全球五大著名企业的绩效管理实操案例
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
全球五大著名企业的绩效管理(20页)
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
全球著名企业的绩效管理实操分析(18页)
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理是确保企业可持续发展的核心战略之一。
全球著名企业往往在绩效管理方面拥有丰富的经验和成功的实践案例。
本文将深入探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，包括苹果、亚马逊、谷歌、微软和三星。
苹果苹果作为全球最具影响力的科技公司之一，其绩效管理体系被视为业界的典范。
苹果注重员工的个人成长与企业目标的紧密结合，通过设定明确的绩效目标和激励机制来激励员工提升工作绩效。
此外，苹果还倡导开放式沟通和反馈机制，促进员工间的协作与团队精神。
亚马逊亚马逊以其独特的“工作原则”而闻名，这些原则不仅贯穿于公司的文化中，也贯穿于绩效管理的各个环节。
亚马逊注重员工的创新能力和责任感，鼓励员工通过实现目标和取得成就来提升绩效。
亚马逊还采用先进的数据分析技术来跟踪员工的绩效表现，并及时调整绩效考核标准。
谷歌谷歌以其开放式的企业文化和创新驱动的精神而著称。
谷歌的绩效管理实操强调员工的自主性和创造力，公司鼓励员工参与决策、提出建议，并通过360度反馈评价体系来评估员工的表现。
此外，谷歌还不断优化绩效管理流程，保持与企业愿景的一致性。
微软微软作为全球领先的科技巨头，其绩效管理实践着重于员工的发展和成长。
微软倡导“成长思维”，鼓励员工接受挑战、不断学习和提升自身能力。
微软还注重员工的个人目标与公司目标的统一，在绩效考核中综合评估员工的绩效表现和潜力。
三星三星作为韩国知名跨国公司，其绩效管理实操体现了东方企业注重团队协作和创新的特点。
三星倡导“绩效驱动”，着力提升员工的绩效表现和团队的整体绩效，并通过员工的反馈和建议来不断改进绩效管理体系。
三星还强调员工的专业能力和领导力的培养，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操体现了不同的文化价值和管理理念，但无疑都将员工的发展和企业的持续发展置于核心位置。
企业可以借鉴这些成功案例，制定符合自身特点的绩效管理策略，提升员工的工作绩效和企业的竞争力。
公司绩效考核的成功案例
对于表现优秀的员工，微软公司 会给予相应的奖励和激励，如晋 升机会、奖金和股票激励等。
01
微软公司每年都会与员工进行绩 效评估和目标设定的讨论，明确 员工的工作要求和目标。
02
03
评估结果会以量化的方式呈现， 并作为员工晋升、薪酬调整和奖 金发放的重要依据。
04Leabharlann 绩效评价体系的效果与影响微软公司的绩效评价体系有效地提升了员工 的工作积极性和工作表现，促进了公司整体
阿里巴巴的KPI制度
阿里巴巴作为中国电商巨头，其KPI制度是其成功的关键因素之一。该制度强调以结果为导向，注重员工个人和 团队的整体绩效，通过合理的奖励和惩罚机制，激励员工为实现公司目标而努力。
KPI制度的具体实施
1
目标设定
阿里巴巴根据公司的整体战略目标，为 每个部门和员工设定具体的、可衡量的 目标。这些目标与员工的日常工作紧密 相关，以确保公司整体战略的有效实施 。
03
提升管理效率
KPI制度简化了管理流程，使得管理者能够更加清晰地了解员工的绩效
情况，有针对性地进行指导和改进。这有助于提升管理效率和员工的工
作满意度。
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2
绩效评估
阿里巴巴采用定期（如季度、半年度、 年度）的绩效评估方式，对员工的绩效 进行评估。评估结果与员工的薪酬、晋 升和职业发展挂钩，激励员工提高工作 绩效。
3
奖励与惩罚
阿里巴巴根据绩效评估结果，对表现优 秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工 进行惩罚。这种机制有助于提高员工的 工作积极性和整体绩效。
02
成功案例一：谷歌公司的OKR制度
OKR制度的简介
OKR（Objectives and Key Results）制度，即目标与关键成果法，是一种以目标为导向、以关键成果为衡量 标准的绩效管理方法。它强调目标的明确和可量化，通过关键成果的达成来衡量目标实现的情况。
解读全球顶级企业管理案例
解读全球顶级企业管理案例全球范围内存在许多顶级企业，它们以其卓越的管理能力和市场影响力而闻名于世。
这些企业的成功并非偶然，背后隐藏着一系列精心设计的管理策略和实践。
本文将解读几个全球顶级企业的管理案例，深入挖掘它们的管理秘诀和成功之道。
1. 谷歌的“20%政策”谷歌是全球科技行业最具影响力的公司之一。
它以其创新和卓越的员工福利而闻名于世。
谷歌的“20%政策”是其成功的核心之一。
这一政策要求每个员工可以将工作时间的20%用于自主项目，即解决他们认为重要的问题，无论是否与当前工作任务相关。
这项政策有效地激发了员工的创造力和激情，为公司带来了许多创新的产品和服务。
例如，谷歌地图和Gmail等划时代的产品就是由员工在自主项目中开发出来的。
通过给予员工更多的自主权，谷歌打破了传统企业中僵化的管理体系，为员工提供了更大的发展空间，从而极大地激励了员工的创新和积极性。
2. 可口可乐的品牌管理战略作为全球饮料行业的巨头，可口可乐在品牌管理方面表现出色。
它建立了强大的品牌力，成为全球最具价值的品牌之一。
可口可乐的品牌管理战略主要包括两个方面：一是品牌定位和塑造，二是品牌营销和推广。
可口可乐始终坚持以“快乐”为品牌核心价值，通过与消费者的情感共鸣，将其品牌打造为代表快乐、享受和社交的象征。
它通过时尚、时代感和创意的广告宣传，将品牌形象与消费者的生活方式和价值观相结合。
此外，可口可乐还不断推出创新产品，并与大型活动和体育赛事合作，从而进一步提升品牌知名度和影响力。
3. 苹果的“设计至上”苹果是全球科技行业的领军企业，其成功离不开其独特的设计哲学。
苹果一直强调“设计至上”，将产品的外观和用户体验放在首要位置。
它注重产品的精美外观和简洁易用的界面，致力于将技术与艺术相结合。
苹果还注重产品的生命周期管理，不断推出更新版本和改进功能，以满足消费者的需求。
它通过独特的产品设计和优质的用户体验，赢得了众多忠实粉丝的支持。
苹果的产品每一次发布都引起轰动，这背后正是其独特而成功的设计管理战略的体现。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
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全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
③根据需要，对职工进行适当的调配。
