精益生产中生产计划管理体系
生产计划的体系结构及其制定方法
生产计划的体系结构及其制定方法生产计划的体系结构通常包括了战略层面、战术层面和操作层面。
在战略层面上，需要制定长期的生产计划，确定未来一段时间内的生产目标以及相应的资源配置，为企业发展做出规划。
在战术层面上，需要将长期的生产计划进一步细化，使其更贴近实际操作，并进行人力资源、物料、设备等资源的详细规划。
在操作层面上，需要对生产计划进行具体的实施和监控，确保生产计划能够按时按量完成。
在制定生产计划时，可以采用多种方法。
首先，需要进行市场调研，了解市场需求的变化趋势，以此制定符合市场需求的生产计划。
其次，需要进行资源分析，包括技术设备、原材料、人力资源等方面的资源情况，保证生产计划的可行性。
然后，可以采用数据分析的方法，通过对历史生产数据的整理和分析，找出生产过程中的瓶颈和问题，并制定相应的生产计划。
最后，需要进行全面的成本分析，包括生产成本、运输成本等各项成本情况的分析，以保证生产计划的经济性和可行性。
综上所述，生产计划的体系结构及其制定方法是一个复杂的系统工程，需要综合考虑多个因素，并通过科学的方法来制定和实施生产计划，以保证企业的生产效率和经济效益。
生产计划的体系结构及其制定方法是企业管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、资源利用率以及市场竞争力。
一个完善的生产计划体系结构应该包括战略规划、战术规划和操作规划三个层面，这三个层面相互配合、衔接紧密，协同作战，对企业生产活动进行有计划、有序的组织和控制。
在战略规划层面上，生产计划应该与企业的整体战略目标相匹配。
首先需要对市场需求、行业趋势、竞争对手等因素进行全面、深入地分析，确定企业的市场定位和发展方向。
然后需要对产能规划、生产技术和设备、人力资源等方面进行有效的资源配置，以期望目标为导向，制定企业长期的生产计划，并将生产计划与财务预算、市场营销计划等其他计划相协调统一。
战略规划不仅对企业的未来发展方向起到引领作用，也是制定后续战术和操作计划的基础。
精益生产管理
精益生产管理精益生产（Lean Production Management）,简称“精益"，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学.概念精益生产管理,是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以分类不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去.价值效满足.停滞精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟流动。
传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
过早过量精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入,而减少了精益生产要求人们要识别价值流,采用JIT（准时化）、一件流等产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
思想内涵精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
管理原则原则1：消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
精益生产体系
管理百科：精益生产体系“精益生产体系”是由丰田创造的生产管理体系，精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标1989年，美国麻省理工学院发表了著名的《改变世界的机器》的报告。
该报告总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为“精益生产”。
精益生产的基本目的：企业在运营过程中，要同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性，并且消除价值流中的一切浪费（降低生产成本）。
在精益生产中，“需求拉动式生产”是其实现基本目的的基础。
需求拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。
“精益生产体系”的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。
一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。
所谓5S，即1、整理2、整顿3、清扫4、清洁5、素养。
七个支撑：1、生产的快速转换与维护体系；2、精益品质保证与防错自动化体系；3、柔性化生产体系；4、均衡化和同步化体系；5、现场作业IE研究体系；6、生产设计与高效物流体系；7、产品开发设计体系。
JIT(Just In Time)即准时制生产，有日本丰田公司首先提出，其思想核心是倒排生产计划，提高生产能力和采购能力。
七个极限目标：1、零切换调整2、零库存、3、零浪费4、零不良生产、5、零装备故障6、零生产停滞7、零安全事故精益生产方式JIT支柱与终极目标零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：（1）零转产工时浪费（Products0多品种混流生产）将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。
（2）零库存（Inventory0消减库存）将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
