案例分析之项目管理信息化好处多
信息化在企业项目管理中的应用
信息化在企业项目管理中的应用摘要近年来，信息化技术的快速发展使得企业在项目管理中能够利用信息化工具和系统来提升效率和质量。
本文将探讨信息化在企业项目管理中的应用，包括信息化的基本概念、信息化在项目管理中的优势以及一些常见的信息化工具和系统的应用案例。
通过深入分析，本文将帮助读者更好地理解信息化在企业项目管理中的作用，为企业实现高效的项目管理提供参考。
一、引言随着信息技术的飞速发展，信息化已成为企业管理的重要组成部分。
在项目管理领域，信息化的应用可以提升项目的执行效率、加强信息共享与沟通、改善决策过程等。
信息化在企业项目管理中的应用已经成为不可或缺的一部分，也成为企业获得竞争优势的重要手段。
二、信息化的基本概念信息化是指利用信息技术对企业的各个管理环节进行改造和优化，提高企业的管理能力和效率。
在企业项目管理中，信息化的基本概念包括以下方面：1.信息化工具和系统：包括项目管理软件、项目协作平台、项目管理信息系统等，通过这些工具和系统可以对项目进度、资源分配、沟通协作等进行有效管理。
2.数据和信息的采集和处理：通过信息化工具和系统，可以及时收集和处理项目执行过程中产生的大量数据和信息，为决策提供支持。
3.信息共享和沟通：信息化工具和系统使得项目团队成员之间可以方便地共享信息和进行沟通，提高团队协作效率。
4.决策支持：信息化工具和系统可以提供实时的、准确的数据和信息，在项目决策过程中起到重要支持作用。
三、信息化在企业项目管理中的优势信息化在企业项目管理中具有以下优势：1.提升项目管理效率：信息化工具和系统可以对项目进度、资源分配等进行实时跟踪和监控，帮助项目管理人员及时发现和解决问题，提高项目管理效率。
2.加强信息共享与沟通：信息化工具和系统可以有效地共享项目相关信息、文件和进展情况，促进项目团队间的沟通和协作，减少信息传递的时间和成本。
3.改善决策过程：信息化工具和系统提供准确的、实时的项目数据和信息，为项目决策提供支持，使项目管理人员能够更加科学地制定决策，降低决策风险。
推行项目管理信息化提高项目管理水平
推行项目管理信息化提高项目管理水平项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。
项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和铺张，“用最少的人干最多的事”。
项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能依据项目生命周期各个阶段的详细需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。
为了提高我公司项目管理水平和成本掌握能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从20XX年8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了Y市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。
1项目管理信息化的重要性1.1项目管理遇到的问题在实际工作中我们往往发觉，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的状况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。
长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。
为此我们制定了很多的制度和管理方法来掌握项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。
既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效掌握项目成本的目的。
1.2成本掌握是项目管理信息化重点在项目管理中成本掌握是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。
还有，例如：施工任务书的编制，许多项目不根据要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再依据“结算”的结果重新制作施工任务书。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析案例背景：公司A是一家大型企业，为了提升企业的信息化水平和业务管理效率，决定引入信息系统来进行企业内部各环节的协同管理。
作为信息化建设的项目负责人，我将通过该案例对信息系统项目管理的重要性、项目管理的步骤和关键要素进行深入分析。
项目背景：公司A决定引入一套信息系统，目标是提升内部各部门的协同效率，优化业务流程，减少重复劳动和成本支出。
信息系统项目的核心功能是集中管理公司业务数据，提供即时的数据分析和报告功能，方便决策层制定战略方向。
项目目标：1. 优化业务流程：通过信息系统的引入，实现规范的业务流程管理，减少人工操作和数据录入错误。
2. 提升协同效率：信息系统将各个部门的工作环节连接起来，实现数据共享和即时沟通，减少信息断层。
3. 数据分析和报告功能：信息系统能够根据数据进行分析，生成定制化的报告，为决策层提供更加准确和可靠的依据。
项目管理步骤：1. 项目确定阶段：在这个阶段，项目管理团队将明确项目目标，制定项目计划和时间表，确定项目资源需求和预算，明确项目执行策略和项目风险评估。
2. 项目计划阶段：在这个阶段，项目管理团队将制定详细的项目计划，包括任务分配、时间节点、工作量估算和资源调配等。
同时，还需制定项目执行过程中的控制和反馈机制，确保项目按计划推进。
3. 项目执行阶段：在这个阶段，项目管理团队将根据项目计划执行各项任务，监控项目进展和资源使用情况。
同时，要及时处理项目中出现的问题和风险，保证项目的正常推进。
4. 项目控制与评估阶段：在这个阶段，项目管理团队将对项目执行情况进行评估，确保项目进展符合预期目标。
同时，还要根据项目实际情况进行必要的调整和优化，提高项目管理效果。
关键要素：1. 项目管理团队：一个高效的项目管理团队是项目成功的关键。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地组织和管理团队成员的工作。
