奢侈品牌LVMH中国渠道之变革
LV的渠道策略
LV的渠道策略由于路易威登品牌出现大众化、普及化趋势，加之中国市场山寨产品多且高仿技术成熟，渐渐失去神秘感，被很多追求“物以稀为贵”的高端消费者放弃，大陆富豪消费出现“去LV化”。
以下是店铺为大家整理的关于LV的渠道策略，欢迎阅读!LV进入中国的广告策略LV首尝电视广告投放何为旅行? 旅行不是一次出行，也不只是一次假期，旅行是一次过程，一次发现，一次自我发现的过程，真正的旅行让我们直面自我，旅行不仅让我们看到世界，更让我们看到自己在其中的位置，究竟，是我们创造了旅行，还是旅行造就了我们?生命本身就是一场旅行生命将引领你去向何方?意味深长的广告词让一只镶嵌LV(Louis Vuitton)LOGO的旅行包承载了作为旅行用品之外的更高内涵。
近期，LV开始进军电视界投放了长达90秒的电视广告片在中国，被无数LV粉丝和非粉丝喜爱并收藏在他们的主页上。
据称，这是已拥有150年历史的LV首个电视广告。
“我活了这么二十几年都暂时与LV的包包没有什么缘分，希望以后可以吧。
”一位网友在自己的博客上憧憬着。
LV是很乐意看到这样的回应的，因为他们的目的已经达到了：广泛告知受众，让LV与“奢侈品”、“追求”等元素打包传达给他们，而又让他们各得其所。
消费得起的拎着它到处走;而消费不起真货的人则通过这个闪耀的LOGO 产生直接的头脑反射——它是一种奢侈品。
广告策略作为这样一个在奢侈品中占有相当分量的国际品牌，首次尝试电视广告的投放方式，并且是在中国，说明了一个问题，那就是中国的市场潜力巨大，LV已经做好了全面进军，而这个首次在中国投放的电视广告它的成功是靠怎么样的策略呢。
先看高度后看广度近几年，越来越多的奢侈品开始进军电视广告领域，然而奢侈品与普通消费品的宣传策略不尽相同。
套用一句资深广告人的话，“奢侈品广告投放，先看高度、后看广度”。
即首先选择与品牌品质相契合的节目内容，其次选择黄金时段高收视的节目。
2008年3月15日起，LV选择上海文广新闻传媒集团(SMG)旗下5个电视频道，发布其时长为90秒的形象广告。
奢侈品品牌战略发展的启示——以LVMH集团为例
商展经济奢侈品品牌战略发展的启示①——以LVMH集团为例上海商学院 信香吟 郑蓓 段雨辰 马婕闻 曾艺摘 要：奢侈品在国际上被定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”。
随着国内外经济水平的提高以及全球化的发展，奢侈品产业的发展也渐入佳境。
法国LVMH集团是全球第一大奢侈品集团，本文通过研究LVMH集团的品牌战略，探究法国奢侈品品牌成功的经验，为中国本土品牌走出国门，向一线奢侈品品牌迈进积累经验。
关键词：奢侈品；品牌战略；LVMH集团中图分类号：F832 文献标识码：ADOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2020.10.07奢侈品一直以来都是奢华、高贵、典雅的代名词，也有不少人把其看作身份的象征。
据报告显示，中国内地2019年奢侈品市场整体销售额达300亿欧元，占全球奢侈品消费总额的35%。
可见我国已成为奢侈品消费大国，与此同时，中国“国潮”也在崛起，将中国本土品牌打造为国际知名奢侈品品牌已不再望尘莫及。
LVMH集团的成功和其品牌战略有着密切关系，产品上整合并购服饰、箱包、珠宝等品牌，同时赋予各品牌设计师极大自由；业务上涉及精品零售、媒体等，实现了多品牌、多产业的发展方向；始终保有创新精神，从管理模式、产品、门店设计、消费体验等方面进行创新发展，这便是LVMH集团能够成为第一大奢侈品集团的原因。
本文以LVMH集团为研究对象，分析LVMH集团的品牌战略，希望对中国本土奢侈品品牌的发展有所启示。
1 LVMH集团的品牌战略LVMH集团旗下拥有50多个世界顶级奢侈品牌，类别涉及化妆品、时装与皮具、钟表与珠宝、精品零售、酒类等，LV、DIOR、GIVENCHY等世界知名奢侈品牌都属于此集团。
LVMH集团实施多元化的品牌战略，包括产品多元化与业务多元化。