（2）培养（Developing）①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。
③适当培养自己与部下的接班人。
（3）调动职工积极性（Motivating）①制订有效的部门目标与明确的业务目标。
②确认职工进修业务与评定标准。
③进行适当的指导与监督。
④最大限度地发挥职工的知识与技能。
⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。
⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。
⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。
⑩选择典型实例向职工推荐。
⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰。
（4）授权（Delegating）充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
（5）与雇员的关系（Employee Relations）①为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。
②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。
③适当地掌握职工私人信息。
④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
（6）安全与健康（Safety & Health）①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。
②对工作方法进行实验与说明。
（7）公司财产的安全与保密（Security）①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。
（8）机会均等（Equality）①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行"机会均等"，采职积极的行动。
②为残疾人提供雇用机会与工作环境。
（9）社会责任（Social Responsibility）①充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
（10）自我开发（Personal）①要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。
②关于组织管理的责任。
（11）计划（Planning）①制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
④在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
（12）组织（Organizing）①要经常保持能够随机应变的组织形式。
②熟悉并遵守方针、指令与手续。
③在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。
（13）实施（Doing）①为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
②为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。
1③为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
（14）交流（Communicating）①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。
②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。
（15）控制（Controlling）①核实执行情况是否符合制订的计划。
②按被通过的预算限度，履行自己的职责。
[案例评点]（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。
手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。
这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。
（2）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。
二、北电的绩效管理考核不会让你吃惊！北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。
（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。
另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。
我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推移，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。
员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。
"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间相互支持。
老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。
北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。
所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。
例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。
在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。
执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。
如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。
双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。
为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。
不可能让一个人做一个职位做到退休。
我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。
但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。