运营管理(整合版)
运 营 管 理
运营管理
运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，它与产品生产和服务提供密切相关，是组织的基本职能之一。
运营管理的对象是运营过程和运营系统，主要目标是实现质量、成本、时间和柔性的优化，即提高企业竞争力。
随着服务业的兴起和全球化的竞争压力，运营管理的重要性日益凸显。
有效的运营管理不仅关注生产效率和成本控制，还强调对市场需求的快速响应、产品创新和持续改进。
因此，运营管理需要综合运用各种管理理论、工具和技术，包括项目管理、质量管理、流程管理、供应链管理、风险管理等，以实现企业整体运营效益的最大化。
同时，运营管理也需要关注人的因素，包括员工的培训、激励和发展，以及跨部门、跨职能的协作和沟通。
通过建立良好的企业文化和团队氛围，可以提高员工的归属感和工作积极性，从而进一步提高企业的运营效率和竞争力。
总之，运营管理是企业实现战略目标、提高竞争力和盈利能力的重要手段之一。
在当今快速变化的市场环境中，企业需要不断优化和改进运营管理模式和方法，以适应市场的变化和满足客户的需求。
营运中心管理方案范本(2篇)
营运中心管理方案范本一、晨会形式门店晨会分员工晨会与领班晨会，其中员工晨会分大晨会和小晨会。
1员工大晨会由门店经理或管理部主任召开，全体员工参加，一周开一次；小晨会由门店各组主管组织召开，各组当班员工参加(包括促销、联营员工)每天一次。
2领班晨会由门店经理或管理部主任或门店经理授权人员召开，每天一次，主管必须记录会议内容并交接。
晨会管理制度—百货商场日常管理二、晨会的要求1晨会工作是门店最大范围进行上下沟通、共同学习的一个机会，门店每一位管理者每日工作的一项重要内容。
____组织者召开晨会要求观点鲜明，简明扼要；布置任务后，应监督、跟踪任务的执行情况。
3参加者(包括促销员)须集中站立，队列整齐，不得倚靠货架、窃窃私语，牢记晨会内容，以饱满的工作热情、认真的态度参加晨会。
4时间控制在5-20分钟。
6经常性地给员工讲解业务理论知识，同时理论联系实际，做一些示范。
7传递相关门店促销信息、商品信息及相关新闻。
8员工之间工作心得相互交流。
五、晨会结束____组织者带领员工喊一句口号：积极、创造、发展”2会前组织者向参加晨会员工说。
谢谢大家。
5晨会气氛要严肃、活泼、和谐。
三、晨会组织者的要求晨会管理制度—百货商场日常管理1仪容仪表整洁，正确佩带服务证，站姿端正，精神饱满，使用普通话。
2晨会组织者提早5-10分钟到员工通道迎接员工，并向员工问候。
如：早上好。
____组织者在开晨会前必须做好充分准备，有内容，有针对性，保证晨会质量，不能敷衍了事。
四.晨会的主要内容1员工检查：出勤、仪容仪表、服务证佩带情况2分享前一天的门店营业额，各小组的销售情况，指出工作中存在不足。
3提出今天的工作计划与工作目标，布置当天的工作任务，指出重点。
4上情下达，使员工及时了解总部和行业最新动态。
5及时发现门店的亮点”进行宣传，鼓励员工。
营运中心管理方案范本（二）一、生产管理部1、淡化生产功能，强化研发功能2、目前人力资源状况3、人力计划配置4、目前厨房管理状况5、部门规划6、岗位职责和绩效考核二、客户服务部1、主要功能2、人力规划3、服务整合4、岗位职责和绩效考核三、采购部1、部门工作目标目标2、人力资源配置3、部门管理制度4、运作模式5、考核目标四、物流管理部1、整合社会资源，利用平台组建自由的干线物流；2、物流队伍社会化3、人力资源配置五、连锁管理部1豪好先生餐饮运营中心管理文件一、生产管理部在公司初期的规划中，生产部兼有生产产品和研发的功能，但公司的战略规划对部门技术标准的要求在现有设置中无法实现，因此对生产部门应重新认识和设置。
运营管理方案及流程
运营管理方案及流程一、运营管理方案运营管理是指在企业开展业务活动中，通过对资源的合理配置、过程的持续优化和控制，最大程度地提高效率和降低成本，以实现企业长期利益最大化的一种管理方式。
运营管理方案是企业为了达到以上目标所制定的，其内容包括运营目标、组织结构、流程设计、绩效考核、风险控制等方面，是企业运营管理的指导性文件。
1. 运营目标运营目标是企业运营管理的最终目标，是企业在运营管理方面所要实现的具体目标和指标。
企业应该根据自身的实际情况和发展阶段，制定合理的运营目标，包括但不限于效率提升、成本降低、质量提高、风险控制等方面。
通过制定明确的运营目标，可以有效地指导企业的运营管理活动，在实践中提高管理效率和达到企业发展目标。
2. 组织结构组织结构是企业运营管理方案中的一个重要内容，它直接关系到企业运营管理的有效性和高效性。
合理的组织结构可以使企业运营管理更加有效地开展，促进资源的有效配置和过程的持续优化。
企业应该根据自身的实际情况和发展阶段，制定合理的组织结构，包括但不限于职能设置、部门设置、岗位设置等方面。
通过制定明确的组织结构，可以促进企业运营管理的有效开展，提高管理效率。
3. 流程设计流程设计是企业运营管理方案中的一个重要内容，它直接关系到企业运营管理的持续优化和控制。
合理的流程设计可以使企业运营管理更加高效地开展，促进资源的合理配置和过程的持续优化。
企业应该根据自身的实际情况和发展阶段，制定合理的流程设计，包括但不限于各项业务流程、信息流程、决策流程等方面。
通过制定明确的流程设计，可以促进企业运营管理的持续优化和控制，提高管理效率。
4. 绩效考核绩效考核是企业运营管理方案中的一个重要内容，它直接关系到企业运营管理的有效性和高效性。
合理的绩效考核可以使企业运营管理更加有效地开展，促进资源的有效配置和过程的持续优化。
企业应该根据自身的实际情况和发展阶段，制定合理的绩效考核，包括但不限于目标设置、绩效评估、奖惩措施等方面。