产品包括葡萄酒和香槟、时装皮革制品、香水和化妆品、钟表及珠宝，业务涉及精品零售、媒体等业务领域。
奢侈品巨头“访华潮”：希望仍在中国
奢侈品巨头“访华潮”：希望仍在中国随着中国消费市场的强劲复苏，奢侈品行业迎来新气象。
当地时间4月12日，全球最大的奢侈品集团LV母公司路威酩轩（LVMH）集团发布了2023年一季度业绩报告。
中国约占该集团在亚洲地区业务的80%，时装和皮具部门在中国的增长达到了两位数的百分比，是销售增长的主要动力。
值得关注的是，LVMH集团高管也在近期法国总统马克龙访华的随行名单中。
从法国开云集团董事长兼CEO皮诺在2023年春节后前往上海、北京、成都、南京等四个奢侈品“重镇”考察之后，各大奢侈品集团高管纷纷开启中国之旅，在2023年一季度掀起了“访华潮”。
“当全球投资者和企业家寻求增长机会时，大家都好奇，下一个‘中国在哪里？”麦肯锡中国区主席倪以理称，“如果你正在寻求增长，那么，我们的答案非常明确，下一个‘中国，在中国。
”释放乐观信号法国开云集团董事会主席兼CEO 皮诺是中国疫情防控政策调整后，来华最早、最频繁的跨国企业掌门人之一。
“一些会面敲定了，所以决定在马克龙总统访华之前就来中国。
”春节假期后的第一周，皮诺便来华访问。
在今年3月末，皮诺再度来华，参与中国发展高层论坛，并与政府官员和合作伙伴会面。
高管二度访华无疑是开云集团加注中国的又一个明显信号。
据开云集团此前发布的2022年财报作者 佚 名75 印象大同 THE IMPRESSION OF DATONG Copyright©博看网. All Rights Reserved.显示，亚太地区是唯一下跌的主要市场，同比下降8%，但该集团强调，亚太地区仍是其最大的收入来源。
而开云集团透露，今年初，其旗下品牌在中国市场的销售正在好转。
毫无疑问的是，中国市场愈发成为奢侈品巨头争夺的重要战场。
据中国商业联合会奢侈品专业委员会及要客研究院联合发布的首份《中国高质量消费报告》显示，中国人正以一己之力带动全球高质量消费市场的发展，中国国内市场第一次成为全球最大的奢侈品市场。
奢侈品牌在中国的发展历程
奢侈品牌在中国的发展历程奢侈品牌所指的是那些价格昂贵、品质优异、与特定的生活方式和文化相关联的高端品牌，例如Gucci、Chanel、Yves Saint Laurent等。
这些品牌已经成为了时尚产业的标志，对于消费者而言，这些品牌也代表着身份、品味和财富。
近年来，这些奢侈品牌在中国市场的发展呈现出了一个蓬勃发展的趋势，其历程也十分值得关注。
中国奢侈品市场的崛起二十世纪七十年代末，中国开始推行改革开放政策。
在当时的中国，由于历史和政治原因，人们一度对奢侈品抱有敌视态度。
但是在改革开放的大背景下，中国经济发生了翻天覆地的变化，社会中出现了越来越多的中产阶级人群，这些人群也开始渴望高品质、高档次的消费品。
最初，奢侈品牌在中国的市场并不受到太多重视。
然而，这种局面很快被打破了。
精明的国际奢侈品品牌开始嗅到了中国市场的巨大潜力。
1992年，首个国际奢侈品牌落户中国——法国LVMH集团在北京开设了一家DFS免税店，在店内销售了来自LV、Dior、Givenchy等顶级品牌的奢侈品。
这个新生的市场对于奢侈品牌来说十分有吸引力，各个品牌也开始投资开设中资合资公司，以进一步扩大其在国内的销售网络。
进入二十一世纪之后，中国经济高速发展，奢侈品市场也在全国范围内呈现出了快速增长的趋势。
奢侈品在中国的文化地位奢侈品在中国不仅仅是一种商品，它更是一种身份和社会地位的象征。
高档贵重的奢侈品牌代表着消费者的成功、地位和财富。
许多中国人在购买奢侈品时会考虑到这些因素，相应的，他们也更加注重品牌在社会中的认可度和影响力。
在中国，奢侈品品牌有种类繁多的应用场景。
例如，在婚礼上，新郎新娘往往会选择Dior、Chanel、Gucci等大牌的礼服和鞋包；在商务谈判时，高档品牌的手表和套装也能够增加谈判成功的概率。
同时，许多年轻人在寻求就业机会时也会选择佩戴某些奢侈品牌，以获得更高的求职竞争力。
