跨国公司在华面临的挑战-文化差异与跨文化管理-赵曙明概要
跨国公司的跨文化管理挑战
跨国公司的跨文化管理挑战跨国公司的跨文化管理挑战随着全球化的不断深入，跨国公司在世界范围内开展业务的机会变得更加广阔。
然而，跨国公司面临的一大挑战是如何有效地管理多元文化背景的团队。
跨文化管理需要领导者具备开放的心态、敏锐的观察力以及灵活的战略，以迎接来自不同文化的员工和客户的差异。
本文将探讨跨国公司在跨文化管理方面面临的挑战，并提出解决方案。
一、文化差异带来的沟通障碍不同文化之间的语言、信仰、价值观和习俗等差异可能导致跨国公司在沟通方面遇到困难。
沟通障碍可能会导致误解、冲突和效率低下。
为了克服这一挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 多元化团队：建立由不同文化背景的员工组成的团队，以便能够更好地理解和适应不同文化之间的沟通差异。
2. 跨文化培训：为员工提供跨文化培训，使其能够更好地理解和尊重其他文化的差异，提高沟通效果。
二、管理风格和决策 making 的不同不同文化背景的员工对于管理风格和决策 making 方法可能存在不同的理解和期望。
一些文化更加倾向于集体决策和参与，而另一些文化则更加注重领导者的权威和决策。
为了应对这一挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 弹性管理：在管理方式上保持灵活，倾听员工的想法和意见，尊重不同文化的决策 making 客观因素。
2. 文化融合：创造一个能够促进不同文化背景的员工之间相互交流和学习的环境，使不同文化的特点能够相互融合，达到最佳管理效果。
三、多元文化团队的团队合作跨国公司的多元文化团队可能由来自不同国家和地区的员工组成。
不同的工作习惯、沟通方式和价值观可能会对团队合作造成困扰。
为了解决这个问题，跨国公司可以采取以下措施：1. 团队建设：开展定期的团队建设活动，加强团队成员之间的互信和合作能力，增加团队凝聚力。
2. 共同目标：制定明确的共同目标和工作流程，确保团队成员在团队合作中有一个共同的方向。
四、领导力的挑战在跨国公司中，领导者需要具备领导多元文化团队的能力。
跨国公司的文化管理
跨国公司的文化管理随着全球化的不断推进，跨国公司数量不断增长，如何有效地管理跨国公司的文化也成为一个焦点。
文化是组织内部的价值观、信仰、习惯、态度和行为方式的集合体。
跨国公司由于涉及不同国家的文化差异，文化管理显得尤为重要。
本文将从不同角度分析跨国公司的文化管理。
一、文化差异对跨国公司的影响文化差异是跨国公司面临的最大挑战之一。
不同国家的文化存在显著差异，这些差异包括语言、宗教、价值观、法律和商业习惯。
这些文化差异对跨国公司的经营和管理带来了一系列影响。
首先，文化差异会影响跨国公司的交流和沟通。
语言是文化的核心，不同国家的语言有不同的表达方式和潜在意义。
在跨国公司中，语言障碍将会极大地影响沟通效果，增加误解和冲突。
其次，文化差异会影响跨国公司的商业习惯。
不同国家有不同的商业习惯，例如在美国，商业谈判强调效率和条款，而在中国，商业谈判强调人际关系和信任。
如果跨国公司未能理解这些文化差异，就很难在不同国家开展业务。
再次，文化差异会影响跨国公司的管理和组织文化。
跨国公司需要制定一套适合其业务的管理和组织文化，但这个过程必须考虑到不同国家的文化差异。
如果跨国公司在管理和组织文化方面没有考虑这些差异，就容易出现人才流失和业务失败。
二、跨国公司的文化管理策略要有效地管理跨国公司的文化，需要采取一系列策略。
首先，跨国公司需要深入了解各个国家的文化。
跨国公司可以通过加深对不同国家文化的了解，来建立更好的人际关系和促进跨国合作。
为了实现这一目标，跨国公司可以采取以下措施：1. 建立跨国文化交流平台，鼓励员工在不同国家工作。
2. 为员工提供文化培训和跨国交流项目，增强员工的跨文化沟通技能。
3. 将不同国家的员工组成跨国项目组，并给予充分的支持。
其次，跨国公司需要促进文化交流和融合。
跨国公司需要在其组织文化中融入各个国家的元素，来促进文化交流和融合。
同时，跨国公司还需要制定一套通用的价值观和行为准则，以建立全球统一的文化。
跨国企业管理中的文化差异挑战
跨国企业管理中的文化差异挑战在当今全球化的时代，越来越多的企业迈出了国界，进入到不同国家的市场中。