精益生产管理体系及三大要点
精益生产管理体系及三大要点精益生产管理体系是一种以减少浪费为核心的企业管理方法论。
它的目标是最大化价值创造，使企业能够在竞争激烈的市场环境中提高效率、降低成本，并且更好地满足客户需求。
精益生产管理体系能够帮助企业实现生产流程的优化与持续改进，并且通过培养员工的创新能力和参与度，提高整体业绩。
精益生产管理体系的三大要点是价值流映射、持续改进和员工参与。
首先，价值流映射是精益生产管理体系的基础。
它通过绘制出产品或服务从原材料到最终交付的整个过程，识别出每个环节中的价值创造和浪费。
进而，识别和消除浪费，改善生产流程，并确保价值流动更加顺畅和高效。
其次，持续改进是精益生产管理体系的核心。
不断地寻找和解决问题，改善生产流程，提高产品质量和交付时间。
持续改进包括从产品设计、生产计划到生产实施的全过程，通过制定目标、收集数据、分析问题、制定改进方案和实施改进措施等一系列方法和工具，推动企业实现不断进步。
最后，员工参与是精益生产管理体系的重要保障。
培养员工的创新能力和参与度，让他们意识到自己在价值流中的重要性，并且鼓励他们积极参与问题解决和持续改进过程。
员工是企业最宝贵的资源，只有他们真正参与进来，才能够持续推动精益生产管理体系的实施，并且取得更好的业绩。
综上所述，精益生产管理体系是一种能够帮助企业降低成本、提高效率和满足客户需求的管理方法论。
它的核心要点包括价值流映射、持续改进和员工参与，通过这些要点的有效实施，企业能够不断优化生产流程，提高整体竞争力。
精益生产管理体系是一种基于精益生产理念的企业管理方法论，旨在通过减少浪费、提高效率和降低成本等手段，实现企业的持续改进和创新。
它是由日本汽车制造商丰田公司在20世纪50年代初引入的，之后逐渐在全球范围内得到了广泛的应用。
精益生产管理体系的核心理念是将价值创造作为企业的最终目标，消除所有不增值的活动和浪费，从而实现高效率、低成本和高质量的生产过程。
它的基本原则包括以客户需求为导向、精确化的生产计划、柔性化的生产布局、小批量生产、快速反应市场需求等。
精益生产理念及体系简介
精益生产 Lean Production，简称LP
n 1990年著作《改变世界的机器》，第一次 把丰田生产方式定名为 Lean Production， 即精益生产方式
n 1996年经过四年的“国际汽车计划” （IMVP）第二阶段著作《精益思想》。
精益生产理念及体系简介
精益生产 Lean Production，简称LP
n 精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升 系统的稳定性 ,50多年来精益生产的成功 案例已证实： ●精益生产让生产时间减少 90% ●精益生产让库存减少 90% ●精益生产使生产效率提高 60% ●精益生产使市场缺陷减少 50% ●精益生产让废品率降低 50% ●精益生产让安全指数提升 50%
n ……否则，要检查一下你在哪里做错了！
目视管理三要点
n 无论是谁都能判明是好是坏（异常）。 n 能迅速判断，精度高。 n 判断结果不会因人而异。
精益生产理念及体系简介
目视管理的类别
n 红牌 n 看板 n 信号灯或者异常信号灯 n 操作流程图 n 警示线 n 告示板
·············
精益生产理念及体系简介
目视管理的事例
精益生产理念及体系简介
精益生产理念及体系简介
看板操作的六个使用规则
n 没有看板不能生产也不能搬运。
n 看板只能来自后工序。
n 前工序只能生产取走的部分。
n 前工序按收到看板的顺序进行生产。
n 看板必须和实物一起。
n 不把不良品交给后工序。
精益生产理念及体系简介
标准化作业
n 所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基 础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作 进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依 据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改 善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、 准确、高效、省力的作业效果。
精益生产管理计划
精益生产管理计划引言概述：精益生产管理计划是一种旨在提高生产效率和质量的管理方法。
它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度，实现持续改进和提高企业竞争力。
本文将从五个大点出发，详细阐述精益生产管理计划的重要性和实施方法。
正文内容：1. 浪费的识别和消除1.1 识别生产过程中的浪费精益生产管理计划的第一步是识别生产过程中存在的浪费，包括过度生产、库存过多、不必要的运输、等待时间、过程中的缺陷等。
通过详细的数据分析和价值流图，可以准确确定浪费的来源和程度。
1.2 消除浪费的方法为了消除浪费，可以采取多种方法。
首先是通过精确的需求预测和生产计划，避免过度生产和库存过多。
其次，通过优化运输和物流流程，减少不必要的运输成本和时间。
此外，通过改进生产过程和设备，减少缺陷和废品的产生，提高产品质量。
1.3 员工参与度的重要性精益生产管理计划强调员工的参与度和积极性。
员工是生产过程中的关键环节，他们对浪费的发现和改进提供了宝贵的意见和建议。
通过建立良好的团队合作和沟通机制，激发员工的创造力和主动性，可以实现更好的生产管理效果。
2. 流程的优化和改进2.1 价值流图的绘制价值流图是精益生产管理计划中的重要工具，用于描述产品或服务从原材料到最终交付的整个流程。