运营管理(完全版)
运营管理Production & Operations Management为什么呢?运营管理应当树立的一些基本原则?小幽默上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。
这是每75年一遇的事件。
把所有人员召集到操场。
每人着便装。
我将向他们解释这种罕见的现象。
如果下雨的话，我们就看不到什么了。
这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。
值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。
如果下雨的话，让所有人员着便装。
然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。
这是每75年才发生一次的事件日常生活例裁裤子误区▪关注点：发现问题——分析问题——解决问题▪标准答案▪复杂化▪随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）原则栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运！！！参考文献Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005陈荣秋，马士华，《生产运作管理》（第二版），机械工业出版社，2006刘丽文, 《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999课程内容▪运营战略(如何定位?)▪运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)▪运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)考核▪课堂贡献▪学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-姓名-题目）▪期终考试第一章概论第一节运营管理的概念思考:企业怎样才能生存和发展?怎样获得竞争优势？靠什么赢得忠诚顾客？一、运营管理1、运营管理的概念选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称2.运营管理的内容运营系统战略决策——从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制运营系统设计管理运营系统运行管理二、运营系统运营概念沿革“创造效用”说：——生产与运作⏹运营系统：企业中从事运营活动的子系统运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出➢技术和实物角度➢经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值价值(V alue):性价比敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）四、制造性生产和服务性运作比较第二节运营管理的发展趋势一、运营管理的性质与地位科学or艺术？➢比较人均小时创造的财富（美元，2006）➢科学管理之父——泰勒➢搬运铁块实验:12-13t/天（＄1.15）→47.5t/天（＄1.85）➢你会想到吗？你会做吗？整体观点动态观点➢问题:怎样理解微笑曲线?➢思考:如何从中国制造成为中国创造➢案例:对话——品牌突围H:\对话联想品牌突围(CCTV).rm➢案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛各行业生产成本所占比例(%)Michael Hammer：Since operations aren’t sexy, most of companies overlook them二、运营管理的发展历史三、运营管理的发展趋势1.战略化、综合化管理2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展——大规模定制（Mass Customization）⏹案例:日本个性化自行车的生产H:\个性化自行车.doc⏹案例:商家设计,海尔制造H:\海尔的个性化产品.doc3.面向全球国际化竞争4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则5.E化条件下的运营管理6.服务化的运营管理第二章运营战略与竞争力第一节运营战略的概念⏹案例:美国西南航空公司一、企业战略管理框架企业战略——如何运行的指导思想企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程基础——环境分析（SWOT分析）二、运营战略的概念Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提基本观点：公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好运营过程的特征应与市场的演化相匹配运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)⏹运营系统的重大决策问题：生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度厂址(靠近目标市场/原材料产地)生产运作规模及建厂数量工艺技术与设备选择(通用/专用)自制与外购的种类和数量质量政策生产运作岗位与工人劳动组织生产成本和库存控制政策等第二节运营战略的制定一、运营竞争重点(竞争优先权)1.