然而，跨国企业管理中最大的挑战之一就是文化差异。
不同地区的文化背景、价值观和行为习惯的差异，给企业带来了管理上的困难。
本文将探讨跨国企业管理中的文化差异挑战，并提供一些应对之道。
首先，文化差异会影响企业的沟通和协作。
不同国家和地区对于沟通方式和风格有着不同的要求。
在一些西方国家，直接、坦诚的沟通方式被认为是高效的。
然而，在东方文化中，尤其是在一些亚洲国家，人们更注重面子和保持和谐，因此直接的表达可能会引起误解或冲突。
这就需要跨国企业管理者具备跨文化沟通的能力，理解并尊重不同文化的沟通风格，通过灵活的沟通方式建立有效的合作关系。
其次，跨国企业管理中的文化差异还涉及到价值观和行为习惯的差异。
不同国家的人们对于时间观念、个人主义与集体主义、权威关系等方面有着不同的看法和偏好。
举个例子，一些西方国家更注重个人主义和个人的独立性，而一些东方国家更注重集体主义和团队合作。
这就需要跨国企业管理者能够了解并适应不同文化中的价值观和习惯，构建一个能够同时尊重并整合不同文化的企业文化。
此外，文化差异还可能影响跨国企业的管理风格。
在一些国家，管理者更加注重权威和层级关系，而在另一些国家，更倾向于开放和平等的工作环境。
因此，在制定管理策略和方式时，跨国企业管理者需要考虑到不同国家的文化背景，并根据需要调整管理风格，实现与当地员工的有效沟通和合作。
要应对跨国企业管理中的文化差异挑战，管理者可以采取以下几种策略。
首先，加强跨文化培训和学习，帮助员工了解和适应不同文化中的特点和差异。
通过跨文化培训，员工可以提高他们的文化敏感性和跨文化沟通能力，从而更好地适应跨国企业的工作环境。
其次，建立一个开放的组织文化。
跨国企业管理者应该创造一个可以容纳不同文化和价值观的工作环境，鼓励员工分享和尊重彼此的文化背景。
这种开放和包容的文化氛围将有助于增强员工的归属感和凝聚力，促进跨国企业的长期发展和成功。
我国跨国公司发展面临的问题与对策
我国跨国公司发展面临的问题与对策引言随着全球化的进程加快，我国的跨国公司面临着许多挑战和问题。
本文将探讨我国跨国公司发展面临的问题，并提出相应的对策。
问题一：文化差异在国际化的背景下，文化差异成为我国跨国公司发展的一个主要挑战。
不同国家和地区的文化习惯、价值观和行业规范具有差异，这给跨国公司的管理带来了很大的困扰。
对策一：跨文化培训跨国公司应加强与不同国家和地区的文化交流和合作，通过跨文化培训，加强员工对不同文化的理解和适应能力，提高文化交流的效果。
对策二：灵活的组织结构跨国公司应建立灵活的组织结构，能够根据不同国家和地区的特点进行调整，与当地员工建立紧密的联系，以适应当地市场的需求。
问题二：法律和政策环境在国际商务活动中，不同国家和地区的法律和政策环境千差万别，这给我国跨国公司的运营带来了一定的风险。
对策一：加强法律风险管理跨国公司要建立健全的法律风险管理机制，加强对当地法律法规的研究，及时调整经营策略，降低法律风险。
对策二：积极参与国际标准制定跨国公司应积极参与国际标准的制定，与国际组织合作，争取对我国企业有利的法律和政策环境。
问题三：人才管理人才是企业发展的关键，而跨国公司由于在不同国家和地区开展业务，人才管理面临诸多挑战。
对策一：建立全球人才团队跨国公司应建立全球人才团队，吸引和培养具有跨文化背景和国际化经验的人才，以适应不同市场的需求。
对策二：打破国界限制跨国公司应打破国界限制，建立全球化的人才流动机制，使员工有机会在不同国家和地区工作和学习，提升其跨文化管理能力。
问题四：品牌建设和市场推广在国际市场上，跨国公司面临着竞争激烈的品牌建设和市场推广环境。
对策一：提升品牌价值和知名度跨国公司应加大对品牌建设的投入，提升品牌价值和知名度，树立良好的企业形象，赢得消费者的信任和支持。
对策二：本地化市场推广策略跨国公司应制定本地化的市场推广策略，根据不同国家和地区的市场特点，精准定位目标消费群体，并灵活调整营销手段，提高市场占有率。
跨国公司的文化融合与管理挑战
跨国公司的文化融合与管理挑战随着全球化的不断深入发展，越来越多的企业跨国扩张，进入不同国家的市场。
然而，跨国公司在不同国家之间进行文化融合与管理面临着诸多挑战。
本文将讨论这些挑战，并提出一些应对策略。
一、文化差异带来的挑战不同国家之间的文化差异是跨国公司面临的首要挑战之一。
每个国家都有自己独特的价值观、信仰体系、社交规范等等。
