管理服务模式与配套措施

管理服务模式及配套措施一、物业管理服务的宗旨1、以人为本、规范管理、追求创新、至诚服务。

二、物业管理服务坚持的方针及时、周到、优质、创新、“以人为本”的管理理念三、物业管理的整体设想、目标和特色我们在充分调研的基础上，结合项目的特点，归纳项目管理的难点和重点，制定出具有项目特色的个性化的整体设想，即“三三制”管理思路模式，具体概括为：1、实现管理目标的“三项达标”我们的总体管理目标是：在物业项目硬件达到相应物业主管部门专业考评标准、且符合物业考评条件的前提下，安徽医科大学第一附属医院高新分院的物业管理服务1年达到省优标准，三年内达到与国内东部发达地区同级别医院的标准。

2、构建素质建设的“二级平台”我们希望通过我们的物业管理，提供一个交往平台使医院的医患人员、物业管理人员以及来访客户在我们管理一年内能“相识相知、互联互通”、两年内“共生共荣”，形成良好的工作氛围，构建新型的人际关系网络。

3、启动服务规范的“三项工程”物业管理企业在实现管理目标、实现客户满意的前提是规范企业内部的组织和个人的行为，所以我们要全面启动服务素质的品质完善工程、服务人员的品质管理工程、管理基础的品质提升工程。

4、锁定“六个一”服务特色目标我们公司对担负综合服务的医院，力求通过运用自身积累的经验，按“六个一”的目标，构建一个全方位的优质服务目标体系，使后勤服务从整体获得实用、先进而有效的服务。

（一）设计一套无时无处不在的星级服务模式让医院的后勤服务形成全方位，具有星级化水平，这是公司综合经营每所医院后勤服务必须追求的目标，这一目标在模式上展现为三个方面：第一，医院委托的所有服务项目内容、标准和质量上必须到位，追求最高满意度。

第二，以医院后勤服务“管家”的大概念责任定位和服务意识，延伸服务的义务和施展范围，并通过公司的“1+3”服务责任制加以保证，使员工对医院的一切责任和义务的事项，凡耳闻眼见即动，不分彼此，自觉进行服务。

使服务覆盖于每个区域，每个场合和时间，无时无处不在。

第三，以病人和医院为中心，充分体察病人和医院的需要，以搞服务为出发点，以微利、保本或无偿的方式，增设扩展适其所需的各种有益服务。

通过以上模式，使医院的后勤保障处于全方位、高水准，使医院职工和每个病人、顾客进入医院即处于被服务之中。

（二）创建一套一个电话一声招呼OK便捷服务机制医院是全天候运作的公共场所和治病救人的特殊机构,后勤保障和医疗辅助性服务体系庞大而繁杂。

如何使服务处于方便,运作顺畅快速而高效,这是医院后勤管理长期解决不好的一个难题。

追求在这个方面获得突破,是我们公司在经营医院后勤服务上设立的重要目标之一。

公司确定的目标理念是:要使发生在医院的服务事项,只要一声知会,就能获得落实解决。

这种"一个电话、一声招呼OK"的便捷服务需要一套科学有效的机制来实现。

在探索中,公司在医院等后勤服务单位创建的"后勤服务受理监控中心",赋予其统一对外受理公司责任义务范围内的服务事项。

并对所受理的服务在内部进行分办、协调、跟踪、监控、督导及反馈的功能和责任。

医院、病人、顾客和院外人员,只有将有关事项向受理监控中心打一个电话或知会一声,就能解决问题,避免了有事不知打哪里,不知找谁,不知能不能放心和不按时间、要求落实交办的事项的现象,既方便了服务对象,又理顺了内部运作和监管,使服务便捷、落实而高效。