竞争重点竞争重点的改变(美国Boston University基于212家美国制造企业的调查研究,1996)2.权衡的观念建立竞争优势的模式:➢基于某特定竞争优先权➢面面俱到“权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性运营集中战略——斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论联邦快递例子3.订单资格要素和订单赢得要素⏹订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-Qualifying Criteria,简MQC）——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴⏹订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-Winning Criteria,简OWC）——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴⏹1厘米哲学二、制定运营战略的步骤思路——一致性模式➢运营系统决定产出的产品竞争优先权状态➢将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责➢进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责步骤➢市场细分➢目标市场分析➢确定订单资格要素和订单赢得要素➢将订单赢得要素转换为特定运营职责要求➢进行结构性和基础性决策三、产品-工艺矩阵与运营战略产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix，简PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)➢单一对应性➢功能相悖性➢极端优势性四、企业运营战略的系统发展理论以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点➢基于工艺的能力➢基于系统(协调)的运营能力➢基于组织的运营能力指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：运营系统是企业竞争的重要资源要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作战略要素服务地点尤为重要关键人员的作用比设备更重要提高服务柔性是获取竞争优势的关键服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论从运营管理的角度分析沃尔玛的发展从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较第三章产品开发与设计第一节产品开发设计过程一、产品开发设计的演化⏹企业的发展史也是产品更新换代史⏹全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合⏹5代模式➢第一代:技术推动型➢第二代:市场拉动型➢第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程1．概念开发⏹形成新产品的构思创意⏹设想来源：➢市场导向（Need Theory）➢技术导向（Seed Theory）⏹明确拟开发产品应具备的基本功能和特性2．产品规划⏹新产品构思创意的技术和商业可行性研究⏹小规模测试⏹Albala:新产品开发的死亡率高达98.2%⏹Greg A. Stevens and James Burley基于调查统计的研究结果:3．产品/工艺工程(详细设计)⏹完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件⏹围绕产品原型设计不断改进⏹三个阶段:➢方案设计——明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数➢技术设计——确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标➢工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4．小规模生产/增量生产⏹整合过程⏹解决规模生产的工艺问题⏹达成市场和商业目标第二节产品开发设计方法一、并行工程（Concurrent Engineering）⏹美国国防部R—338报告(1986)⏹集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
运营管理各章知识点总结
运营管理各章知识点总结第一章：运营管理介绍在运营管理领域，运营管理是指通过有效的资源规划和组织，提高企业产品和服务的生产和交付能力。
它涉及企业内外部之间的协调和沟通，以实现高效的运营和满足客户需求的能力。
第二章：运营管理的目标1.提供高质量的产品和服务：运营管理的目标之一是确保企业能够提供符合客户需求的高质量产品和服务。
2.提高生产力和效率：通过运营管理，企业可以优化生产过程和资源配置，以提高生产力和效率。
3.降低成本：运营管理可以通过优化供应链和生产流程，帮助企业降低成本。
4.提高客户满意度：通过改善产品和服务质量，以及提供更好的交付和售后支持，企业可以提高客户满意度。
第三章：运营管理的组成部分1.产品开发和设计：运营管理涉及产品开发和设计的过程，包括市场调研、产品规划、设计和测试等。