当企业进入新的国家市场时，必须理解并尊重当地的文化差异，否则可能导致沟通障碍、团队合作问题等。
其次，不同国家的文化差异也会影响到企业的管理方式。
例如，某些国家注重集体主义，强调团队合作；而在某些国家，个人主义更为突出，注重个人成就。
企业需要灵活地调整管理模式，以适应不同国家的文化背景。
二、语言障碍与沟通困境在不同国家间进行文化融合与管理时，语言障碍和沟通困境是另一个重要挑战。
不同国家有着不同的语言习惯和表达方式，这给企业内部和外部的沟通带来了困难。
为了解决语言障碍问题，企业可以采取一些应对措施。
首先，可以聘请具备双语能力的员工或翻译人员，帮助沟通和解决语言障碍。
其次，企业可以投资培训，提升员工的语言能力和跨文化沟通技巧，以便更好地与不同国家的员工和消费者进行交流。
三、不同法律和政策环境的适应跨国公司在不同国家开展业务时需要面对不同的法律和政策环境。
不同的法律制度和政策要求可能对企业的经营和管理带来一系列挑战。
为了应对这些挑战，企业需要在进入新的国家市场之前进行充分的研究和准备。
与当地的律师和专业机构合作，了解当地的法律法规，并确保企业的经营活动符合当地的合法要求。
此外，积极参与当地的商会和行业协会，了解和适应当地的政策环境，以提升企业的可持续发展能力。
四、员工培训与文化交流为了有效应对文化融合与管理挑战，跨国企业需要加强员工培训和文化交流。
培训可以帮助员工了解不同国家的文化背景、习惯和价值观，提高他们的跨文化意识和沟通技巧。
企业还可以鼓励员工参加文化交流活动，例如组织员工互访、建立跨国团队合作等。
论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势
论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势第一篇：论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势摘要: 随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但不同文化背景下产生的文化差异却成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者的管理增加了难度。
随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大,企业文化差异日益明显。
文化差异极易导致文化冲突，它既能成为跨国经营管理的推动力,也能成为跨国经营管理的阻抗力。
企业应该正确认识文化差异和冲突 ,进行跨国文化的沟通与管理,建立跨文化的企业文化,从而创造出国际竞争优势。
跨国公司的跨文化差异管理成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一，本文通过对如何认识文化差异,在现有理论的基础上，将跨文化管理和企业管理过程协调统一起来进行研究,并提出了适合于跨文化管理的策略从而达到竞争优势。
关键词:跨国公司、文化差异、文化冲突、跨文化管理、竞争优势一、跨国公司文化差异的产生及体现 (3)二、跨国公司经营过程中面临的文化冲突 (3)1、文化差异极易导致文化冲突 (3)2、跨文化冲突产生的原因 (3)三、跨国公司的跨文化管理策略 (4)1．实行人才本土化战略。
..................................5 2．多元文化相容策略......................................5 3．通过跨文化培训,达成跨文化理解. (5)4、发展与提高跨文化沟通能力 (5)四、跨文化管理的竞争优势 (6)1、降低公司经营成本 (6)2、增强公司的管理创新 (6)3、提高公司人力资源的效率 (6)4、提高公司的国际竞争力 (7)五、结论与启示.................................................7 参考文献: (7)一、跨国公司文化差异的产生及体现美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。
【9A文】在华跨国公司跨文化管理浅析
跨国公司在华跨文化管理研究王晓成（中央财经大学商学院20RR211475）摘要：随着我国经济建设的迅速发展和全球一体化进程的不断加快，来自于不同文化背景的跨国公司不断深入的影响着我国经济和商业之发展。