这些奢侈品在中国社会的地位与价值，使得其市场已成为国际奢侈品牌的重要收入来源，随着市场规模的不断扩大，奢侈品在中国的销售和生产也呈现出了诸多新的发展机遇。
浅谈法国路易威登在中国的宣传之道
浅谈法国路易威登在中国的宣传之道随着与一线品牌的近距离接触，对于奢侈品，人们的认识也在不断变化。
“奢侈品，这个词在今天不再是一个贬义词，但就我个人的理解而言，还是会选用极致品这个概念，即使一个普通人也可以有追求极致的精神。
LV腰带价格奢侈品是高端、少数人独有的爱物，但同时也是大众可以分享的精神。
”采访中，北京一位时尚界知名人士如此表述。
奢侈品行业品牌在进行媒介传播时，有其自己的传播特色。
如今，路易威登已经成为世界闻名的奢侈品品牌，其魅力对于新富裕起来的中国人尤其具有吸引力。
未来3年，广阔的市场、强大的购买力让中国有望成为世界第一大奢侈品消费国，因此，路易威登需要品牌价值传播主题化基础上，加强加大对男性杂志及都市报刊投入，抢占新媒体领域，开始重视有中国特色的品牌传播之道。
标签：奢侈品、路易威登、媒介传播、品牌价值全球经济衰退并未改变中国的消费升级趋势，奢侈品市场仍保持强劲的发展势头。
本土奢侈品品牌应抓住市场快速发展的机遇，深入洞察核心消费者的需求和特征，建立自己的竞争优势，挑战国际奢侈品牌的主导地位。
中国可能是世界上唯一的消费者不受经济衰退阴霾困扰的国家，预计中国2009年GDP增长仍保持在8%。
中國的零售业增长势头依旧较强，消费者乐观地认为经济已经止跌企稳。
虽然许多中国消费者总体上对于他们买些什么以及如何购买持更加谨慎的态度，但中国仍是唯一的升级消费势头超过降级消费的国家，有助于推动这个世界上发展速度最快的奢侈品市场。
值得注意的是，中国的奢侈品市场尚未出现品牌垄断，即使是家喻户晓的路易威登也没有达到压倒性的市场份额，中国的奢侈品市场让每一个进入中国的奢侈品品牌都有大放光彩的机会。
一、路易威登重视中国品牌媒介传播的原因1.市场广阔据高盛银行的报告，2010年中国奢侈品消费高达65亿美元，连续3年全球增长率第一，销售量第一。
路易威登在中国的28个城市拥有35家门店，而中国市场的销售额已占到全球销售额的近40%，超过了其发源地欧洲所占的19%份额和美国的23%份额。
LVMH的并购整合之术(邓华进++112课件)[1]
![LVMH的并购整合之术(邓华进++112课件)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/441aaa1aa216147917112829.png)
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第三波并购浪潮：2010年后
★在皮具方面，2010年10月23日，LVMH宣布已
经收购世界之名号顶级皮具商——爱马仕14.2%的 股份，总持股量达17.1%。约1802万股，耗资约 14.5亿欧元，每股价格约合80.5欧元。
★在珠宝和钟表方面，2011年3月，LVMH豪掷37
（Moet Hennessy）合并。
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起步阶段的重组：酒和香水 ★酒：合并后的新公司LVMH随即重组了
几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗 下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控 股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造 商Veuve Clicquot全部整合在一起；
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★ 1999年1月5日至25日，阿诺特钻了法律的空
子—荷兰法律规定收购方无须向全体股东提交详细 收购方案，出其不意地发动突袭，他共收集34.4% 的Gucci集团股份，令Gucci集团猝不及防。
