华联超市供应链
超市供应链流程
超市供应链流程概述超市供应链流程是指超市从供应商到最终消费者之间的物流和信息流动过程。
该流程涉及到采购、库存管理、运输和分销等环节，目的是确保超市能够及时、高效地满足消费者的需求。
采购超市供应链流程的第一步是采购。
超市需要与各类供应商建立合作关系，并定期从供应商处采购商品。
采购部门负责与供应商进行谈判，确定采购数量和价格。
同时，采购部门还需要关注产品质量，确保所采购的商品符合超市的标准和要求。
库存管理采购完成后，超市需要对商品进行库存管理。
超市会根据销售情况和预测需求来确定库存水平，并进行及时的补货和调整。
库存管理旨在确保超市有足够的商品供应，避免缺货和滞销的情况发生。
运输运输是超市供应链流程中的重要环节。
超市需要使用各种运输方式将商品从供应商处运送到超市门店。
运输部门负责制定运输策略和安排运输计划，确保商品能够准时到达超市。
同时，运输部门还需要关注运输成本和效率，以降低运营成本。
分销分销是超市供应链流程的最后一环。
超市需要将商品分配给各个门店，以满足消费者的购买需求。
分销中心负责统筹分配工作，根据各门店的销售情况和需求情况，合理分配商品。
分销中心还需要与各门店之间保持良好的协调和沟通，确保商品在各门店之间的流通。
总结超市供应链流程涉及到采购、库存管理、运输和分销等环节。
这些环节紧密配合，共同努力，旨在确保超市能够及时、高效地满足消费者的需求。
通过良好的供应链管理，超市能够提高物流效率，降低运营成本，并提升客户满意度。
华联超市的配送系统
华联超市的配送系统一、华联简介上海华联超市成立于1993年1月，是中国国内第一家上市的连锁超市公司，上市后称为华联超市股份有限公司。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。
在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。
二、配送中心配送中心就是指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业并进行送货的设施或机构。
而连锁超市的成功,关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应,并具有实现这一职能的高效的商品配送中心,从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中,物流活动向商品配送中心集中。
就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化,也就是说,有了配送中心,才可能实现统一采购、集中库存、统一配送、各店分销的连销经营方式,才可能实现直接的产销衔接,增强商业对市场信息需求的反馈能力。
配送中心功能示意图华联认为:影响顾客满意度的物流范围项目有:商品结构与库存服务;配送过程如何确保商品本质;门店紧急追加减货的弹性;根据实际确定配送时间安排;缺品率控制:退货问题;流通加工中的拆零工作:配送中心的服务半径;废弃物的处理与回收;建立客户服务窗口等十个方面。
没有配送中心的配送次数图有配送中心的配送次数图配送的流程是构筑配送体系的重要前提。
华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析,按三种类型的物流来运作。
华联超市的运输与配送调查报告
调查报告关于华联超市(昆明市)运输与配送的调查专业物流工程班级1011班组员马正祥周蕾杨绍梅调查时间2012年11月调查地点华联超市（五华区王家桥）华联超市（穿金路）调查的目标了解华联超市的运输与配送的运营模式即提出对其运营模式的改进方案调查方式实地走访法访谈调查法网络调查调查的意义通过对华联超市进行一次“运输与配送的调查”活动，让我们深入全面地了解华联超市的运输与配送模式的运营方式，对运输与配送有了更近一步的了解。
为了探讨研究连锁超市物流配送策略选择，以期对其顺利发展提供有益思路。
我于2012年11月15日至11月20日对华联连锁超市有限公司进行配送业务调查，具体内容如下：一华联集团有限公司背景概况近年来，我国宏观经济和连锁零售行业持续快速发展，经济高速增长、消费水平和购买力日益提高，我国己成为跨国零售业扩张的首选目标和重点投资市场，大批世界零售巨商纷纷抢滩中国。
超级市场、连锁店、便民店、专业店等为代表的新兴业态迅速崛起，呈现出了以大型百货、超市、便民店、连锁店为主业态的多样化、多业态共同竞争格局和形成了以公有制经济为主体，个体、私营、外商、港澳台投资并举的多元化立体结构。
目前，连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业以及饮食业等服务业中，以经济实惠、规范经营、方便快捷、轻松随意等诸多优点赢得了广大消费者的认同。
连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务、一次购齐"的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售方针，带来了零售业的又一次革命。
如今，在传统零售百货商业开始走向没落的时候，超市之间的竞争激烈化程度开始加剧，人们开始认识到在销售业态进行变革的同时，还应在物流方式上进行变革。
作为连锁经营的核心技术，物流成为超市经营竞争的焦点，物流技术与物流管理成为连锁超市提升利润的一道门槛。
而作为连锁经营的“神经中枢"——物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点。
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
上海华联超市供应链
目录一、从配送中心到供应链中心 (2)1、华联配送体系呈现的特点 (2)2、华联配送中心信息流程图 (3)3、华联配送中心ECR系统示意图 (4)4、商品的ABC类分析 (4)二、供应链的基本模式 (5)1、正常交易 (5)2、纵向一体化 (5)3、战略联盟 (6)（1）定义 (6)（2）战略联盟的特征 (6)（3）战略联盟的实现形式 (7)（4）战略联盟的优点 (7)（5）纵向供应链战略联盟的三种形式 (8)（6）横向的供应链战略联盟 (8)三、华联超市的供应链管理 (8)1、供应链管理整合措施 (8)2、具体表现形式 (9)3、内部供应链管理 (10)4、外部供应链管理 (10)四、华联超市供应链的优化与整合 (11)1、供应链的整合 (11)2、供应链的优化 (12)①仓储立体化。