2.生产流程管理：在运营管理中，生产流程管理涉及到资源的规划、生产计划和控制、质量管理等。
3.采购和供应链管理：运营管理需要关注供应商选择、采购合同和物流管理等方面。
4.质量管理：质量管理是运营管理中非常重要的一部分，涉及到产品质量的控制和提升。
5.运输和物流管理：运输和物流管理涉及到产品的运输、仓储和配送等环节。
6.售后服务：在运营管理中，售后服务的质量和效率对客户满意度和企业形象有重要影响。
第四章：运营管理的重要工具和技术1.供应链管理(SCM)：供应链管理是一种综合性的管理方法，强调供应链的整体优化和协同作业。
2.质量管理(QM)：质量管理是一种关注产品和服务质量的管理方法，包括质量控制、质量改进和质量保证等方面。
3.生产计划与控制(MRPⅡ)：生产计划与控制是一种用于生产管理的信息系统，帮助企业做出准确的生产计划和控制生产过程。
4.供应商关系管理(SRM)：供应商关系管理强调与供应商的合作和沟通，以提高供应链的效率和质量。
5.持续改进(TQM)：持续改进是一种追求卓越和不断提高的管理方法，强调全员参与和持续学习。
运营管理(整合版)-204页
1.阶段报告 2.变更 3.质量
项目生命周期
1.培训顾客 2.文档传递 3.处理资源 4.安置员工 5.经验总结
工作分解结构
工作分解结构是对项目必需事务进行的分解列 表。这种方法为识别项目所需活动建立了一个 逻辑框架。
项目
分项目1
分项目2
子项目 子项目 1.1 1.2
子项目 2.1
子项目 2.2
任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2
甘特图 甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工
具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然 后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行 监控工作。 活动
选址 面试员工 雇佣和培训员工 选择和订购家具
改造和安装电话 接收和布置家具
搬入/开始 开始 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 开始后的周数
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
低成功率
高成功率
项目组织结构 •纯项目 由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。 •职能项目
总裁
研发部
工程部
生产部
项目A 项目B 项目A 项目B 项目A 项目B 项目C
•矩阵制
研发部 项目经理 项目A 项目经理 项目B 项目经理 项目C
•道德
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职位 包括： 运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
1.4 运营管理的历史演变
运营管理(培训课件)
非营利组织运营管理
定义：非营利组织是指不以营利为目的，而是为了社会公益事业和公共利益而存在的组织。
特点：非营利组织的运营管理具有特殊性，其目标是实现社会价值，而不是追求利润最大化。
应用领域：非营利组织运营管理涉及多个领域，如慈善机构、教育机构、医疗保健机构等。
挑战与机遇：非营利组织运营管理面临着诸多挑战，如资金筹措、人力资源管理、项目管理等。 但同时，随着社会的发展和人们对公益事业的关注，非营利组织运营管理也面临着越来越多的机 遇。
实施步骤：实施精益生产管理需要遵循五个步骤，包括明确目标、分析 现状、制定计划、实施改进和持续优化，以确保实现最佳的生产效果。
六西格玛管理
定义：是一种追求卓越的过程质 量管理模式，通过减少变异和浪 费来提高客户满意度
实施步骤：定义、测量、分析、 改进、控制
核心理念：关注客户需求，以数 据和事实为基础，追求卓越的过 程和结果，强调团队合作和无边 界行为
运营管理的范围
生产运作：涉及产品或服务的生产过程，包括生产计划、组织与控制等环节。 市场营销：包括市场调研、品牌建设、销售策略等方面的管理。 供应链管理：涵盖供应商选择、采购、物流等方面的协调与管理。 人力资源管理：涉及员工的招聘、培训、绩效评估等全过程的管理。
运营管理的核心要素
计划：制定运营目标和计划，包括产品开发、市场推广、销售策略等。
监控运营状态：通 过数据分析和实时 监测，了解运营状 况和趋势
调整运营策略：根 据监控结果，及时 调整运营策略和措 施，优化运营效果
应对突发状况：对 突发事件和意外情 况，及时响应并采 取应对措施，确保 运营稳定
持续改进：不断总 结经验教训，持续 改进和优化运营管 理流程
运营绩效评估
运营管理PPT课件
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2 7 MRP的输出2Reports
• 主报告
用于库存和生产控制的最普遍和最主要的 报告;如计划订单 库存状态数据
• 辅助报告
MRP系统中可选的一些附加报告;如计划 报告 绩效报告 例外报告
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2 8 MRP的运行逻辑 2 8 1 MRP的相关概念1
• 总需求：不考虑持有量时;某细项或原 材料在各时期的期望总需求
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分层缩排格式
0001 10011 20011 20026 300120 10021 10033 20031 30012 20041 20052
