流程规划与梳理培训教材PPT(共 30张)
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企业流程管理培训教材(共31张PPT)
输入
业务规则
活动1 活动2 活动3
输出 价值 客户
资源
如何进行现有流程疏理
建立流程目录
B
现状流程描述
◎ 流程图
◎ 流程说明
为什么建立流程目录
➢ 业务流程目录是指将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形 式表现出来。
➢ 业务流程目录总体上可以分为三个层次：企业级、业务级、操作级
市场管理 营销管理
SAC-YF 研发管理
SAC-JS SAC-SC
技术管理 生产管理
SAC-ZL 质量管理
SAC-JC 检测管理
SAC-CG SAC-CG-01 SAC-CG-02
采购管理
SAC-CG-03
……
二级 流程
供应商管理 招投标管理 订单管理 ……
三级 流程
流程之间 接口
流程主 管部门
涉及的其他 部门
支持流程－“绩效评估”
考评管理流程
现代业务流程分类
战略流程（经营流程）
核心流程（业务流程）
支持流程（管理流程））
战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持 流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的 基础。
业务流程的八大要素
输入 活动 活动的相互作用 业务规则 资源 输出 客户 价值
流程图：由流程图背 景、流程图主体组成
其中，流程图主体由 流程标准符号组成
流程说明文件：流程运 行的更加详细的文字说 明
流程图
流流程程
流程 说明 文件
流程符号（基本流 程）
图形符号
名称
说明
使用规则
应用
起始符 动作符 判定符 连接线 文档生成符
用流程解放管理培训讲义(PPT40张)
• • • • 人人有事做 事事有人管 人人做到位 事事都管好
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活动
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束对象 行为规范 违规责来自 监管责任 修改说明 生效或废止
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责任共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活动
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束对象 行为规范 违规责来自 监管责任 修改说明 生效或废止
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责任共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件
流程管理基础知识培训PPT教育课件
Ⅰ
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程管理的基本概念
Ⅱ 流程管理的体系建设
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
出的活动。
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
202X
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程管理培训教材PPT课件
两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
9
March 20, 2020
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
10
March 20, 2020
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
29
March 20, 2020
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需要的流程能力 (要什么) 流程设计原则(怎么做)
30
March 20, 2020
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
四、流程优化项目管理
五、流程变革与软件包实施的关系
六、流程变革成功的基础－组织变革管理
七、如何管理业务流程的持续改善
3
March 20, 2020
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
2
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
流程梳理培训ppt课件
项目进度控制
通过流程梳理，明确项目进度控制的关键环节和责任人，确保项 目按时完成。
项目质量管理
通过流程梳理，明确项目质量管理的关键环节和责任人，确保项目 质量符合要求。
项目风险管理
通过流程梳理，发现项目中存在的潜在风险，制定相应的应对措施 ，确保项目的顺利进行。
06
总结与展望
对流程梳理的总结
流程梳理的重要性
现代的流程梳理更加注重持续改进 和动态调整，通过不断优化和改进 来适应市场变化和企业发展需求。
02
流程梳理的核心概念
流程图
定义
流程图是一种用图形化方式表示工作 流程的方法，通过流程图可以清晰地 看到工作流程中的各个环节和步骤。
作用
绘制方法
流程图的绘制通常采用图形符号和文 字说明相结合的方式，包括起始、结 束、决策、活动等节点符号，以及箭 头指示流程方向。
04
流程梳理的挑战与解决方案
流程梳理的挑战
流程复杂
企业流程涉及多个部门和环节，流程复杂度高，梳理难度大。
数据量大
企业流程涉及大量数据，数据量庞大，难以有效管理和分析。