通过绘制价值流图，可以清晰地看到各个环节的流程、时间和资源消耗，从而找出改进的空间。
2.2 流程改进的策略根据价值流图的分析结果，可以制定具体的流程改进策略。
例如，通过精确的生产计划和调度，减少等待时间和工序之间的停顿；通过自动化和标准化，提高生产效率和一致性；通过培训和技能提升，提高员工的生产能力和质量意识。
2.3 持续改进的实施流程的优化和改进是一个持续的过程。
通过建立持续改进的机制和指标，可以定期评估和监控流程的效果，并及时采取纠正措施。
此外，与供应商和客户的紧密合作也是流程改进的重要方面，可以实现更好的资源共享和信息流通。
3. 质量管理的强化3.1 建立质量标准和检验机制精益生产管理计划强调质量的重要性。
精益生产企业品质管理体系的三阶段控制方法
精益生产企业品质管理体系的三阶段控制方法第一阶段：在生产过程中，企业只有建立完善的精益生产生产品质管理体系，才能够确保产品的品质，减少不良品的浪费。
在现场品质精益改善管理过程中，现场管理者必须努力提高员工的品质意识。
事前的品质控制阶段包含了“外部”的品质控制和“内部”的品质控制两项。
事前控制的关键则是对“外部”供应商的管理和“内部”原材料进货的检验。
1、外部品质控制在对供应商进行管理时，首先又需进行“供应商等级评估”。
目的是通过评估来确定“最优”的或者说是“最合适”的供应商予以供货，进而确保原材料的供货品质。
同时，企业通过有效的“供应商等级评估”可以建立相应的供应商“信息数据库”，能为后续的供应商管理奠定基础。
在对供应商进行评估时，企业主要可以从五个方面进行，即被评估供应商的经营管理、研发管理、生产管理、品质管理和物流管理的运行情况。
①在经营管理过程中需要考察的包括企业的战略管理、企业文化、员工福利等。
②在研发管理中主要考察的是企业的研发设计能力。
③在生产管理当中主要考察企业的生产设备、生产计划、生产环境、生产标志包括产品标志及区域规划、等情况。
④在品质管理方面主要考察企业的管理体系认证、产品认证、组织机构、资源支持、过程品质控制、统计分析、服务品质等情况。
⑤在物流管理方面主要考察企业的采购管理、仓库管理和物流运输能力等情况。
企业通过对以上各方面的有效考察、评估，可以有效控制供应商供货产品的品质及稳定性。
2、内部品质控制事前控制的重点须放在产品开发和标准制定上。
技术和标准一旦出现失误就会给品质管理带来很大麻烦，因此，企业应当从根本上尽力减少品质事故，降低品质管理难度。
在品质管理的过程中，事后的检验把关是“基础”，事中的过程控制是“关键”，事前的预防控制是“必然”。
品质管理的重心就是如何通过事前的有效控制达到对结果的控制。
3、品质培训的对象①针对现场管理者的培训在培训过程中，现场管理者必须将品质管理所使用的统计方法的用法及概念当作常识来学习。
精益生产过程的管理
精益生产过程的管理一。
生产计划（一）精益生产计划的特点精益生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划，而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参照基准。
例如，在汽车生产中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机械加工工序及粗加工工序等的作业现场没有任何生产计划表或生产指令书这样的文件，而是在需要的时候通过”看板”，由后退工序顺次向前道工序传递生产指令。
这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式不同，请看图2。
在传统的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间存在在制品库存也就是很自然的事。
而在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各道工序的生产指令是由“看板”在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两老往往是不同的）；第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此，能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。
（二）精益生产计划编制的程序与方法在精益生产方式中，同样要根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计划、季度计划以及月度计划。
然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制订投产顺序计划。
1．年、季度计划年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定，主要是规划大致准备生产的产品品种和数量，不把它具体化。
季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动计划法进行编制，即在第N－1月制订第N月、第N＋1月以及第N＋2月的生产计划。
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第二章、精益生产中生产计划管理体系一、生产管理与制造管理分离现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变。
因而，没有CS的思维方式，经营是难以维持的。
1、追求QCDSQ（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）分别意味着质量、成本、交货期。
即要按期提供价格便宜、质量精美的产品。
