客满意度。
4.库存管理：库存管理是联华超市运营的重要组成部分。
你需要了解库存的运作原理，包括库存水平、补货和盘点等。
良好的库存管理可以帮助你更好地控制成本，提高运营效率。
5.团队协作：在联华超市工作，团队协作是非常重要的。
你需要与同事保持良好的沟通，并积极参与团队活动。
只有这样，你才能更好地完成工作，并提高工作效率。
6.持续学习：在联华超市工作，持续学习是非常重要的。
你需要不断学习新的知识和技能，以适应快速变化的超市行业。
这可以帮助你更好地发展自己的职业生涯。
总之，联华超市是一个充满挑战和机会的工作场所。
通过不断学习和努力，你可以在这里获得成长和成功。
联华超市心得篇2以下是一篇关于联华超市工作的心得体会：我很高兴能与大家分享我在联华超市工作的经历。
在这个零售业快速发展的时代，我有幸成为联华超市团队的一员。
从我的第一天上岗开始，我很快就感受到了联华超市的独特文化：热情、专业、尊重和诚信。
我们的使命是为客户提供优质的购物体验，而这也是我工作的核心目标。
在工作的过程中，我不仅学会了如何与顾客建立联系，了解他们的需求，还学会了如何处理各种突发情况。
这些经验使我更加了解如何更好地服务客户，并帮助我不断成长。
此外，我也深深感受到了联华超市团队的合作精神。
每个人都在积极帮助他人，使我们的工作更加高效和有效。
联华超市模式集中就是力量
作为 国内最大 的超市运营商 ，联 华超 市从诞生 起便命运 多舛。１ ９ 年 ，当联华超市 的前 董事长王 ９５
宗 南 开始 担任 上 海 内外 联 综 合 商 社 总 经 理 时 ，相 信
谁说 速度和 管理不 可兼顾？
中 外 管 理 》 ：零 售 连 锁 可 能 是 最 近 几 年 最 “ ” 的 行 业 之 一 。作 为领 军人 物 ，联 华 超 市 现 在 火
就在一年前 ，作为联华超市 新任董事长 ，他交
出的 第 一 份 业 绩 答 卷 是 ： 占据 联 华超 市 半 壁 江 山的 “ 纪 联 华 ” 大 卖 场 ，首 度 亏损 ５５ ．万 元 ；集 团 世 １８ １
总体 增 长 也 不理 想 。
这一 并不光辉 的开端如 今被彻底 扭转。根据其
华超市可谓脱胎换骨 。￣２ ｏ 年上半年 ，营业额 已 Ｊｏ ３ 达 １０ ０ 多亿。但随后 ，因为陷入上海市场接近饱 和的 窘态 ，联华开始对全 国各地 大规模进军 ，但这一举 动却严重地挑 战了其管理 能力 ，一度 拖累其单店销
售 额和 利 润 。 几 年 的 调 整 ，对 不 良 网 点 的 梳 理 ，对 既 存 门 店 的 持 续 提 升 ， 以及 对 重 点 地 区 的 强调 ，联 华 超 市 在 继 续 高 速 扩 张 以及 不 断 地 被 质 疑 中— — 就 在 ２ ０ ０５
大— — 最 终证 明 了 自 己。
个 问题 ，会 Biblioteka 动控 制 发展 速度 吗？ 朱 伟 ：我们现在 是先发展 ，然后注重质量的提
如今 ，这个国 内最庞大 的连锁超市企业 ，门店 总数 已经达 ： ３ ４ 家 ，似乎在任何城市——上海 、 ｇ ８８ Ｊ ｌ 杭州、北京 ……其蓝黄两色标志都抬头可见。
联华超市面试题目及答案
联华超市面试题目及答案面试题目一：谈谈你对联华超市的了解以及为什么选择应聘联华超市？答案：我对联华超市有一定的了解，知道它是国内知名的连锁超市品牌，提供丰富的商品种类和一流的服务。
我选择应聘联华超市是因为我希望能够在这样一个有信誉和发展潜力的企业中工作，能够获得更好的职业发展机会。
面试题目二：请介绍一下你的工作经验以及与联华超市职位的相关性？答案：我曾在一家大型超市工作了两年，负责货物上架、库存管理以及顾客服务等工作。
这段经历使我学会了如何有效地组织货物陈列和布局，了解了超市业务流程和软件系统的使用。
我相信这些工作经验与联华超市的职位要求相符，能够帮助我更好地完成工作任务。
面试题目三：你认为联华超市在哪些方面可以提升？答案：我认为联华超市可以在以下几个方面提升：1. 提升商品品质：加强对供应商的选择与把控，确保商品的品质和口碑。
2. 完善员工培训：加大员工培训的力度，提高员工对商品知识、服务技能等方面的专业素养。
3. 清洁与卫生管理：加强超市卫生管理，保持店内环境整洁与清新。
4. 改善购物体验：通过引入新技术，提升线上线下购物体验，例如推出便捷的自助结账系统等。
面试题目四：联华超市注重团队合作，请分享你作为团队成员取得的最大成就。
答案：在之前的工作中，我曾经参与了一个促销活动的团队，我们为了提高销量和顾客满意度制定了一系列的方案。
作为团队成员，我负责与供应商协商和谈判，并成功争取到了更多的优惠和合作资源，最终活动取得了非常好的效果，大大提升了销售额。
面试题目五：遇到困难或挑战时，你是如何应对的？答案：当我遇到困难或挑战时，我会采取如下步骤：1. 分析问题：仔细分析问题的原因和影响。
2. 制定解决方案：根据问题的性质，制定出解决方案和行动计划。
3. 寻求帮助：如果问题较为复杂，我会寻求他人的帮助和意见，共同寻找解决办法。
4. 执行解决方案：坚定执行解决方案，并且根据情况及时调整方案。
5. 总结经验：解决问题后，我会总结经验教训，以便更好地应对类似的情况。
[管理学]连锁经营案例赏析
![[管理学]连锁经营案例赏析](https://img.taocdn.com/s3/m/71ec63340b4e767f5acfcec1.png)