缺乏标准化
企业流程缺乏标准化管理，不同部门和环节的流程存在差异，难以 统一梳理。
流程梳理的解决方案
建立标准化流程
01
通过制定标准化的流程，减少不同部门和环节的差异，降低梳
流程图可以帮助我们理解和分析工作 流程，找出流程中的瓶颈和问题，从 而进行优化和改进。
流程模型
定义
流程模型是对实际工作流程的抽 象和概括，通过建立模型可以更
好地理解和分析工作流程。
作用
流程模型可以帮助我们预测和解 决工作流程中的问题，同时也可 以用于培训和指导员工了解和掌
通过流程梳理，明确项目进度控制的关键环节和责任人，确保项 目按时完成。
项目质量管理
通过流程梳理，明确项目质量管理的关键环节和责任人，确保项目 质量符合要求。
项目风险管理
通过流程梳理，发现项目中存在的潜在风险，制定相应的应对措施 ，确保项目的顺利进行。
06
总结与展望
对流程梳理的总结
流程梳理的重要性
现代的流程梳理更加注重持续改进 和动态调整，通过不断优化和改进 来适应市场变化和企业发展需求。
02
流程梳理的核心概念
流程图
定义
流程图是一种用图形化方式表示工作 流程的方法，通过流程图可以清晰地 看到工作流程中的各个环节和步骤。
作用
绘制方法
流程图的绘制通常采用图形符号和文 字说明相结合的方式，包括起始、结 束、决策、活动等节点符号，以及箭 头指示流程方向。
04
流程梳理的挑战与解决方案
流程梳理的挑战
流程复杂
企业流程涉及多个部门和环节，流程复杂度高，梳理难度大。
数据量大
企业流程涉及大量数据，数据量庞大，难以有效管理和分析。
缺乏标准化
企业流程缺乏标准化管理，不同部门和环节的流程存在差异，难以 统一梳理。
流程梳理的解决方案
建立标准化流程
01
通过制定标准化的流程，减少不同部门和环节的差异，降低梳
流程图可以帮助我们理解和分析工作 流程，找出流程中的瓶颈和问题，从 而进行优化和改进。
流程模型
定义
流程模型是对实际工作流程的抽 象和概括，通过建立模型可以更
好地理解和分析工作流程。
作用
流程模型可以帮助我们预测和解 决工作流程中的问题，同时也可 以用于培训和指导员工了解和掌
FMEA培训教材(共30张)
因。見因果圖。 6、評估其發生的可能性 (occurance), 附表1、3。
7、确定當前的工序控制方法并評估其檢測失效的可能性，附表1、4。
8、确定 RPN 值并根据 RPN 值采取相應的改善措施，附表1。
第16页，共30页。
附表1：在附表 1 中包含以下 6 個方面的內容，因附表 1 容量
太大，另存在 Excel 中
第9页，共30页。
5、FMEA 的應用范圍(2)-品質改善程序
DFMEA
改善行動
消除變异
合并
惡性
良性
研究變异 的性質
PFMEA
控制(kòngzhì)方案
投入
工序
出貨
產品
改善系統
尋找預期 的變异
研究變异 的原因
第10页，共30页。
否
是否變 异？
是
研究 / 測量
与控制界限
進行比較
6、PFMEA 的程序步驟(2)
2、确定所要分析的失效模式 (potential failure mode), 附表1。
3、分析失效模式對客戶的所造成的影響 (potential failure effect), 附表1。
4、評估影響的嚴重程度 (severity), 附表1、2。 5、分析失效的可能原因 (failure cause),人、机、料、法、環等原
繪出流程(liúchéng)圖
确定各個工序的功能
确定失效模式
標識其效應
標識其原因
標識當前控制
方法
估計嚴重性 估計發生概率
估計測試性
RPN =O x S x D
是
RPN= 風險指數
制作 Pareto
圖
選擇失效模式
7、确定當前的工序控制方法并評估其檢測失效的可能性，附表1、4。
8、确定 RPN 值并根据 RPN 值采取相應的改善措施，附表1。
第16页，共30页。
附表1：在附表 1 中包含以下 6 個方面的內容，因附表 1 容量
太大，另存在 Excel 中
第9页，共30页。
5、FMEA 的應用范圍(2)-品質改善程序
DFMEA
改善行動
消除變异
合并
惡性
良性
研究變异 的性質
PFMEA
控制(kòngzhì)方案
投入
工序
出貨
產品
改善系統
尋找預期 的變异
研究變异 的原因
第10页，共30页。
否
是否變 异？
是
研究 / 測量
与控制界限
進行比較
6、PFMEA 的程序步驟(2)
2、确定所要分析的失效模式 (potential failure mode), 附表1。
3、分析失效模式對客戶的所造成的影響 (potential failure effect), 附表1。
4、評估影響的嚴重程度 (severity), 附表1、2。 5、分析失效的可能原因 (failure cause),人、机、料、法、環等原
繪出流程(liúchéng)圖
确定各個工序的功能
确定失效模式
標識其效應
標識其原因
標識當前控制
方法
估計嚴重性 估計發生概率
估計測試性
RPN =O x S x D
是
RPN= 風險指數
制作 Pareto
圖
選擇失效模式
流程管理培训教材精品PPT课件
Process
王陈新内部培训教材
2. 什么是流程方法
• 流程方法：将组织中单一流程、流程组合和它们之间的相 互关系运用流程的概念去识别、应用、控制的方法称为流 程方法，运用流程方法可以更高效地得到期望的结果。
流程1
流程2.1
流程2
流程2.2
流程2.3
我满意，是因为 流程为我创造了 价值
流程方法体现增值、体现顾客导向。
输入
活动
输出
资源
管理
价值
ISO 9000：2000条款0.2流程方法描述到：通过使用资源和管理，将输入转
化为输出的活动可视为一个流程.通常，一个流程的输出直接形成下
一个流程的输入
王陳新TS16949:2002培訓教材一
5
王陈新内部培训教材
1.2 所有的工作都是流程
• 所有的工作都是流程
•输入和输出可能包括设备、原料、动力、信息和财 力资源或更多……
Passport
control 护照检查
Disembark 下飞机
Services 服务
Wait 等候