不过，企业如无适当的利润是无法持续存在的，因而如果忽视盈亏核算，一味地追求QCD，那么需要多长时间，持续经营就会发生困难。
解决这一难题既是生产管理的目的，也成为其应发挥的作用所在。
C怎样呢？如果是互相竞争的产品，其功能、品质相同，使用者毫无疑问人选择价格便宜的。
然而，企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定产品价格的。
企业与其提高价格，不如努力降低成本，确保利润。
为此，必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力。
只是一味地过分地降低成本，以致产品性能及质量下降，结果将会鸡飞蛋打。
要使顾客与本公司利益双赢，生产管理的目的就要制订并实行成本合理化计划。
D有两个目标，一是切实履行交货期，二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间。
最近，会业间的竞争正愈演愈烈，商务运行速度已成为决定成成败的关键。
2、生产管理与制造管理以前，生产管理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域，即当最后一个制造环节一结束，产品就被放进了成品仓库。
此后，经工厂发货，运送到位于各地的流通合仓库，在那里再经过小批量的配送，直至到达顾客手里。
由于生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流，因此，在这一领域里，所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便，同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。
在对此作了反省后，最近出现了将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理的做法。
这就是企业全过程物流管理的做法。
注重由要很好地去运营它，当然有必要形成对整体加以控制的管理系统。
生产管理依然是核心。
只是今后的生产管理，其目的不光停留在工厂内的QCD，而必须扩大到企业全过程物流管理领域。
人在工厂里的作用表现为直接的生产作业和间接的生产管理。
人们在小型工厂里只能看到生产作业，其实作业者自身兼着管理职能。
然而，生产规模一旦达到某种程度，生产管理就必须专门化。
于是，生产现场（既制造管理）与生产管理相分离。
所谓制造管理就是在生产现场，是人们运用机械搬运、加工材料，与生产现场不同，生产管理是对产品品种、数量进行计划，定购材料与零部部件，对作业进度进行检查等。
这些工作涉及信息的处理，有人把生产现场比喻为管弦乐团。
各种种样的机械装置就是乐器，操纵机械的熟练工是演奏乐器的演奏者。
这样，生产管理者就可以被称为乐团指挥了。
不过，管弦乐团的指挥只有一人。
然而在工厂，除厂长、工务课长外，还有好几位有着计划股长、程序管理员等职衔人，由他们一齐来进行指挥。
指挥这样的生产交响乐，既复杂，范围也很广。
在工厂里，上述成员的工作内容。
每一个都有具体规定，但他们被统称为“生产管理者”。
二、生产管理定位与管理项目1、生产管理组织定位：↓2、生产管理的管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务3、生产管理的业务内容：•制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则•维护产品物料构成（BOM0一览表•对生产进度、订购材料等进行确认•同销售部确认，明确成品出货计划•监控物料、成品库存回转率三、预期生产计划与订单式生产计划将生产管理分为预期生产和订单生产，不管怎么说，是重要的策略。
以预期生产为例，在此可举出冰箱、电视机、化妆品、罐头等一般性大批量消费品。
与此相对应，举例说明订单生产时，很自然地会想到船舶、专用机械、住宅、工作服等。
总之，被大量生产的产品可采用预期生产，而生产产品仅一个或极少数时，可采用订单生产。
当然，这样的理解并不尽然。
即使是大量消费的产品也有采用订单生产的；反之，即使数量很少，也有采用预期生产的。
究竟采用预期生产还是订单生产，取决于策略。
如电脑，以前是根据预测进行预期生产的，但最近许多企业改成了订单生产。
说实话，工厂不愿意采用预期生产方式，这是因为若根据预测安排生产，必然会出现过剩与不足问题。
那么，为什么还有预期生产呢？这是因为顾客要求的交货期太短，时间来不及。
例如，在商店挑选电视机的顾客，最迟也希望在几天内交货。
一旦接受订单后再开始生产，那是来不及的。
因为必须要进行显像管、外壳等材料的准备。
这就会明显地失去商机。
反之，生产所需要的时间很短，即使接受订单后开始生产也不会耽误交货期，那就应该采用订单生产方式。
生产计划种类表1：精益生产方式的3种计划及作用滚动式生产计划表2 精益生产方式中期生产计划制定2、主生产计划与市场销售部的“游戏规则”传统的滚动生产计划制定的“游戏规则”。
N月生产量明确不变。
生产相关部门进行合同评审（在N—1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N—1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N—2月月末进行。
换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。
下面详细说明。
表3：合同评审表案例：结转库存：统计期初（生产活动进行之前）已有的库存②N+1月、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”，笔者仍然结合表6-2 精益生产方式中期生产计划制定的案例来加以说明。