中国加入WTO 之后，中国巨大的市场吸引着越来越多的跨国公司来华投资。
在跨国企业在带来资金、技术和先进管理模式的同时，随之而来的异国文化观和价值观的冲突，俨然成为当今管理者所面临的一大挑战。
本文从国内外跨文化管理的相关理论入手，对文化、文化差异、文化融合等理论进行论述，力图对在华的跨国企业提出基于中国市场的跨文化管理的指导性意见。
关键词：跨国公司；跨文化管理；文化差异；跨国并购Abstract：WiththerapidlRdevelopmentofournation'seconomicconstructionandtheglobalinteg rationprocessaccelerating,thedifferentculturebackgroundofmultinationalcompanie shaveahugeaffectonourcountrR’seconomicandcommercialdevelopment.SinceChina accessiontotheWTO,hitherhugemarketattractmoreandmoremultinationalcompanie stoinvestinChina.AmultinationalcompanRbringinnotonlRcapital,technologRandthe advancedmanagementmodebutalsowiththeforeigncultureandtheconflictsoftheirval ues,hasbecameagreatchallengethatcurrentmanagersmusttoface.Thispaper,fromthedomesticandforeignrelevanttheorRofcross-culturalmanage mentofthecultureanddiscussculture’sdifference,culture’sfusiontheorRandtriedtopr ovidecross-culturalmanagementinstructionalsuggestionstomultinationalcompanie sinChina,whichbasedontheChinesemarket.KeRWords:MultinationalCorporation;Cross-culturalManagement;CulturalDifferen ce;TransnationalM&A我国自改革开放以来，积极引进外资发展经济，特别是在加入WTO后已经成为吸收外商投资最多的地区之一。
跨国经营企业的企业文化建设难点及对策概要
跨国经营企业的企业文化建设难点及对策概要前言近年来，随着全球化的不断深入，越来越多的企业开始跨足国际市场，进行跨国经营。
在跨国经营过程中，企业文化建设是至关重要的一环，直接关系到企业的发展和竞争力。
然而，跨国经营企业在进行企业文化建设的过程中，往往会遇到许多难点和问题。
本文将围绕跨国经营企业的企业文化建设难点及对策进行探讨。
难点一：文化差异跨国经营企业所面临的第一个难点就是文化差异。
不同的国家有着不同的文化背景、价值观、习惯和偏好，这些因素会直接影响企业在当地市场的运营和发展。
因此，在进行企业文化建设时，企业需要深入了解当地的文化背景和习惯，并在此基础上针对性地设计企业文化，使其与当地文化相融合。
对策一：本土化文化建设本土化文化建设是指企业在不同国家进行文化建设时，针对当地文化背景、价值观、习惯和偏好，调整企业文化的方向、内涵和形式。
企业可以通过该方法与当地市场融合，缩小文化差异带来的影响，提升企业的市场竞争力。
难点二：团队文化建设跨国经营企业中，员工团队的文化建设是非常重要的一环。
然而，由于语言、习惯等诸多因素的影响，员工在文化方面存在较大差异，导致团队文化建设难度加大。
对策二：多元文化的融合企业可以通过在文化建设中采用多元文化的思想，充分尊重和包容不同的文化，加强文化交流和共享，促进团队员工的文化融合，并在此基础上打造具有企业特色的文化，为企业发展做出贡献。
难点三：文化传承跨国经营企业的文化建设需要长期不断地进行，并且需要对企业文化进行有效的传承和传承。
然而，由于人员变动、文化冲突等原因，文化传承往往面临较大困难。