Board 登机
王陳新TS16949:2002培訓教材一 7
王陈新内部培训教材
1.4 组织内部流程 组织内部流程 (process)
Process
輸出
輸入
王陳新TS16949ห้องสมุดไป่ตู้2002培訓教材一 8
1. 市场分析 /顾客要求 2. 询价 / 投标 3. 订单 / 需求 4. 产品和流程设计 5. 产品和流程的验证/确认 6. 产品生产 7. 交付 8. 付款 9. 保固 / 售后服务 10.售后活动 / 顾客回馈
顾客
Customers
流程规划与梳理培训教材(PPT 30张)
是否考虑了下一环节的需求 各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长 各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
关键点6
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始
表示一个流程的结束
用于判定
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
A P Q C 流 程 分 类 框 架 模 型
8、行政与综合事务管理流程
9、信息技术管理流程 10、变革、改进与知识管理流程
5、客户服务流程
主流程（二级流程）
如人力资源管理中的培训管理流程
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程策划
产品价值链
市场价值链
供应链
服务链
关键管控点
•产品研发 •技术工艺
关键管控点
•产品推广 •市场调研 •经销商管理 •营销渠道管理 •产品定价 •应收账款管理 •滞销品处理
关键管控点
关键点6
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始
表示一个流程的结束
用于判定
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
A P Q C 流 程 分 类 框 架 模 型
8、行政与综合事务管理流程
9、信息技术管理流程 10、变革、改进与知识管理流程
5、客户服务流程
主流程（二级流程）
如人力资源管理中的培训管理流程
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程策划
产品价值链
市场价值链
供应链
服务链
关键管控点
•产品研发 •技术工艺
关键管控点
•产品推广 •市场调研 •经销商管理 •营销渠道管理 •产品定价 •应收账款管理 •滞销品处理
关键管控点
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
相关联的制度之间的关系。
六、流程关键点的确定
确定了需要改进的关键流程后，需要找出这些流程中导致绩效低下的 关键点，然后分析出现问题的原因，从而开始流程的优化
关键点1 关键点2 关键点3 关键点4 关键点5 关键点6
各项活动之间的接口是否明确
输入输出的要求是否明确 是否设置了关键控制点（设定维度：质量、成本、速度、 风险和数量），设置是否合理 是否考虑了下一环节的需求
2 企业形态的转变
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新 型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转 变。
3 流程是信息之路
L三OR、E流M程IP规S划UM与D梳O理LO的R原则
1 以客户需求为导向
在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满 足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求 为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
找出完成某项工作所必须经历的关键步骤 和每一个步骤的具体工作内容，在此基础 上分析各个步骤间的衔接和沟通关系
4.任命流程所有者
为保证该流程及每个阶段的工作质量，需 要为每个流程设置监管人员
就是确定某个流程在运作过程中，所需的 内部参与人员和外部关联人员，以及每位 参与人员在此流程中的权限和职责
5.明确岗位职责
1.找到流程的“客户”
分析客户是如何看待此流程的，客户对此 流程的价值期望是什么
此处的“客户”是广义的概念，包括了外 部客户也包括了内部客户，下道工序就是 客户
2.讨论并确定流程的目的
同样一个流程，不同的目的决定了流程路 线的设计和效果
一般从客户的需求与公司经营管理要求两 个方面来分析
3.找出关键控制点
8、行政与综合事务管理流程
流
4、营销与销售流程
9、信息技术管理流程
程
5、客户服务流程
10、变革、改进与知识管理流程
分
类
主流程（二级流程）
框
架
如人力资源管理中的培训管理流程
模
型
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
2-1 所有流程都要形成文件吗？
确保流程整体效益最大化 职责清晰，不重不漏，不扯皮 权责利对等原则 让胜任和最想得到结果的人去执行
6.确定流程线路，画出流程图
流程图尽可能简洁明了，不要使用过多的专业符号。 活动按照所发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。 各节点的颗粒度要适合，不能太大也不能太小；太大不容易
被理解，太小流程主线就不突出。 □流程图中应把与此流程相关的上下端流程嵌套进来。 □验收标准：要求一个外行能看懂。 □确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求
流程规划与梳理
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