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
由代理制转变为特许经营是市场的选择。王刚经理介 绍说，“原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的 现象，不利联想品牌的树立。采用特许经营的方式，可 以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产 生 ‘大联想’，的品牌效应。” 特许经营是一种强调 "双蠃"的竞争模式，这就要求特 许者与被特许者建立并保持良好的关系，这不仅可以使 经营更加愉快，也可以便整个网络牢固而有力。因此， 如何选择理想的加盟者是非常重要的。
2．萨姆会员商店以优质优价的各种商品来款待会员。 商品种类从餐厅用品、家用电器到化妆用品、休闲食品、 海鲜、肉类、蔬菜等应有尽有，充分地满足了会员的各 种需要。 3．萨姆会员商店为会员提供多种服务。主要项目有复 印、快速收银、商品展示、购物休闲廊、免费停车场等， 确保顾客方便、满意地购物。 采用会员制的形式以后，受到消费者的欢迎，沃尔玛集 团的会员制商店迅速在世界各地兴办起来。1996年它在 中国深圳市开设了萨姆会员商店，营业面积12000平方米 左右，取得了较好的效益。
联华超市案例分析
建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经 营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超 市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币， 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海
率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者， 是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服 务创新
“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月，联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、
上海世纪联华超市调研报告
上海世纪联华超市调研报告上海世纪联华超市调研报告上海世纪联华调研报告联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市联华超市的品牌名称。
公司简介联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者最信赖的商业品牌。
联华超市股份有限公司，有“零售连锁推土机”之称，至20xx年，联华公司以营业额计已连续6年位列中国零售业榜首，大型综合超市、超级市场及便利店是三大主要经营零售业态。
20xx年以联华为首的中国第一大零售集团百联集团销售规模达6762714万元、5493门店数个，其中联华超市公司销售额为3068494万元。
联华超市集团全国扩张由来已久，联华超市自1997年起就开始了向上海以外的地区发展，他们的向外推进策略是以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸，相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店。
接着在全国以跳跃式扩展的战略推进方式扩展，采取的是框架策略，在华东、华北、华中以及华南地区把联华的连锁店全面铺开。
联华在全国300多个城市进行了考察，最终排出了一份60多个城市的名单，这些城市基本上都是省会城市，计划单列城市以及人口在150万以上的其他城市。
公司使命理念联华超市一直紧守“顾客第一,唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。
使命公司的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。
公司组织结构收货流程物流配送中心联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。
联华超市案例分析
泰国超市：泰资代表是易初莲花。易初莲花的后台老板是 我们大家熟悉的泰国集团——正大集团，想当年红遍中国 的正大综艺就是这家集团赞助的。正大集团1979年进入中 国市场，是第一批进入中国的外资企业。易初莲花超市是 正大集团在中国投资的大型连锁购物中心。 德国超市：麦德龙是声名显赫的老字号德资超市了，1964 年在德国成立之际就以仓储式的配销中心得到消费者的认 同，并从此开始向全球扩张，目前属世界百强企业之一。 1996年以现付会员制业态进入中国，1999年落户杭州江 干区彭埠镇以专门为专业用户提供服务而闻名。 法国超市：欧尚、家乐福。以欧尚和家乐福为代表的法国 超市是较晚进入杭州市场的。欧尚所属的法国欧尚集团创 立于1961年，在《财富》全球500大公司排名第218位， 1997年进入中国市场。杭州大关店于2003年1月6日正式 开张，是法国欧尚在中国的第五家连锁店。而新开张的家 乐福1995年进入中国，成为在国内扩张最成功的外资零售 商之一。