一个电话一声招呼就OK的便捷服务机制,是公司医院服务新模式的一项有特色的构成环节,也是公司在所服务的医院创造优质服务和管理的目标要求。

(三)输入一套人性化、高品位的服务文化使医院后勤服务适应现代医院文化建设和当今人民群众的精神生活品位的追求,这是公司服务管理运营所侧重的另一个目标。

要真正履行好救人治病,维护人民群众身心健康的职能,医院不仅要提高医疗技术和业务服务质量,也必须注意人民群众,尤其是病人的心里特点和需求,引入现代化服务意识和文化,改变医院建筑风格单调、色彩贫凡、氛围神秘、人面严肃,让人倍觉冰冷,使病人走入医院即诱发社会弱势群体心态的医院传统风格。

公司在开展医院后勤服务的经营中必须结合医院的特点,用新的理念,考虑医院的文化建设,在医院引入体现人性化和高品位的服务文化,为医院构造多点文雅文化信息,输入多一点人性化服务,使病人有"消费者"的感觉;使医院少一点刻板单调,多一点姿彩;少一点冷漠,多一点热情;少一点疑虑,多一点自信;少一点苍白,多一点轻松微笑的面容,让医院真正成为人们信赖的地方。

(四)导入一套显示现代医院形象的视觉与标识系统医院的形象,是医院获得社会效益和经济效益的重要因素。

医院现代化的标志之一,是对医院自身形象的重视和追求。

如果一所医院建筑设施失护残缺,水电和各类供给时好时断,环境和服务不佳,则难以想象可以给人以好的印象和取得良好的经营效益。

而与上述相关的医院后勤保障服务体系,无疑是医院的一项重要的形象工程,是医院和后勤服务企业必须重视的重要方面。

公司追求为医院创造优质服务,必须把医院的后勤服务作为形象工程来打造。

除了通过严格有效的管理确保医院的机电设施良好运转,生活保障服务到位 ,须十分注意并一现代化美感追求来努力造就医院视觉形象,重点是以最大潜力创造建筑外观新颖,室内外环境优雅,并导入一套完整、清晰、视觉效果好的识别系统,使公司所服务的医院具有良好的现代医院形象。

(五)建立一套全方位高系数的应变和安全保障体系医院后勤管理与其他住宅区和机构的物业管理相比,难度更高的一个重要点,是医院作为一个救死扶伤,事关人民安危的高强度运转的公共服务机构和场所,它既对安全保障和应变能力要求高,又是安全事故易发地和应对突发事件的责任机构。

如何确保医院平安,如何最佳配合医院应对好突发事件,这是后勤服务的一个极重要的经营管理目标,就是在这个方面以最大努力,按照医院的实际和特点,充分研究和把握好医院的各种重要安全隐患和事故发生的源头、规律和因素,以及医院应对社会危难救灾等各种突发时间的运作,制定出横到边、纵到底、全方位的预防、处理各类安全事故和安全管理的措施,以及协助配合医院应对突发时间的运作方案,从而在医院建立起全方位高系数的应变和安全保障体系。

(六)打造一个优秀物业、花园小区和文明社区优秀物业、花园小区、文明社区,是城市综合管理的重要指标项目,对一所医院而言,它则是医院建设和行政后勤管理的综合指标,是反映医院建设、管理水平的重要标志。

公司对医院的后勤服务管理,必须将服务单位打造成优秀物业、花园小区、文明社区为目标,按照优秀物业、花园小区、文明社区的建设标准,制定后勤服务和管理指标和措施,并务求保证目标的实现。

四、医院物业服务的重点和难点分析及合理化建议医院后勤管理的重点1、物业管理重点环境管理投入足够力量和资源，使医院保持清洁卫生，加强污水处理、垃圾分类处理，营造医院优美的工作和医疗环境。

质量管理依据ISO9002标准，强化质量意识，建立标准化、系统化的质量保障机制，使服务工作保持一流水准。

服务形象狠抓文明规范用语和礼仪形象化，推行管理和服务运作程序化、规范化，增设便民配套服务，树立全方位、多形式、高效率、高品位的优良服务形象。

医院后勤管理的难点及应对举措随着卫生系统深化改革，将医院后勤服务与管理推向社会，迫切需要专业的物业管理，而相对于住宅区、写字楼、商场等一般性物业而言，医院又是最难管理的一种物业，在管理中矛盾较多，困难较大，这是由医院物业管理自身的特点决定的。