L一OR、E流M程IP的S概UM念DOLOR
什么是流程？
L二OR、E流M程IP实S施UM的D意O义LOR
1 提升企业竞争力
通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应 的资源结构调整，提高企业整体竞争力。
各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长
各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始 表示一个流程的结束 用于判定 表示文件/表格 表示具体任务或工作 流程线 表示相关流程
Michael Hammer
如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完 成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你 的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进 流程管理了
L三OR、E流M程IP规S划UM的D步O骤LOR
01
02
03
04
05
四、流程优化常见误区
1
避重就轻 事无巨细地画很多无关紧要的流程
一级流程是否要形成文件？
端到端流程更多的是一种流程大类的名称而已，一般不文件化。
二、三级流程是否要形成文件？ 二、三级流程一般可以文件化，但有时候不需要每一个流程都文件化。
2-2 什么情况下要运用流程管理？
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能 完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通 过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来 完成，就有必要使用流程管理的方法了
流 程
经营流程
分
产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、
类
供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）
支持流程
质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计
二、流程分级
A
端到端流程（一级流程）
P
1、战略管理流程
6、人力资源管理流程
Q
2、新产品开发流程
7、财务管理流程、
C
3、供应链管理流程
二、流程图绘制
流程图有很多类型，国际上通用的一种是 “矩阵式流程图”，这种流程图分成纵、横 向两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横 向则表示承担该项工作的部门和职位，通过 纵、横两个方向的坐标，就可以达到流程的 要求，既解决了先做什么、后做什么的顺序 问题，又解决了由谁来做的责任问题。
2
按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程
现状白描 每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程
在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流 程，会完全丧失流程的规则
3ห้องสมุดไป่ตู้
最重要的控制环节失控
跑冒滴漏 制衡环节没有撑开
监督机制没有设置好
4
信息失真 信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难
五、流程规划的步骤
2 以流程为中心
坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方 式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。 在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流 程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。
3 以人为本的团队管理
六、流程关键点的确定
确定了需要改进的关键流程后，需要找出这些流程中导致绩效低下的 关键点，然后分析出现问题的原因，从而开始流程的优化
关键点1 关键点2 关键点3 关键点4 关键点5 关键点6
各项活动之间的接口是否明确
输入输出的要求是否明确 是否设置了关键控制点（设定维度：质量、成本、速度、 风险和数量），设置是否合理 是否考虑了下一环节的需求
2 企业形态的转变
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新 型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转 变。
3 流程是信息之路
L三OR、E流M程IP规S划UM与D梳O理LO的R原则
1 以客户需求为导向
在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满 足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求 为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
找出完成某项工作所必须经历的关键步骤 和每一个步骤的具体工作内容，在此基础 上分析各个步骤间的衔接和沟通关系
4.任命流程所有者
为保证该流程及每个阶段的工作质量，需 要为每个流程设置监管人员
就是确定某个流程在运作过程中，所需的 内部参与人员和外部关联人员，以及每位 参与人员在此流程中的权限和职责
5.明确岗位职责
1.找到流程的“客户”
分析客户是如何看待此流程的，客户对此 流程的价值期望是什么