(12)②库存管理快速响应 (12)③零库存管理创新。
(12)五、华联超市供应链信息化建设 (13)1、信息化建设的目的 (13)2、存在的问题 (14)3、解决方案 (15)（1）、降低配送差错率与配送费率 (15)（2）、控制供应商送货到达率 (15)（3）、减少库存周转天数 (16)(4)、提高门店订单满足率 (17)(5)、加强运输与车辆管理 (17)六、总结 (17)一、从配送中心到供应链中心1、华联配送体系呈现的特点①仓储立体化：配送中心采用高层上仰货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高厂仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上两层为储存区、拆零商品配货区。
②装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池义车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现了装卸搬运作业机械化。
③拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力占整个配送中心劳动力的70％。
华联超市的配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。
案例6 华联配送连锁经营的供货枢纽
Case5华联配送连锁经营的供货枢纽作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市取得了巨大的发展。
多年来的实践使我们认识到现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件；如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，更是我们连锁经营的核心战略。
配送中心化——连锁经营的精髓连锁经营是世界零售业的一次革命,它的发展对我国零售业传统的销售方式，既是一种突破，又是一种挑战。
连锁商业以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托；以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流方式—配送中心获取物流利润；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润。
是把“商流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。
从世界各国连锁超市的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市通过“统一采购，将商品集中保管、流通加工，按各门店的需求统一配货、配送，实现最少环节、最短运距、最低费用、最高效率、最大利润”。
同时具有实现这一职能的商品配送中心，从根本上实现了“决策权向连锁超市的总部集中、物流活动向商品配送中心集中”。
达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供配货活动。
配送中心是“汇集连锁门店的订货信息，进行采购、从供货商手中接受多种、大量商品，并储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送的物流设施”。
它具有“集货、储存、流通加工、配货、配送、信息处理和补货”等功能。
有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送、各店分销的连锁经营方式，直接衔接产销；增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低市场资源配置成本和代价，以便于企业享有较高的价格折扣，降低流通成本、销售价格。
超市供应链解决方案
超市供应链解决方案随着社会经济的不断发展和人们消费水平的提高，超市作为零售业的重要组成部分，其供应链管理变得尤为重要。
一个高效的超市供应链能够提升超市的竞争力，降低运营成本，并且确保商品的及时供应和库存管理的准确性。
本文将介绍几种目前流行的超市供应链解决方案。
一、供应链规划与协同超市供应链的第一步是进行供应链规划与协同，其核心目标是建立一个整合了供应商、制造商、分销商和零售商的协同合作机制。
通过共享信息、资源和技术，在整个供应链中实现流程的优化和效率的提升。
供应链规划与协同的实施需要建立科学的信息系统，包括ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）系统等，通过这些系统的协同工作，能够实现供应链的全面控制和管理。
二、物流管理与仓储优化物流管理与仓储优化是超市供应链中的关键环节之一。
超市的货品往往需要从供应商处运送到超市仓库，再从仓库分发到各个店面。
一个高效的物流管理系统能够确保货物的及时运输，并且降低运输成本。
超市可以引入智能化的物流设备和系统，如RFID技术和自动化仓储设备，以提高物流的准确性和效率。
此外，优化仓储管理也是重要的一环，超市可以采用先进的仓储管理系统，通过合理的货架摆放和库存盘点，以及定期清理库存，降低仓储成本和减少库存积压。
三、供应商管理与合作超市的供应链解决方案中，供应商管理与合作也是非常重要的一部分。
超市需要与供应商建立稳定的合作关系，并对供应商进行有效的管理和评估。
超市可以通过建立供应商绩效评估系统，对供应商进行绩效评分和监控，以确保供应商的食品质量和交货准时率。
此外，超市还可以与优质供应商签订长期合同，以便获得更有竞争力的价格和服务。
四、数据分析与预测现代超市供应链解决方案中，数据分析和预测技术的应用也越来越普遍。
超市可以通过收集和分析大量的销售数据、库存数据和消费者反馈等信息，来进行需求预测和库存管理。
通过数据分析，超市可以预测销售趋势，合理调整采购计划，以减少过量库存和缺货现象。
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心精品word文档
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版）（一）一、案例背景生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。