对策三：文化积淀和品牌塑造企业可以通过在企业建设初期，注重文化积淀和品牌塑造，将企业文化内化于企业员工心中，并通过品牌影响力的提升，将企业文化流传开来。
同时，在企业员工离职时，对企业文化进行有效的沟通和传承，使企业文化得以长久保持。
企业文化建设是跨国经营企业发展的重要保障。
通过本土化文化建设、多元文化的融合、文化积淀和品牌塑造，企业可以有效地解决文化差异、团队文化建设和文化传承等问题，为企业在跨国经营中掌握更多先机和机会提供有力支撑。
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-75-跨国公司在华面临的挑战:文化差异与跨文化管理赵曙明文化差异问题的提出中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资。
中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国。
仅1992年中国便吸引了流向发展中国家的外资增量近3/41。
据最新统计,1996年1～7月中国吸收的外国直接投资(F D I协议金额比1995年同期上升了31. 7%,实际使用额为220.4亿美元,也比上年同期增长了13.2%2。
许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大的成功,但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就,文化差异便是其中最常见也最持久的一种。
正如曼姆在分析北京吉普的案例时指出的:中美双方发现的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大3。
而戴维·A·利克斯也认为:“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果4。
”许多研究表明,海外经理失败的比例一直较高5。
曼登霍尔与奥登认为这一比例为25～40%6。
而科利指出1/3的海外经理未能完成任务便提前回国7。
估计许多美国公司每年因海外经理失败损失约200万美元8。
斯通把海外经理失败的两个主要原因归结为“适应能力差”与“配偶适应能力差”9。
事实上,这多半是由于跨国公司没能派遣那些合适的人去海外。
克利克对《幸福》杂志上500家最大的公司中50家公司调查显示90%的公司在“技术能力”的基础上选择海外经理01。
特利罗与南克维斯对澳大利亚公司的研究也有类似的结果1。
很明显,文化差异还没有受到足够的重视。
今后一段时间里,跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战。
这主要有以下几个因素。
1.在华跨国公司暴露于文化差异中的机会将会越来越多。
从对跨国公司在华发展态势及中国投资环境变化的分析可以很容易推导出这一结论。
首先,如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”,其面对的文化差异主要局限在公司内部。
如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突等。
随着跨国公司进入中国市场,文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。
例如文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素。
而跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。
其次,跨国公司对其在华投资的系统化管理也会受到文化差异的影响。
因为控股公司的成立会加强总部与各分支机构的沟通与协作,而协作的好坏很大程度上也取决于文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理。
再次,大型的跨国公司往往在母国经营过程中发展了相对稳定的组织文化,在东道国的文化背景下,这类组织文化会受到相当大的冲击。
其适应过程相对小的公司其组织文化与当地文化的协调会更缓慢和困难。
最后,投资法规的完善提高了文化差异的相对重要性。
以前跨国公司常会因为有关法规的不健全而感到操作上的困难,因而把相当多的资源都投入解决这些难题上。