市场销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在N—1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同N月计划无区别。
同N月计划制定的区别在于：市场销售部门的编制N+1月、N+2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月变化的幅度不同。
例如编制N+1月的市场需求量为X，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±α；编制N+2月的市场需求量为Y，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±β；β是大于α。
α与β多少合适完全取决于工厂的生产对应水平，就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提高，每隔一段时间调整一次，越调整其α与β的值越大，即变动性越大。
a、新滚动生产计划制定的“游戏规则”。
N月生产量根据市场销售及库存每周可调。
企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。
现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。
人们常使用透明茶杯给客人饮用,当客人饮用到接近底部的茶叶位置时，主人一般会立即加水，当水位接近上限位置后就停止。
制订生产计划时，也应该像给客人提供茶水一样，需要设定从工厂到市场销售的最低位及最高位，并且能随时看到从工厂到市场的产品库存。
某企业流通库存一览表图3要想既能对应市场，又能控制库存，还要让生产运做顺畅，其生产设备要能柔性对应，人员的招聘与辞退的时间、供应商的对应的时间及后勤食堂宿舍对应的时间等等都必须有极大的适应性。
以上的工作完成后，开始制订作为日生产指令的投产顺序计划，即决定混合组装线上各种产品的投入顺序。
顺序计划每天制定，然后只下达给总组装线以及几个主要的部件组装线，其它绝大多数的工序都通过看板对品种、数量进行管理。
每天对生产实际与计划进行比较，调整生产计划。
完不成生产计划自然不好，超计划生产也不允许。
因此，某些设备、工序、生产线为了不超出生产计划可能会出现“停止”现象。
这在精益生产中是允许的。
精益生产者认为提前生产、有库存生产所带来的损失远远大于这种“停止”的浪费。
三、推动式（PUSH）生产系统与精益生产的拉动式（PULL）生产系统传统的生产方式采用“推进式”控制系统，精益生产方式采用“拉动式”控制系统。
只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”的生产。
第一种推进式（PUSH）控制系统计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（LEADTIME），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。
在此方式中物流和信息流基本上是分离的。
整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推进式（Push）方法。
实行推进式方法的生产系统称为推进式系统（图1）。
图1：推动式生产系统第二种拉动式（PULL）控制系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。
每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。
物流和信息流是结合在一起的。
整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（pull）方法。
简单的说就是生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按上游工序、车间的需求来制定生产需求。
实行拉动式方法的生产系统称为拉动式系统。
精益生产采用的就是拉动式系统（图2）。
信息流 物料流 工作点（1）图2 拉动式生产系统精益生产方式的生产系统采用拉动式的生产系统。
在传统的JIT 生产系统中（例如上世纪80年代以前的丰田公司），其生产指令除主生产计划以外，对其他车间、仓库及供应商完全采用看板形式。
但是随着上世纪80年代在日本其他企业及欧美企业也广泛实施JIT 生产系统，看板生产方式发生了很大的变化，特别是MRP （物料需求计划Material requirements planning ）在企业的的实施，大大简化了看板管理系统。
指令信息流精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。
其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。
主生产计划与生产指令案例某电视公司整机组装车间生产电视机，某日在下述的条件下，制定X、Y两零件的生产及送货指令（或称看板）①、某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为：A产品50台，然后B产品50台。
②、X、Y零件是B产品的专用零件。
X零件在B产品上用量2个/台，在B产品组装工序1用，从X零件生产现场到工序1送货往返需10分钟。
Y零件在B产品上用量1个/台，在B产品组装工序15用，从Y零件生产现场到工序15送货往返需16分钟。
X、Y零件由不同生产车间生产。
③、组装生产线：节拍300秒（即每300秒生产一台电视机），下午13:30开始上线组装B产品。