2. 资源管理：项目管理需要合理分配资源，确保项目所需的人力、物力和财力得到充分利用。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。
成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。
本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。
案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。
这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。
项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。
在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。
在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。
在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。
在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。
最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。
本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。
多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。
案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。
项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。
项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。
项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。
在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。
在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。
信息化建设对项目管理的影响及优势汇报
信息化建设对项目管理的影响及优势汇报项目管理在当今的商业环境中扮演着至关重要的角色。
随着技术的不断进步和信息化的快速发展，信息化建设对项目管理带来了深远的影响和诸多优势。
本文将探讨信息化建设在项目管理中的影响以及相关的优势。
一、信息化建设对项目管理的影响1. 提升信息交流和协作能力信息化建设为项目团队提供了一种高效的信息交流和协作平台。
通过利用项目管理软件和工具，团队成员可以实时共享项目进展、交流意见和解决问题，提高沟通效率和协作能力。
项目成员可以通过云端存储和共享文件，随时访问和更新项目文档，减少了传统办公方式中因为文档版本过时而导致的沟通混乱和信息错误的风险。
2. 实现项目全过程可视化管理信息化建设使得项目管理更加精准和可控。
通过项目管理软件，团队可以实时追踪和监控项目的各个阶段和关键指标。
从项目启动到结项，信息化建设可以提供全面的数据和图表分析，帮助项目经理更好地掌握项目进展、预测风险，并及时做出调整和决策。
同时，信息化的可视化管理使得团队成员之间更加了解项目的整体情况，促进了协作和共同努力，进而提高了项目的绩效和成功率。
3. 提高资源利用效率信息化建设可以帮助项目经理更好地规划和管理项目的资源。
通过项目管理软件的资源管理功能，项目经理可以清晰地了解资源的分配和利用情况，避免资源的浪费和闲置。
同时，信息化建设也提供了更加准确和实时的数据，帮助项目经理更好地进行需求分析和资源评估，优化资源分配，提高资源利用效率，从而降低项目成本和提高项目效益。
二、信息化建设在项目管理中的优势1. 提高项目管理的效率和质量信息化建设可以极大地提高项目管理的效率。
传统的项目管理通常需要耗费大量的时间和精力在信息整理、沟通和协作上，容易出现信息错误和传递不畅的问题。
而信息化建设通过自动化和可视化的方式，简化了这些繁琐的工作，提高了项目管理的效率和质量。
项目经理可以更专注于项目的战略规划和决策，提高工作效率和管理水平。
建筑工程项目管理信息化的应用价值在哪里
建筑工程项目管理信息化的应用价值在哪里在当今数字化的时代，信息技术的迅猛发展正深刻地改变着各个行业的运作模式，建筑工程领域也不例外。
建筑工程项目管理信息化已成为提高项目效率、质量和竞争力的重要手段。
那么，其应用价值究竟体现在哪些方面呢？首先，建筑工程项目管理信息化能够显著提升信息沟通的效率和准确性。
在传统的项目管理中，信息往往通过纸质文件、口头传达等方式在各个部门和人员之间传递，这种方式不仅速度慢，而且容易出现信息失真、遗漏等问题。
而借助信息化手段，如项目管理软件、电子邮件、即时通讯工具等，可以实现信息的实时共享和快速传递。
项目团队成员可以随时随地获取最新的项目信息，包括设计图纸、施工进度、材料清单等，从而大大减少了信息沟通的时间成本和误差。
例如，在施工过程中，如果发现了设计图纸中的问题，施工人员可以通过信息化平台及时将问题反馈给设计团队，设计团队也能够迅速做出修改并将新的图纸上传至平台，供施工人员参考。
这样一来，不仅避免了因信息不畅导致的施工延误，还提高了问题解决的效率和质量。
其次，信息化有助于实现对项目进度的精确把控。
通过使用项目管理软件，将项目的各项任务分解为具体的工作包，并为每个工作包设定时间节点和责任人，从而形成详细的项目进度计划。
在项目实施过程中，软件可以实时跟踪每个工作包的完成情况，并将实际进度与计划进度进行对比分析。
一旦发现进度偏差，项目管理人员能够及时采取措施进行调整，确保项目按时完成。
此外，信息化还能够为项目资源的合理配置提供有力支持。
在建筑工程项目中，资源包括人力、材料、设备等。
通过信息化系统，可以对这些资源的需求、供应和使用情况进行全面的监控和管理。
例如，根据项目进度计划，提前预测所需的人力资源和材料数量，并及时进行采购和调配，避免出现资源短缺或浪费的情况。
同时，还可以对设备的使用情况进行监控和维护，提高设备的利用率和使用寿命。
再者，建筑工程项目管理信息化能够有效提高质量管理水平。
信息化在项目管理中的作用
信息化在项目管理中的作用