单层格式
0001 10011 10021 10033
1001 20016 20021
1003 20031 20041 20052
2002 300120
2003 30012
知识要点
相关需求理论 传统订货点法的局限性
MRP的基本思想 MRP思想的实践
基本原理 主要内容 运行逻辑
变型产品 安全库存 提前期 批量规则
3
引导案例1
• 宏宇汽车制造厂是一个装配轻型卡车的小型工厂; 专门承接某大型汽车不愿生产的 用户有一定特殊 需求的变型汽车 这些变型汽车生产批量小;品种 较多;适合宏宇生产
• 以设备为中心
是以产定销思想的体现有什么样的设备生 产什么样的产品
13
2 MRP的基本思想 2 1 MRP的发展沿革
• 基本MRP物料需求的计算工具 • 闭环MRP用于计划和控制的信息系
统 • MRPⅡ制造资源计划 • ERP资源制造计划
14
2 2 MRP概述1
• 从预定日期开始;把产成品特定数量 的生产计划向后转换成组合零件与原 材料需求;用生产提前期及其他信息 决定何时订货以及订多少货
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8 10 12 14 16 18 20 开始后的周数
3.3 网络计划模型
最著名的两种网络计划模型都产生于20世纪50年 代。关键路径法(CPM)是杜邦公司为了帮助一个化工 厂制定停工期间的维护计划而采用的。关键路径法的 假设前提是，项目中各项活动所需时间预估准确，且 这些时间都不发生变化。计划评审技术(PERT)是由美 国海军特别计划委员会制定北极星导弹研制计划时发 展起来的。这是一个涉及到3000个承包商的特大型项 目，由于其中大部分的活动以前都没有做过，计划评 审技术法就用来处理不确定时间的估计。随着时间的 推移，关键路径法和计划评审技术法之间的差异逐渐 消失了，所以在这里可把它们都看作是计划评审技术 法。
•权衡分析
•系统方法 对一个企业组织来说，该组织可被看做由子系统组 成的一个系统。而各子系统依次由更低级的子系统 组成。系统方法强调各子系统间的相互联系，但其 主要观点是系统整体大于系统各个部分之和。
•确立优先次序
在实际中，管理者总会发现一些要素比其他要素更 重要。认识到这一事实有助于管理者抓住重点，避 免在一些不重要的枝节上浪费时间和精力。 •道德
•箭线型网络图 箭头表示活动，节点表示项目活动开始和结束，叫做 事件。活动会消耗时间和资源，事件是时间点，它们 既不消耗资源也不消耗时间。 •节点型网络图
节点表示活动，箭头表示活动的先后次序。
4
订购家具 选址 1 面试 2 订购家具 布 置 家 具 搬入 5 6
2
选 址 1 s 3 面试
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
布置家具 6
服务型企业 客户服务水平 定价策略 运营职能是通过决策来指导系统，一部分决策影响 系统的设计，而其他的决策影响到系统的运行。
系统设计设计以下几个方面的决策：系统生产能力、 设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计 划等。这些决策通常要从长计议。 系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
项目成功的三要素 •按时完成 •预算内 •质量符合预期要求 •功能 •绩效
成本
质量
时间
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门， 以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提 高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度 的重要因素。
日本制造商的影响
1.5 企业运营中面临的趋势
• 主要趋势 （1）因特网 （2）技术进步 （3）全球化 （4）供应链管理 （5）敏捷性 • 其他重要趋势 （1）道德行为 （2）运营战略 （3）用较少的资源工作 （4）成本控制和生产率 （5）质量和工艺改进 （6）精益生产 （7）增加的规章和产品责任问题
项目 分项目1 分项目2
子项目 子项目 1.1 1.2
子项目 2.1
子项目 2.2
任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2
甘特图
甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工 具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然 后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行 监控工作。 活动
第二部分 项目管理
3.1 何谓项目
• 阿波罗登月计划 • 商业活动： 产品研发、建筑工程、MIS系统开发、新产品开 发 • 非商业活动： 体育运动、社会慈善、居家生活
项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现 某种目的，而相互联系的一次性工作任务。
项目的特性 •任何一个项目都是在特定的环境下进行的 •所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品” •有特定的客户/委托人 •有明确的目标 •有始有终 •有人力、物力和财力资源的约束性 •有独特的性质 •有不确定性 •非例性工作的一次性任务