★如果不是1995年Gucci精心设计的反恶意收购安
排—授权董事会可以在5年内向董事会控制的法律实 体发行股份，不稀释每股收益，却增加额外表决权， 阿诺特已经顺利拿下Gucci集团。
海纳百川，有容乃大
引子
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LVMH 并购整合之术
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LVMH 公司简介
LVMH集团在亚洲尤其是中国的营销战略分析
LVMH集团在亚洲尤其是中国的营销战略分析一、ＬＶＭＨ集团介绍LVMH全名Louis Vuitton Moet Hennessy集团，是由顶级的时装与皮革制造商Louis Vuitton和一流的酒制品生产商Moët Hennessy合并而成的大型奢侈品产销集团。
目前，该集团在销售额、市值、影响力等方面，都处于世界第一的位置。
Moë 的全称是Moë & Chandon ( 酩悦)，成立于1743年，现在是全球最受欢迎的香槟酒品牌之一。
Hennessy(轩尼诗) 则成立于1765年，是世界上销量数一数二的干邑酒厂。
有百余年历史的Louis Vuitton ( 路易威登) 反而还显得比较“年轻”，它于1854年成立，如今已是高档皮具生产业的头号企业。
集团主要业务包括以下五个领域：葡萄酒和烈酒（营业额16%；营业利润22%）；时装和皮革制品（营业额36%；营业利润58%）；香水和化妆品（营业额16%；营业利润8%）；钟表和珠宝（营业额4%；营业利润2%）；传媒和精品零售（营业额28%；营业利润10%）。
从上述数据可以明显看出LVMH集团的利润主要来源于时装和皮革制品销售以及葡萄酒与烈酒产业。
并且有赖于品牌发展策略和国际零售网络的扩张（全球分店总数超过1,700家），集1987年成立以来迅速发展壮大。
进入21世纪以来，欧洲国家对于奢侈品德消费开始消退。
中国，印度，巴西，俄罗斯等新兴市场的奢侈品消费日益增长，成为世界奢侈品行业的主要增长区域。
以LVMH集团为例，2009年，亚洲（除日本外）的营业额为56.21亿美元，占集团总收益的23%，相对于2008年增长17%。
2009年中国奢侈品消费市场规模达到94亿美元，是世界第二大奢侈品消费国，仅此于日本。
中国购买了世界上27.5%的奢侈品，中国人强劲的消费能力使众多国际奢侈品牌对中国市场信心倍增，纷纷加快开辟新店，扩展二三线城市市场，占据市场份额。
路易威登公司在中国的营销策略研究
路易威登公司在中国的营销策略研究一、本文概述1、研究背景和动机随着全球化的进程不断加速，中国市场已经成为了全球各大品牌的重要战略地位。
作为世界知名奢侈品牌的路易威登公司，在中国市场的营销策略对其整体发展具有举足轻重的地位。
为了更好地适应中国市场的发展，理解并优化路易威登在中国的营销策略至关重要。
本研究的背景源于对中国市场不断发展变化的关注，以及对路易威登公司在中国市场所面临挑战和机遇的深入思考。
在中国，奢侈品牌市场正经历着快速的发展和变化。
消费者需求不断升级，市场环境日益复杂。
路易威登公司作为奢侈品牌领导者，需要不断调整和优化其营销策略，以适应中国市场的变化。
路易威登公司还需要面对来自国内外的竞争压力，保持其在市场上的领先地位。
因此，本研究旨在深入探讨路易威登公司在中国的营销策略，为其未来的发展提供有价值的建议。
2、研究的目的和意义路易威登公司作为全球知名的奢侈品品牌，在中国市场的发展一直备受关注。
随着中国市场的不断扩大和消费者需求的不断变化，路易威登公司需要适应市场变化并采取相应的营销策略。
本文的研究目的在于探讨路易威登公司在中国的营销策略，并为其在中国市场的发展提供相应的建议和对策。
此外，本文的研究意义在于：首先，深入探讨路易威登公司在中国的营销策略，可以为其他外资企业在中国市场的发展提供有益的借鉴和参考；其次，通过对路易威登公司的研究，可以进一步了解国际品牌在中国市场的营销策略和运作方式，为国内企业提供参考和启示；最后，本文的研究也可以为未来路易威登公司在中国的市场发展提供指导和支持。