随着信息化技术的发展，越来越多的企业开始将其应用于项目管理中。
信息化对于项目管理的作用主要体现在以下几个方面：
1. 提高项目管理效率：信息化技术可以实现项目管理的数字化
和自动化，减少手动干预，降低出错率，同时提高项目管理的效率和精确度。
2. 优化项目管理流程：信息化技术可以有效地协调整个项目管
理流程，包括需求分析、计划制定、实施控制和成果评估等环节，从而减少重复性工作和不必要的沟通环节，提高项目管理的效率和质量。
3. 提升沟通协调能力：信息化技术可以实现团队成员之间的即
时通讯、协同编辑和远程协作等功能，帮助团队成员之间建立更为紧密的联系，提升沟通协调能力，提高工作效率。
4. 优化项目数据存储和管理：信息化技术可以实现项目数据的
集中存储和管理，方便团队成员共享和查询项目数据，提高数据的可靠性和准确性，为项目管理提供更为可靠的数据支持。
综上所述，信息化技术在项目管理中发挥了非常重要的作用，它可以提高项目管理的效率，优化项目管理流程，提升沟通协调能力，优化项目数据存储和管理，为项目管理提供更为可靠的支持。
因此，企业在进行项目管理时，应该积极应用信息化技术，提高项目管理的效率和质量。
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推行项目管理信息化1000字
推行项目管理信息化随着社会和经济的不断发展，各种企业项目也越来越复杂，项目管理的难度也相应提高。
如今，项目管理信息化已经成为企业提高竞争力的必要手段，也是提高项目管理效率和质量的重要途径。
本文将探讨如何推行项目管理信息化，并介绍信息化对项目管理产生的影响。
一、推行项目管理信息化的必要性1. 提高工作效率：项目管理信息化可以大大提高项目管理人员的工作效率，减少冗余的工作步骤，避免重复的操作。
利用信息化工具可以节约大量时间和人力成本，提高项目管理效率。
2. 提高项目质量：项目管理信息化可以减少人为因素的干扰，降低项目风险和错误率。
通过有序的管理流程，项目质量可以得到有效的保障。
3. 改善沟通效果：项目管理信息化可以实现远程沟通，在不同地区或不同时间进行项目管理的人员可以通过信息化工具实现及时沟通，提高沟通效果和项目驱动力。
4. 提高决策效率：信息化工具可以为项目管理提供大量的数据和信息，帮助项目管理者快速准确地做出决策。
通过信息化工具，可以实现各类信息的快速传递和分析，便于项目管理决策的制定和落实。
二、推行项目管理信息化的关键点1. 确定信息化的目标：在推行信息化之前，必须明确信息化的目的和意义，了解将要实现的目标和所要达成的效果，才能更好地为推行信息化制定合理的策略和计划。
2. 建立项目管理信息化平台：要推行项目管理信息化，需要建立信息化平台，包括建设项目管理信息系统、网络、硬件等基础设施。
信息化平台的建设是推行项目管理信息化的基础。
3. 建立好的流程和规范：信息化并不是万能的，如果没有一个好的管理流程和制度，项目管理信息化并不能实现预期的效果。
因此，在信息化之前需要建立一套健全的流程和规范，实现对项目管理的全面管理。
4. 做好集成和数据交互：在推行信息化平台的建设过程中，要注意信息系统的集成和数据的交互。
对于现有的信息系统和数据信息的整合和交互，需要进行详细的规划和设计，避免出现信息孤岛和信息割裂的情况。
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案例分析之项目管理信息化好处多
在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。
从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。
2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。
青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业，其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？
战略明晰IT后行
2009年年初，青建集团提出了"1133"的工作思路：1是一个中心，以经济效益为中心；第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针；3是推进三项工作：工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设；第二个3则是强化三项能力：市场开拓、资源支持和基础管理。
在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。
青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。
2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。
青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。
这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。
作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员；员工的意识观念也急需转变。
当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司；对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。
2002年，青建集团第一次提出了"1661"战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了"1123"、新"1123"的多次变化。
如今，在新"1123"战略（即完善集团化事业管控模式，发展卓越绩效管理体系，提升价值链整合能力和融资能力，实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。
这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。
用工方式呼唤精细管理
建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。
青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。