运营管理与决策 运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键决 策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
（2）何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出 安排？物料和其他物资应何时订购？何时采取纠正措 施？ （3）哪里：工作在哪里进行？
（4）如何：产品或服务如何设计？工作如何来做？
职业机会 在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职位 包括： 运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、
采购部经理、规划统筹员、分销部经理、
供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
1.4 运营管理的历史演变
产业革命 科学管理 人际关系学说的发展 决策模型与管理科学
改造
改造 5
4 雇佣和培训
7
搬 入
3 雇佣和培训
箭线图
点线图
网络规范
a b c 活动必须按顺 序进行：a,b,c 在c开始前a和b 都必须完成 活动a必须在b 或c开始前完成 a和b必须在c和d 开始前完成 a a c b c
a
c
b
a b
b
b
c
a c
a
a
c
c
b
d
b
d
a b
c
使用虚活动来说明关系：
3）沟通：使每个成员都有工作所需信息；
4）质量：使执行目标得以实现； 5）时间：使项目按时完成； 6）成本：使项目在预算内完成。
项目生命周期（项目管理的过程） 所有项目都要经历一个包含4阶段的生命周期： 1）定义。包括两部分： (a)概念，此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客 或当事人提出的请求做出回应； (b)可行性分析，审查承担项目的预期成本、收益与风险。 2）计划。清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、 时间与成本做出估计。 3）实施。项目在此阶段进行，占项目所耗时间与资源 的绝大部分。 4）终止。项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员、 处理剩余材料、设备（如出售或转移设备等）及其他与 项目有关的资源。
定义 人 财 物 消 耗
计划
实施
交付
1.目标 2.标准 3.灵活性 4.任务 5.责任 6 .团队
1.日程 1.阶段报告 2.预算 2.变更 3.资源 3.质量 4.风险 5.人员
1.培训顾客 2.文档传递 3.处理资源 4.安置员工 5.经验总结
项目生命周期
工作分解结构 工作分解结构是对项目必需事务进行的分解列 表。这种方法为识别项目所需活动建立了一个 逻辑框架。
投入
土地 劳动 资本 信息
产出
转换过程
产品 服务
反馈 反馈 控制 反馈
运营职能包括投入至产出这一转换过程
对转换过程的说明 食品加工者 投入 生疏菜 金属板 水 能量 劳动 建筑物 设备 加工 清洗 制罐 分割 烹调 包装 贴标签 产出 罐装蔬菜
医院
投入
医生、护士 医院 医药 设备 实验室
加工
产出
检查 恢复健康的病人 做手术 观察 用药 精神治疗
项目管理中的关键性决策 •决定执行哪些项目； •选择项目经理； •选择项目团队； •计划、设计项目； •管理、控制项目资源； •决定项目是否以及何时结束。
项目经理
项目经理对项目成败负最终责任。 他必须能够通过别人通过别人达成项目目标。 项目经理将负责有效管理以下事项： 1）工作：使所有必需活动按照预定序列完成， 实现预定的绩效目标； 2）人力资源：使参与项目的人有工作目标与工 作动机；
总裁 研发部 工程部 生产部
项目A 项目B 项目A 项目B 项目A 项目B 项目C
•矩阵制
总裁 研发部 项目经理 项目A 项目经理 项目B 项目经理 项目C 工程部 生产部
项目管理的内容 •时间管理； •资源及预算管理； •质量管理； •团队管理； •沟通管理； •风险管理； •采购/外包管理。
信息处理方法规则
•向前推算 对任何路径，从图的左侧开始向右推算。 对任何开始活动：ES=0。 对任何活动：ES+活动时间=EF。 对后序活动：ES=先行活动的EF值。 注意：如果一项活动有多项直接的先行活动，令其ES 等于直接先行活动中最大的EF值。 •向后推算 对任何路径，从图的右侧开始向左推算。 将最大的EF值作为所有结束活动的LF值。 对任何活动：LS=LF-活动时间。 对先行活动：LF=后序活动的LS值。 注意：如果一项活动有多项直接的后续活动，令其LF 等于直接后续活动中最小的LS值。
（5）谁：谁来做这项工作？
本书介绍运营部经理必须做出的一系列决策以及进 行决策时所采用的必要工具。其中包括模型的应用、 定量方法、权衡分析、确立优先次序、道德和系统 方法。 •模型：模型是对现实的一种抽象，是处理问题的 一种简化形式。可分为实物模型、图表模型或数学 模型。 模型用来帮助制定决策，将现实中复杂的问题简单 化。模型忽略了现实生活中不重要的细节，考虑问 题最关键的环节，这样大大有利于人们对问题的理 解和解决。 •定量方法 用定量方法解决问题往往追求的是数学上的最优解。 a
1.2 为什么要研究运营管理
• 运营是连接公司资金与市场的桥梁
资金 运营 市场
提高公司的运营效率，降低生产成本 发现公司的运作瓶颈，改善系统
1.3 运营管理研究的内容
• 制造型企业
分销商
供应商
客户
供应商
制造商 需求预测 订单采购 生产计划 质量管理 分销商 库存管理