此处的“客户”是广义的概念，包括了外 部客户也包括了内部客户，下道工序就是 客户
2.讨论并确定流程的目的
同样一个流程，不同的目的决定了流程路 线的设计和效果
一般从客户的需求与公司经营管理要求两 个方面来分析
3.找出关键控制点
8、行政与综合事务管理流程
流
4、营销与销售流程
9、信息技术管理流程
程
5、客户服务流程
10、变革、改进与知识管理流程
分
类
主流程（二级流程）
框
架
如人力资源管理中的培训管理流程
模
型
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
2-1 所有流程都要形成文件吗？
确保流程整体效益最大化 职责清晰，不重不漏，不扯皮 权责利对等原则 让胜任和最想得到结果的人去执行
6.确定流程线路，画出流程图
流程图尽可能简洁明了，不要使用过多的专业符号。 活动按照所发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。 各节点的颗粒度要适合，不能太大也不能太小；太大不容易
被理解，太小流程主线就不突出。 □流程图中应把与此流程相关的上下端流程嵌套进来。 □验收标准：要求一个外行能看懂。 □确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求
流程规划与梳理
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
L一OR、E流M程IP的S概UM念DOLOR
什么是流程？
L二OR、E流M程IP实S施UM的D意O义LOR
1 提升企业竞争力
通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应 的资源结构调整，提高企业整体竞争力。
各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长
各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
目录
1 第一讲 流程管理概论 2 第二讲 流程规划与梳理方法 3 第三讲 流程图绘制和标准说明 4 第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始 表示一个流程的结束 用于判定 表示文件/表格 表示具体任务或工作 流程线 表示相关流程
Michael Hammer
如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完 成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你 的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进 流程管理了
L三OR、E流M程IP规S划UM的D步O骤LOR
01
02
03
04
05
四、流程优化常见误区
1
避重就轻 事无巨细地画很多无关紧要的流程
一级流程是否要形成文件？
端到端流程更多的是一种流程大类的名称而已，一般不文件化。
二、三级流程是否要形成文件？ 二、三级流程一般可以文件化，但有时候不需要每一个流程都文件化。
2-2 什么情况下要运用流程管理？
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能 完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通 过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来 完成，就有必要使用流程管理的方法了
流 程
经营流程
分
产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、
类
供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）
支持流程
质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计
二、流程分级
A
端到端流程（一级流程）
P
1、战略管理流程
6、人力资源管理流程
Q
2、新产品开发流程
7、财务管理流程、
C
3、供应链管理流程
二、流程图绘制
流程图有很多类型，国际上通用的一种是 “矩阵式流程图”，这种流程图分成纵、横 向两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横 向则表示承担该项工作的部门和职位，通过 纵、横两个方向的坐标，就可以达到流程的 要求，既解决了先做什么、后做什么的顺序 问题，又解决了由谁来做的责任问题。
2
按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程
现状白描 每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程
在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流 程，会完全丧失流程的规则
3ห้องสมุดไป่ตู้
最重要的控制环节失控
跑冒滴漏 制衡环节没有撑开
监督机制没有设置好
4
信息失真 信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难
五、流程规划的步骤
2 以流程为中心
坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方 式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。 在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流 程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。
3 以人为本的团队管理