青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。
二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。
企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。
那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。
"这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。
最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。
"张硕原说。
转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过"管理人员--项目组
--工人班组"的层层机构，可以直接管理到工人。
这有利于公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。
比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。
因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。
根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。
但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。
"如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，"张硕原说。
2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。
青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。
在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。
"项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。
项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。
我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。
"丁洪斌告诉记者。
在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。
基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。
"我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。
"丁洪斌说。
在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，"这不是1加1等于2的问题。
"但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。
比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。
青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。
软件与管理需要相互适应
青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。
对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。
对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。
谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，"信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外"。
此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。
可以预见，当人、财、物、项目的管理都集成到同一个平台上之后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械机具费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在财务管理系统里显示出来。
财务系统可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。
以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。
同样地，以往青建集团的项目管理完全采用手工，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级。
系统上线后，每天质量检查人员可以直接在电脑上录入，比如某一个项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高效率。
如今，项目管理信息系统还没有在青建集团完全上线，系统实施中出现的一个问题就已经引起了青建集团的关注。
"我们发现，软件很容易实现的功能，却面临着公司实际业务流程和制度设计的挑战。
"丁洪斌说。
如何用软件管理应收账款就是一个很突出的例子。
据介绍，建筑行业应收账款一般占公司营业额的比例较大。
如果不能在一定期限内收回，这些账款就成为坏帐，影响公司的利润。
在系统研发过程中，用友设计了预警等功能，就是在一笔应收账款快到期的时候及时发出预警，提醒公司注意并快速解决这个问题，但问题的关键是录入的数据是否能够支撑这个功能的实现。
建筑行业的应收账款非常多，发生的频率也非常高，那么，一笔应收账款到底从什么时候开始计算？这个开始时间和输入系统的记账时间是否吻合？对于过去发生的应收账款，如何保证信息的准确性？怎样让系统把这些繁杂的数据理顺，这才是的挑战。
由此可见，信息化手段是一方面，信息化效用的更大发挥，要通过企业相关制度、管理流程的改变来实现。
"软件和公司现实的管理并不完全一致，软件要适应公司的管理，管理也要适应软件的要求，这是一个互相适应的过程。
"丁洪斌表示。