一旦这些难题正在逐渐成为过去,跨国公司就会更容易感觉文化差异的存在。
而跨国公司要维持其竞争优势,减少文化差异对组织效率的负面影响便成为一种必要。
-76-2.文化差异不会消灭并可在一段时间内保持稳定。
从长远来看,永恒不变的文化是不存在的。
而且,中国的文化正处在转型期,人们的价值观念和行为准则正经历着巨大的冲击。
但这绝不意味着几年后跨国公司可以不再为文化差异的问题发愁。
首先,文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。
美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模(L a t e n c y21。
换句话说,若原有的文化感受到外界因素对模式具有威胁时,便会充当一种“守门员”的角色而将其过滤掉。
当然,这种过滤不可能是彻底的,而文化也是会变化的。
只是,文化的演变是一种漫长而缓变的过程。
即便是中国目前经历的文化“剧变”,也不是几年间就可完成。
更重要的是,文化具有相当的继承性。
今天的文化可以找到古代文化(如儒家文化的痕迹,明天的文化也不可能不留下今天文化的烙印。
其次,无论中国文化怎么变化都不会与另一种文化完全一致。
正如奈斯比特在《全球悖论》中指出的:在世界越来越统一的同时,人们越来越倾向于保持其独特性31。
文化便体现了一种独特性。
它作为人们身份标志的一种,将一个群体与其他的群体区分开来,因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。
也就是说,即便中国文化经历转型期形成相对固定的模式,其与其他国文化的差异仍将是显著的。
文化差异是跨国公司全球运作中的永恒性话题,中国不会是例外。
3.人力资源成为公司竞争力的核心。
文化是人类社会的产物。
文化差异也是通过人的行为来影响组织效率。
换句话说,文化差异会影响人力资源在一个组织中产出效率。
而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
现代发达的资本市场使得世界各地的资本价格越来越趋于一致,融资渠道也四通八达。
公司间的竞争日益转向技术与人才的竞争。
而技术的创造、传播、应用都是通过人进行的。
在这种情况下,跨国公司认识到人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可以是正面的,也可能是反面的。
跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在,并对文化差异进行控制管理,使之促进人力资源的效率和效益。
认识到了文化差异对于今后在华成功的重要影响,跨国公司接下来的问题便是研究为什么有文化差异?文化差异究竟是如何影响组织效率的。
文化的概念历来众说纷纭。
爱迪格·谢恩将其定义为群体在适应外界和统一内部成员的过程中形成的逐渐不为成员察觉的隐含性假设41。
群体本身是不能自发感受到自身文化的,文化需要比较才可以显示出各自的特色。
随着组织行为学的发展,人们逐渐将民族文化(N a t i o n a l C u l t u r e或地域文化(R e g i o n a l C u l t u r e与组织文化(O r ga n i z a t i o n a l C u l t u r e或内部文化(I n t e r n a l C u l t u r e区分开来51。
本文所讨论的文化差异主要是民族文化及地域文化间的差异。
不可否认,在中国的外国跨国公司,特别是在中国有投资伙伴的公司,常常还要面对伙伴带来的组织文化差异。
以往的研究对于文化差异的考察与跨文化管理问题主要有两种。
一种是具体分析某一民族文化的基本假设,表现出来的价值观念、信仰、态度、行为准则、时间与空间以及表象一层的穿着打扮、饮食习俗等61。
另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类,以便进行更为抽象的比较研究。
个人主义———集体主义论(I n d i v i d u a l i s m-C o l l e c t i v i s m便是其中非常有影响的一种71。
这种思想认为集体主义主导型的文化(如中国文化、日本文化崇尚和睦、妥协、避免冲突;而个人主义主导型的文化(如美国文化偏爱竞争、果断与个人成就。