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您去联华超市购物过么?频率是多少? □一周5次以上 □一周2到5次 □一周1次 □没去过 您觉得去联华超市购物方便么? □方便 □一般 □不方便 您去联华超市购物主要购买的是？
生活用品 □食物 □ 杂志 □办公用品 □ 二楼休闲吧 □其他
会 □偶尔会的，看哪一家比较实惠方便 □不一定，随机的，想去哪 家去哪家
结束
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您去联华超市购物原因是？ □方便 □临时性购买 □价格便宜 □质量好 您对联华超市目前所提供的各种服务满意吗？ □ 满意 □ 还可以 □ 不太满意 □ 无所谓 12．您的身边有联华超市和其他类似的店，您会选择去联华吗？ 13. 您觉得联华超市的整体形象如何？ □满意 □一般 □不好 □差 14．您觉得联华超市的形象不足之处是？ □定位混乱 □店面不干净 □员工素质不高，服务态度不好 其他______ 再次感谢here
我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考
我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要:我国的超市经营经过了多年发展,已经进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
笔者认为,我国超市要发展应积极投入与经营农村的土地、介入和主导农副产品批发市场经营、参与农贸市场的经营管理。
关键词:超市生鲜食品发展战略现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。
笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。
我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。
因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。
山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。
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联华超市模式集中就是力量
对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？
王志刚最近可谓扬眉吐气。
就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。
这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。
根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。
作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。
1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。
王宗南在此后选择了积极扩张。
数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。
到2003年上半年，营业额已达100多亿。
但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。
几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。
如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超
市、大卖场。
国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。
那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？
作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。
她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。
谁说速度和管理不可兼顾？
《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。
作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？
朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。
联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。
首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。
这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。