首先，医院物业管理的服务对象具有双重性。

从业人员不仅给病人提供服务，还要同时满足医务人员的服务需要，而医务人员又在为病人服务。

病人属于弱势群体，绝不像住宅区内的住（用）户或写字楼内的办公人员那么易于管理和服务。

服务要求越高，管理难度越大。

医院物业管理的功能除了是为医务人员和病人提供优质服务和高效管理，创造安全、文明、整洁、舒适的环境，还必须保证医院正常的医疗工作秩序。

同时，良好的物业管理还能为医院树立品牌形象，吸引外来病人就诊，提高经济效益。

医院物业管理范围广泛，包括医院主体（门诊部、住院部、制剂楼等）、住宅区及食堂三大部分。

每一部分的管理运作方式不同，由管理处统一协调控制。

因此，医院物业管理功能和范围决定了管理的高难度。

卫生要求高，专业性强，这是医院物业管理的一大特点。

清洁工作是重中之重，是管理工作面临的最大挑战难点。

医院不同于一般住宅、写字楼，清洁也不再是打扫擦擦那么简单，要消毒，要注意交叉感染。

对人员素质有较高要求，并须注重学习医院消毒隔离制度等知识。

由于医院采取开放式治安管理方式，人员流动量大，进出人员复杂，并且楼幢多，面积大，管理难度大。

保安员工作不只是局限于常规的治安、消防、车辆道路管理，还须从事陪人控制、救护接应、帮助病人等方面的医疗专业性服务工作。

有些医院存在楼宇老化、设备陈旧、配套设施不完善等问题，旧医院要取得与新医院或新住宅区同样的物业管理成绩，无疑要困难的多，这是对机电维修人员的一大挑战。

因此，管理处必须充分发挥职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院后勤维修服务工作做到细致入微。

针对医院物业管理的特点，管理处必须遵循物业管理的规律并结合医院实际运作状况，使每步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。

在日常管理过程中，诸如清洁消毒、机电维修、保安消防及对外关系协调等任何一个环节出问题，都将直接影响物业管理正常运行。

因此，管理人员必须学会统筹兼顾，综合治理协调，从全局的角度看问题，而非各管一摊不问其他。

安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理处一成立，便会倒入ISO9002质量保证体系，进行高标准、严要求、规范化管理。

在运作过程中，将我司的管理经验与安徽医科大学第一附属医院高新分院实际运作情况相结合，逐步形成具有本公司特色的医院服务管理模式。

一、抓服务质量关键控制点，促进保安部高效运作由于安徽医科大学第一附属医院高新分院楼宇多，管理范围大，我们推出行之有效的治安管理和服务措施。

首先将整个管理区分为大门岗、门诊医技楼、住院楼、停车场、住宅楼等五大控制点。

每个控制点都有明确的工作职责和服务质量标准。

如门诊大楼的保安员不仅要做好治安执勤工作，还要与大门岗保安员一起接应救护车、帮助病人，还要完成维持就诊秩序、导诊、咨询、空调与灯光控制等工作。

停车场保安员要完成车辆监控、引导车位和收费等多项任务，并与大门岗保安员共同完成车辆疏导工作。

对每项服务都订出相应的质量标准，如空调与灯光控制，需要何时开几盏灯都有明确规定，并进行监督检查，落实到位。

采取群防群治的治安管理措施。

医院属于开放式场所，人员流动量大，相对于一般住宅而言，治安管理难度大，一方面我们狠抓内部管理，实行岗位责任制；另一方面，我们发挥广大医务人员和病人的作用，认真培训和提高医务人员的自我防范意识，让业主和我们共同努力搞好治安管理工作。