廷-托梅等一批人则从分析“面子”在不同文化中的不同含义入手研究文化差异81。
这些研究帮助人们理解不同文-77-化间究竟存在哪些差异,但是对于文化差异如何影响组织行为及组织效率却着笔不多。
一些研究者对于民族文化与组织文化间的关系有过探讨91。
不过,许多人对文化差异如何影响组织行为仅停留在文化能影响组织中个人的行为也就可能影响组织行为的理解上。
的确,文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。
笔者在此作一些分析。
文化组织行为的影响主要是从决策、人际关系和交流几方面进行的。
文化差异对于决策的影响有两种可能。
一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息做出价值判断。
从本质上来说,这在跨国公司全球经营中是不可避免的。
人总是自觉不自觉地依据自身的价值标准与行为准则做判断,能改善的只能是意识到可能的失误并及时地通过反馈信息修订决策。
这种文化差异引起决策失误的一个例子便是日本丰田迟迟不肯在华投资生产汽车。
日本文化中的稳健传统使得他们往往趋向于等中国投资环境全面改善后再做大规模投资。
然而中国的投资环境是在外商投资的过程中逐步改善的,坐等其完善只会坐失进入中国市场的良机。
二是决策群体中有不同民族文化背景人的存在而使得决策模式有所改变。
可预见的一种情况是来自不同文化背景的人持不同观点而发生冲突。
这里值得指出的是,这种冲突不一定会降低决策的效率。
对冲突的传统看法认为冲突意味着组织的非正常运作,因而必须尽量消灭冲突。
现在对冲突的看法却认为冲突不一定是件坏事。
太多的冲突固然会耗费大量的时间及其他组织资源而对组织效率产生负面影响。
冲突太少却也使人们沉溺于现状而无创新热情02。
因此,重要的是对文化差异造成的决策过程冲突进行管理而不是一味地压制之。
类似地,文化差异对人际关系的影响也多以冲突形式表现出来。
根本的原因在于来自不同文化群体的人不同的“隐含性假设”。
组织内部的人际关系可以影响组织的稳定和动作的流畅。
组织与环境的沟通也因文化差异的存在而有所不同。
不同的文化模式决定了不同的沟通方式,如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。
对于不同沟通方式的研究很多。
影响最大的当属人类学家爱德华·霍尔的高低背景(H i g h-L o w C o n t e x t学说12。
他指出在高背景(H i g hC o n t e x e文化中,信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。
中国人沟通使用诸多含蓄而不直接的语言,这种过程导向型(P r o c e s sO r i e n t e d的沟通,往往取决于接收者的诠释。
而低背景(L o wC o n t e x t文化中,大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。
西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型(S e n d e rO r i e n t e d沟通。
信息发送者有义务使接收者正确地理解信息。
可以说,在中国投资的外国跨国公司,无论采用什么样的投资方式,独资也好、合资也好,都不可避免地会遇到上述的文化差异和跨文化管理问题。
一项针对中外合资企业跨文化管理所做的调查表明,文化差异容易使合资企业中外交流时出现一些问题:语言障碍或翻译不准确造成误解;缺乏对对方社会环境的了解和文化自我意识,以己度人;缺乏对对方经营环境的了解,对困难问题缺乏思想准备;缺乏对对方管理方式和企业文化的了解;期望值过高;双方未能建立起取得理解和信任的协调机制;等等。
因此,跨国公司跨文化管理是非常重要的。
跨文化管理这一理论70年代末开始在美国流行。
当时一些美国企业在与日本企业合资中出现了一些文化冲突,人们开始讨论跨文化管理问题。
伴随着越来越多的跨国公司到中国投资办厂,公司体制、管理行为、投资与发展战略这三方面因素的组合,构成了中外各自企业跨文化管理的重要内容。
由于跨国公司与所在国具有不同的社会制度、经济环境、管理经验和文化背景,来自不同国别的跨国公司伙伴又有各自的文化差异,因而跨文-78-化管理在跨国公司中产生矛盾尤其突出。