chapter nine跨文化管理
《跨文化管理》
《跨文化管理》进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂；研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。
作者简介：陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。
在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。
陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。
她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。
陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。
她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。
陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。
她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。
她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。
内容简介：1. 生动翔实的案例，恬淡幽默的语言2．引人入胜的练习和角色模拟3．典型的外国影片来讲述跨文化管理4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱5．跨文化团队建设的艰辛6．跨文化人力资源管理的挑战7．全球化职业旅程的酸甜苦辣目录：第1部分文化与管理第1章什么是文化？文化如何影响管理？ 3 1.1 什么是文化 41.2 文化的两个常用比喻 51.2.1 洋葱的比喻：文化层次论 61.2.2 民族社会文化与公司文化 141.2.3 文化的冰山比喻 151.3 文化的正态分布 161.4 文化与管理的关系 171.4.1 文化与企业经营战略的关系 171.4.2 文化对组织架构设置的影响 201.4.3 文化对企业制度建立和执行的影响 20 1.4.4 文化对领导和员工行为的影响 211.5 本章结语 23第2章跨文化管理理论和实践 252.1 六大价值取向理论(克拉克洪和斯乔贝克) 252.2 文化维度理论(郝夫斯特) 302.2.1 个体主义与集体主义 312.2.2 权力距离 322.2.3 不确定性规避 342.2.4 事业成功与生活质量 352.2.5 长期——短期导向 372.3 个体主义-集体主义理论(蔡安迪斯) 392.3.1 个体对自我的定义 392.3.2 个人利益和群体利益的相对重要性 442.3.3 个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性 462.3.4 理性和关系对个体的相对重要性 502.3.5 个体对内群体和外群体的区分程度 512.3.6 个体主义-集体主义理论新进展：水平-垂直个体主义-集体主义 53 2.4 文化架构理论 572.4.1 普遍主义-特殊主义维度 572.4.2 中性-情绪化维度 622.4.3 特定关系-散漫关系维度 652.4.4 注重个人成就-注重社会等级 722.5 本章结语 74第3章用跨文化理论解读外国影片 793.1 日本影片《让我们起舞？》(1995) 793.2 李安的电影《喜宴》(1993) 823.3 法国影片《爱弥丽》(2001) 863.4 意大利影片《影院天堂》(1989) 903.5 墨西哥影片《浓情朱古力》(1997) 93 3.6 印度影片《雨季婚礼》(2002) 973.7 本章结语 101第4章跨文化沟通 1034.1 什么是跨文化沟通 1044.1.1 沟通的一般过程 1054.2 口头语言沟通的跨文化差异 1064.2.1 直接与婉转 1064.2.2 插嘴与沉默 1104.2.3 高语境与低语境 1134.2.4 联想与抽象 1164.3 用跨文化理论分析跨文化对话 1194.3.1 对话一：写报告 1194.3.2 对话二：候选人 1204.4 非口头语言沟通的跨文化差异 1214.4.1 语音语调 1214.4.2 目光接触 1224.4.3 空间距离 1234.4.4 手势，触摸，身体方向 1234.5 沟通的另一面——倾听的文化差异 125 4.5.1 倾听文化 1254.5.2 对话文化和数据文化 1264.6 沟通中的权力差距 1274.6.1 电影《椅子的寓言》分析 1284.6.2 案例分析：走向地狱之路 1294.7 本章结语 135第5章跨文化谈判 1395.1 什么是谈判 1395.1.1 BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) 140 5.1.2 谈判双方的立场和利益 1405.1.3 讨价区间 1415.1.4 分布式谈判与整合式谈判 1435.1.5 整合式谈判的一般技巧 1445.1.6 有原则的谈判 1475.2 跨文化谈判 1485.2.1 练习：角色模拟—跨文化商业谈判 1485.2.2 模拟谈判的观察和讨论 1565.2.3 谈判风格的跨文化差异 1595.2.4 谈判过程的跨文化差异 1615.2.5 谈判中语言沟通技巧运用的文化差异 1635.2.6 谈判中非言语沟通行为的文化差异 1655.3 如何取得跨文化谈判的双赢 1675.3.1 成功跨文化谈判者的个体特征 1675.3.2 成功的跨文化谈判技巧 1715.4 本章结语 175第2部分文化的融合第6章打造优秀的跨文化团队 1816.1 什么是团队，为什么要组建团队 1816.1.1 团队成功的案例 1836.1.2 失败团队的原因和特征 1876.2 团队建设中文化的角色 1916.2.1 跨文化团队的类型和特征 1916.2.2 象征性文化团队 1926.2.3 双文化团队 1946.2.4 多文化团队 1956.3 建设跨文化团队的模拟练习—Ecotonos 195 6.3.1 感悟跨文化团队模拟练习 1976.4 跨文化团队的优势和劣势 1996.4.1 跨文化团队的潜在优势 1996.4.2 跨文化团队的显在劣势 2016.5 如何打造优秀的跨文化团队？ 2016.5.2 如何打造优秀的象征性文化团队 2036.5.3 如何打造优秀的双文化团队 2046.5.4 如何打造优秀的多文化团队 2066.6 本章结语 209第7章跨文化人力资源管理 2157.1 跨文化人力资源管理的一般模式 2157.2 人力资源管理的基本内容 2177.2.1 招聘与选拔 2177.2.2 培训与发展 2207.2.3 绩效管理 2227.2.4 工资和福利 2247.3 美国企业成功的七大法宝和其文化环境 225 7.3.1 就业保障 2257.3.2 选择性聘用 2267.3.3 自我管理小组 2287.3.4 与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 229 7.3.5 广泛的培训 2307.3.6 缩小地位差别和信息共享 2317.4 员工和管理人员培训的文化差异 2337.4.1 迪斯尼公司的培训项目 2337.4.2 日本公司的管理培训项目 2367.5 案例分析：Black & Decker东半球部和ADP 革新计划 238 7.5.1 案例简介 2387.5.2 案例分析 2407.5.3 案例后续 2427.5.4 案例引申讨论：新联想面临的挑战 2437.6 本章结语 245第3部分培养全球化经理人第8章全球化经理人的文化底蕴 2518.1 什么是全球化经理人？ 2518.1.1 领导的一般概念和理论 2528.1.2 领导风格跨文化差异小测验 2558.1.3 领导风格有效性的文化差异 2578.2 全球化经理人是如何炼成的 2648.2.1 企业领导的必备素质 2648.2.2 文化底蕴区分全球化经理人与普通经理人 2668.3 培养全球化经理人 2698.3.1 经理人自身的准备 2698.3.2 企业的准备 2708.4 案例分析：SSA Mexicana——在墨西哥办厂的韩国良方 273 8.4.1 案例简介 2738.4.2 案例分析 2758.4.3 案例的引申意义 2788.5 本章结语 279第9章全球化经理的职业旅程 2859.1 全球化管理职业小测验 2859.1.1 第一部分：有关背景——你准备好了吗？ 2859.1.2 第二部分：你的职业生涯规划是什么？ 286 9.2 全球化经理人的职业旅程 2879.3 文化震荡 2889.3.1 我的文化震荡体验 2889.3.2 文化震荡/文化适应的周期 2919.3.3 影响文化震荡体验的因素 2929.3.4 减小文化震荡体验的理论 2949.3.5 文化震荡的效应 2959.4 从全球化职业中学习跨文化管理技能 298 9.4.1 伴随全球化职业的主题 2989.4.2 全球化经理人安迪的故事 2999.4.3 全球化经理人面对的矛盾 3029.5 全球化经理人的脱轨 3059.5.1 造成脱轨的三大因素 3069.5.2 如何消除脱轨现象 3079.5.3 吉列的全球化经理培训计划 3089.6 案例分析：英特尔在中国 3109.6.1 案例简介 3109.6.2 案例分析 3119.6.3 案例引申讨论 3149.7 本章结语 315附录小测验答案 317第1章:什么是文化文化如何影响管理在讨论文化是什么这个大问题之前，我们先来回答一下“为什么要学习跨文化管理学？”这个小问题。
跨国企业的跨文化管理(中国文化与跨国企业文化冲突).