《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？
朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。
不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
比如说我们最近在做的强店战略。
其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。
我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。
先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还
是销售的拉动，效果都很好。
现在，我们的毛利率明显上升，费用率则同比下降。
今年上半年，受宏观环境影响，零售业企业的费用都有上升的趋势，但我们分销成本同比还下降0.5个百分点。
而且各业态单店销售增长达13%。
增长幅度创造了联华超市上市后的最高记录。
还有收购和兼并。
比如：在浙江，我们就是通过兼并的方式进行扩张，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我们用的基本都是他们的管理团队，保持了管理的稳定性。
这些都大大地解决了管理与速度匹配的问题。
《中外管理》：对迅速壮大的企业来说，还有一个严峻的问题就是如何掌控风险。
最近的三聚氰胺事件更敲响了警钟，尤其对于联华超市这样加盟店众多的企业来说，怎样才能有效管控？
朱?伟：当然无论哪种模式都有优点和弊端。
现在，我们有三种业态——大卖场、标准超市、便利店，除了大卖场都是自营以外，标准超市和便利店中加盟店都占50%以上。
这样做的一个好处是可以迅速扩大网点，增强联华超市品牌的影响力。
另外可以为我们带来很好的收入。
但我们为此确实也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定会形成一些风险。
我们这几年也在不断地进行总结，比如：便利店，我们现在比较高档的地区会自己开，一般的地区则让加盟去做，因为他们做比我们成本更低。
其实与以前相比，联华超市一个最大的变化就是越来越强调对品牌的维护，也就是规避风险。
我们有营运稽查部门，对采购和销售过程中的管理进行稽查，包括：检查商品的引进、审计，制度的检查，流程的执行力等等。
这样就能及时发现问题，及时改进。
对于加盟店，我们则主要采取督导的形式，包括：对加盟店商区进行现场调研，日常经营管理的指导。
一个督导员会管几个店，每天进行巡店，根据最新发生的情况，进行指导。
如果发现加盟店的经营制度等不符合我们的要求，就会停掉它的加盟资格。
其实同行业的其他企业也多是这样做的，但我们的不同在于我们更为重视。
不但人员投入大，而且对督导员的管理和考核相当严格，对督导员还有督导，而且这个督导的督导很可能是跨部门的。
此外我们还会聘一些暗督导，类似于“便衣警察”，他们也会去巡店，一旦发现问题就报告。
零售连锁业和其他行业不太一样，非常分散，所以制度和管理尤为重要。
我们现在采取的是集中管理的模式。
集中，再集中
《中外管理》：集中管理模式，具体是怎样运作的？
朱?伟：比如集中采购、资金的集中管理。
我们商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。
因为我们的店遍布面很广，所以现在实行的是分级管理，三大地区，三大业态。
那么，这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。
这样做的一个非常显著的好处是，保证我对他拥有管理能力，从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。
比如：在财务上，我们现在就从上到下，建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。
而且我们在2001年就利用IT手段固化了集团财务政策，统一了财务语言，并建立了决策分析中心和绩效指标体系。
而且除了财务组织架构之外，还通过行政组织架构进行绩效考核和预算管理。
《中外管理》：和“洋品牌”以及国内同行业企业相比，联华这种集中的管理模式，显著优势在哪里？
朱?伟：事实上我们也在不断向“洋品牌”学习。
但毕竟文化不同，管理模式会有差异。
我们是多业态的，而且发展比较快，但家乐福和沃尔玛都只是专一的大卖场，速度也慢些。
我们自己就是总部，完全可以主导自身的改变，而它们则只是一个分部，在战略、政策等制定上还要受其总部制约。
所以说，洋品牌有时未必能战胜我们，我们反应会快些。
和国内的同行业相比，联华在战略上的领先是其他企业稍微欠缺的。
我们一直很注重三年规划、五年规划，然后通过集中管理把战略很好地落实下去，这是我们的优势。
我认为：这种模式在国内，至少是同行业，也是可复制的。
《中外管理》：现在整体宏观环境并不好，联华超市是否也受到影响，如何消化？
朱?伟：影响也有，但因为现在通货膨胀，商品单价上去了，所以对销售的拉动是正面的。
当然同时也有弊端，比如：租赁成本、人员成本、平时的营运成本都增加了。
消化成本增长的方式就是抓单店增长。
因为对于单店来说，成本是不变的。
总的来说，我们还好。
有时候，通货膨胀对零售业是个机会。