另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心.据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。
本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。
目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。
同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。
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华联超市供应链目录一、设计思想 (2)二、内容概要 (2)1、华联超市的供应链管理思路 (2)（1）供应链管理整体思路 (2)（2）具体表现形式： (3)2、从配送中心到供应链中心 (4)3、华联的内外部供应链 (7)（1）采购 (8)（2）仓储 (8)②库存管理快速响应 (8)③零库存管理创新。
(9)（3）销售部门 (10)4 供应链的基本模式 (10)（1）正常交易。
(10)（2）纵向一体化 (11)（3）战略联盟 (11)①战略联盟的特点： (12)②战略联盟的实现形式 (13)③战略联盟的优点 (13)④纵向供应链战略联盟的三种形式： (14)5、供应链企业间五个层次的整合 (14)6、以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件 (17)（1）卓越的信誉。
(17)（2）深邃的市场洞察力。
(17)（3）可观的销售额。
(17)（4）深厚的财务基础。
(17)（5）先进的技术平台。
(17)三、总结： (18)一、设计思想1.抓住华联超市物流与供应链的主要特色，围绕其特色安排讲解结构以及内容；2.本次课程主要以供应链管理为主线，分析华联的供应链二、内容概要前言：供应链管理系统属于应用软件的范畴。
对连锁经营的终端企业而言，谁能和供应商建立良好的战略伙伴关系，谁就能够在商品上增加竞争力，在经营上增强竞争力，赢得市场。
这是一种双赢互惠的关系：大流通能够带来大生产，大流通能够带动大工业。
一个新型的、良好的工商关系，可以带动消费品制造业的快速发展和规模化发展。
1、华联超市的供应链管理思路（1）供应链管理整体思路•整合改造已有IT 系统•满足不断增长的业务网点需求•加强内部供应链管理• 提升供应商整体水平•充分利用原有IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值• 通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营•能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时监控计划与执行情况，直接增加营业收入•与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本（2）具体表现形式：①总部—门店两层管理架构的连锁管理模式②统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点③吸收多家业界大型连锁超市企业的管理智慧，融为一体，形成华联超市独具特色的管理体系④顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务⑤系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业⑥出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑⑦以超市门户网站、捷诚?供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。
2、从配送中心到供应链中心（1）华联物流配送：配送是连锁超市供应链的纽带环节，对连锁超市的发展起着至关重要的作用、①华联配送---连锁经营的供货枢纽作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市获得了超常规发展。
华联配送是华联连锁经营的供货枢纽，是华联取得超常规发展的重要条件。
据物流专家，华联超市股份有限公司总工程师许胜余介绍：“连锁超市是世界零售业的一次革命，它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。
连锁超市以连锁制为轴心，以广铺的门店网络为市场依托，凭借中央采购制，大大降低商品进价，开发销售利润。
以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。
它是商流。
物流、信息流“三流”’高度集成、相互制约、相辅相成的极佳形式。
”从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心。
从于内从根本实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中”的效果。
由此，实行商品供货的配送中心化，是连锁经营的精髓之所在。
也就是说，有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送。
各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。
华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。
华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心建设和运营管理的最高水平。
总的来说，今天的华联在就配送体系而言整体已经呈现出下面几个特点。
①仓储人林化：配送中心采用高层上仰货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高厂仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上两层为储存区、拆零商品配货区。
②装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池义车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现了装卸搬运作业机械化。
③拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力占整个配送中心劳动力的70％。
华联超市的配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。
电于标签拣货系统会自动引导拣货人员进行作业。
任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。
④物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯设备，开发了条形码技术，从收货验货、从入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
⑤组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”在企业的实施，“虚拟配送中心”技术也在其连锁超市商品配送体系中得到应用。
⑥建立自动补货系统（ECR）。
华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合。
双方不只是追求自己企业的效率，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售商的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
（2）合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。
华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC类分析，按三种类型的物流来运作。
①储存型物流——这类商品进销频繁，整批采购、保管。
经过拣选货、分拣，配送到门店。
②中转型物流（即越库配送）——这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。
③直送型物流—一这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配送信息由配送中心集中处理。
3、华联的内外部供应链内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
内部供应链作为MIS或ERP系统的重要组成部分，大部分连锁终端企业已不同程度华联的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。
通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。
与外部供应链不同，华联的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。
在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。
（1）采购华联实行中央采购制，实行统一采购，统一配送，统一价格。
联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。
他们在一次国际市场调研后发现：即使是连锁超市业态，也可以细分为不同个性，有着不同的“玩法”。
在对本地市场需求进行详细分析后，他们准确地选择了“生鲜”作为自己的经营“个性”。
为了进一步强化“生鲜”这一个性，华联苦心编织了一张覆盖全国的采购网，在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品，并建立了覆盖全国网络的采购点。
（2）仓储①仓储立体化。
新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。
首先的仓储立体化，配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储空间的利用率。
在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配获区，存放7000中整箱出货的商品，上面四层为储存区，用于向配获区补货，在拆零商品配货区拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。
②库存管理快速响应。
依托超市的业务和物流信息系统，根据供应链管理理论，1996年华联首家在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，大大降低了库存水平。
华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的正象和拆零商品的货物配送。
2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统，华联做了大量的动员工作，强有力推进此项工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应系统”以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。
目前已有千余家供应商与华联分享数据。
以华联物流中心的库存周转天数为例，实施EDI自动补货系统后，库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商在与华联合作时，充分地利用这一信息分享的机会，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。
③零库存管理创新。
根据供应链管理理论，零库存是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，零库存使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。
华联超市自1997年开始，在各门店就推行“零仓经营”。
配送中心实行24小时的即时配送制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店，月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。
（3）销售部门华联超市采用门店式销售。