跨国公司的跨文化管理（中国文化与跨国公司文化矛盾）从前 , 跨国公司的管理要点主假如放在公司的组织构造、资料供给、生产过程、产品运输、市场营销、金融情况等方面( 可见性因素的管理 ), 而忽视了对公司文化差异的管理 ( 不行见因素的管理 ) 。
近十几年来 , 在跨国公司内部 , 由于公司文化差异造成的误会与矛盾更加显然。
跟着全世界经济的不停发展 , 整体生活水平的不停提升 , 人们对自己的文化形式愈来愈关注 , 希望合作伙伴尊敬不一样文化的要求愈来愈激烈。
公司的跨文化管理就更加显得重要了 , 并已成为管剪发展的新趋向。
一、文化与跨国公司文化矛盾1.文化的定义对于文化的定义有很多。
英国有名人类学家泰勒于 1871 年在他的著作《文化的发源》中第一次系统地给“文化”下了定义 , 即: “文化是复杂生活的整体 , 包含了知识、崇奉、艺术、法律、民俗 , 以及人作为社会成员获得的其余各样能力和习惯。
”米德指出 : “文化是一个肌体 , 此中包含一个集体的人们及以后进入社会的人们的行为、崇奉、风俗和传统” ; 达里·杰灵顿指出 : “文化特点包含多种因素 : 语言 ( 语言的和非语言的 ) 、经济学、宗教、政治、社会民俗、社会各阶层或阶级以及家庭构造、价值观、态度、行为举止、风俗、物质方面的东西、美学、教育。
”在我国 , 对“文化”一词的理解很不一致 , 威望大字典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。
广义的文化指人们在社会实践过程中所获取的物质、精神的生产能力和创建的物质、精神产品的总和。
狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。
以上对于“文化”的定义其内涵不尽相同 , 但有一个基本点是相同的 , 即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种拥有稳固性的生活方式 , 这类生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念 , 主要包含行为、崇奉、风俗、传统、价值观等。
2.跨国公司内文化的差异文化拥有显然的继承性、多校性和地区性特点。
跨文化管理PPT课件教材讲义
Arab Kuwait Saudi Arabia Oman Bahrain U.A.E
Latin America Argentina
Mexico Chile Colombia
Venezuela
Country Clusters
Far Eastern Singapore Malaysia Philippines Thailand Indonesia China Vietnam
France
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large power distance
– authority is
HK
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important, greater
centralization of
Singapore
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power
India
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Low Power Distance 权力占优势倾向
Adopted from Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Value, Beverky Hills, CA:Sage 1980
26
Japan
22
Japan
22
India
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Taiwan
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Culture that
Germany
ห้องสมุดไป่ตู้
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Promotes
individualism, France
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competition
rather than
UK
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cooperation
USA
1
Individualism 个人主义
Low score prefers
跨文化管理
跨文化管理（Span-Culture Management）什么是跨文化管理[1]跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
企业进行跨文化管理要树立正确的观念首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。
这是增强跨文化管理能力的必要条件。
理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。
对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。
如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。
只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。
一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。
另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
跨文化管理(全)
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下:核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层:可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层:群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念:跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通,克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化。
2、兴起时间:规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题:1、简述文化的冰山模型和洋葱模型.（上）2、什么是跨文化和跨文化管理？（上)跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。
第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征二、企业国际化战略的基本类型:按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略:在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售;管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象，节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略:在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大;整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异;顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大;管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征。
跨文化管理：在全球化时代中有效管理多元文化团队
跨文化管理：在全球化时代中有效管理多元文化团队引言在当今全球化的时代，越来越多的组织和企业面临着跨国经营和多元文化团队的管理挑战。
跨文化管理涉及了解和应对不同文化背景下的员工和团队之间的差异，以确保良好的沟通、合作和效率。
在这篇文章中，我们将探讨在全球化时代中如何有效地管理多元文化团队，以及面对的挑战和应对策略。
什么是跨文化管理？跨文化管理是指管理跨越不同文化背景、价值观和习惯的员工和团队的过程。
随着全球化的加速发展，越来越多的公司和组织面临着来自不同国家和地区的员工的管理挑战。
在这种情况下，跨文化管理成为至关重要的管理能力。
跨文化管理涉及以下几个方面：1. 文化意识和敏感性了解不同文化背景对员工行为和沟通方式的影响是跨文化管理的基础。
这包括研究不同文化的价值观、信仰、习俗和社会礼仪等方面的知识。
管理者需要培养对不同文化的敏感性，以便能够适应和理解不同文化背景下员工的行为和期望。
2. 跨文化沟通能力跨文化沟通是跨文化管理中的重要方面。
在多元文化团队中，语言、非语言和跨文化沟通技巧的应用都非常重要。
管理者需要确保信息传递清晰、准确，并避免因文化差异引起的误解和冲突。
3. 文化冲突管理不同文化的碰撞和冲突是跨文化管理中常见的挑战之一。
管理者需要能够识别和解决潜在的文化冲突，通过建立共同的价值观和协作机制来促进团队的和谐和合作。
4. 跨文化团队建设和领导跨文化团队建设和领导是跨文化管理的核心能力。
管理者需要能够建立积极的团队氛围，平衡不同文化背景下成员的需求和期望，并促进团队的创造力和协作精神。
跨文化管理的挑战在全球化时代，跨文化管理面临着一系列的挑战。
以下是一些常见的挑战：1. 语言和沟通障碍不同的文化背景通常伴随着语言和沟通方式的差异。
语言障碍可能导致信息传递不准确，容易产生误解和冲突。
管理者需要找到适当的方式和工具来解决这些障碍，例如提供语言培训和使用跨文化沟通工具。
2. 不同的工作习惯和价值观不同文化对工作习惯和价值观有着不同的理解和重视。
跨国企业的跨文化管理中国文化与跨国企业文化冲突..doc
跨国企业的跨文化管理（中国文化与跨国企业文化冲突）以前,跨国企业的管理重点主要是放在企业的组织结构、材料供应、生产过程、产品运输、市场营销、金融状况等方面(可见性因素的管理),而忽略了对企业文化差异的管理(不可见因素的管理)。
近十几年来,在跨国企业内部,由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。
随着全球经济的不断发展,整体生活水平的不断提高,人们对自身的文化形式越来越关注,希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。
企业的跨文化管理就越发显得重要了,并已成为管理发展的新趋势。
一、文化与跨国企业文化冲突1.文化的定义关于文化的定义有许多。
英国著名人类学家泰勒于1871年在他的著作《文化的起源》中第一次系统地给“文化”下了定义,即:“文化是……复杂生活的整体,包括了知识、信仰、艺术、法律、风俗,以及人作为社会成员取得的其他各种能力和习惯。
”米德指出:“文化是一个肌体,其中包括一个群体的人们及后来进入社会的人们的行为、信仰、习俗和传统”;达里·杰灵顿指出:“文化特征包括多种因素:语言(言语的和非言语的)、经济学、宗教、政治、社会风俗、社会各阶层或阶级以及家庭结构、价值观、态度、行为举止、习俗、物质方面的东西、美学、教育。
”在我国,对“文化”一词的理解很不一致,权威大词典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。
广义的文化指人们在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神产品的总和。
狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。
以上关于“文化”的定义其内涵不尽相同,但有一个基本点是相同的,即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式,这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念,主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。
2.跨国企业内文化的差异文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。
不同的群体、区域、国家的文化互有差别,每个地区,每个企业都有自己的独特文化。
跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司,它包含了许多不同的文化,因而,企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。
《跨文化管理》PPT课件
精选ppt
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一、跨文化管理理论及其形成与发展
(二)郝夫斯特的文化维度理论
文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个 理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede)在1980年和 1991年分别提出。
这四大因素或四个跨文化维度是： (1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)。 (2)权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的 接受程度)。 (3)不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)。 (4)事业成功与生活质量(精追选pp求t 物质还是强调人际和谐)。15
活动方式、技术手段等物化精选pp的t 精神内容。
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一、文化与跨文化
(二)跨文化 跨文化是指对于与本民族文化有差异或冲突的文 化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识，并在此 基础上以包容的态度予以接受与适应。
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二、文化差异的主要体现及表现层次
(一)文化差异的主要体现 文化差异主要体现在价值观的差异、传统文化的 差异、宗教信仰的差异、种族优越感、语言和沟通 障碍等方面。
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前案例
众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥 有一大批高端人才。为了更好地利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设 立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华 大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三 星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，这为 三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星 效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和 三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总 部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上跨文化培训课。三星的人 才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯 及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。