3、研究的方法和结构在《路易威登公司在中国的营销策略研究》中，我们采用了多种研究方法，以深入了解路易威登公司在中国的营销策略及其效果。
这些方法包括文献回顾、案例分析、问卷调查等，以便全面而准确地把握路易威登在中国的市场状况和消费者需求。
首先，我们进行了文献回顾，收集了关于路易威登公司及其在中国的营销策略的相关资料。
路易威登在中国的媒介传播之道
路易威登在中国的媒介传播之道作者：朱骞来源：《商场现代化》2011年第16期［摘要］奢侈品行业品牌在进行媒介传播时，有其自己的传播特色。
如今，路易威登已经成为世界闻名的奢侈品品牌，其魅力对于新富裕起来的中国人尤其具有吸引力。
未来3年，广阔的市场、强大的购买力让中国有望成为世界第一大奢侈品消费国，因此，路易威登需要品牌价值传播主题化基础上，加强加大对男性杂志及都市报刊投入，抢占新媒体领域，开始重视有中国特色的品牌传播之道。
［关键词］奢侈品路易威登媒介传播品牌价值据慧聪邓白氏研究发布的《2010年中国大陆奢侈品消费研究白皮书》指出，2009年我国包括服装、皮具、珠宝、手表、香水、化妆品在内的奢侈品消费总额为770亿元人民币，约合114亿美元，是日本的1.5倍，美国的3倍，中国现已成为全球最受瞩目的奢侈品高速发展市场。
我们有理由相信未来3年，中国有望成为世界第一大奢侈品消费国。
值得注意的是，中国的奢侈品市场尚未出现品牌垄断，即使是家喻户晓的路易威登也没有达到压倒性的市场份额，中国的奢侈品市场让每一个进入中国的奢侈品品牌都有大放光彩的机会。
一、路易威登重视中国品牌媒介传播的原因1.市场广阔据高盛银行的报告，2010年中国奢侈品消费高达65亿美元，连续3年全球增长率第一，销售量第一。
路易威登在中国的28个城市拥有35家门店，而中国市场的销售额已占到全球销售额的近40%，超过了其发源地欧洲所占的19％份额和美国的23％份额。
2.高端人群购买力强中国庞大的人口基数，快速发展的经济造就了大批富裕人群，这个群体的数量和消费潜力足以匹敌一个欧洲大国。
中国的高端人群在奢侈品方面的户均年消费额4.2万元，其中7 成的消费场所分布在大陆。
3.时机紧迫随着各种媒介的影响，中国人对奢侈品的品牌忠诚度将逐步培养起来，而且高端人群对奢侈品的忠诚度明显要高于对其他商品的品牌忠诚度。
因此，路易威登如果不从现在开始加大对品牌媒介传播的重视，将失去抢占市场的最佳时期。
生意不好做，LV 玩跨界
生意不好做，LV 玩跨界作者：暂无来源：《新经济》 2015年第14期“国八条”出台后，中国餐饮市场发生了巨大变化，开始真正关注正常消费。
国际投资纷纷选择在这个时机进入，说明其看好和信任当前的中国餐饮市场。
文特约记者马欢全球最大的奢侈品集团LVMH 不得不承认：经济不景气，生意不好做了。
集团旗下最大的奢侈品牌路易威登（LV）在中国市场正面临一个略显尴尬的窘况——一线城市居民对它越来越不感冒。
英国《金融时报》旗下研究机构China Confidential 的数据显示，仅有18.8% 的北上广深受访者认为，LV 是他们最期望拥有的品牌，三线城市持这种观点的受访者占比38.3%。
虽然目前LV 还算是中国最受欢迎的奢侈品牌，但在一线城市中，最希望购买普拉达(Prada) 的受访者占比已经超过了LV。
面对这种冲击，这家奢侈品巨头只能尝试转型做跨界，试图以多种方式吸引更多的年轻消费者。
2015 年2 月，LV 的母公司LVMH集团公布，2014 财年核心利润五年来首次下滑，降幅5%。
剔除汇率影响后，亚太区是LVMH 集团唯一收入负增长的市场，全年下降1%，四季度更是大跌6%。
在时尚界，每一个奢侈品公司，都不愿意再次看到“DanniellaWestbrook 效应”的发生。
该事例源于英国女演员Danniella Westbrook 和她的女儿被拍到的一组照片。
母女两人将博柏利（Burberry）的驼色格纹元素从头裹至脚，夸张的造型让大众难以接受。
现实的时尚评论家没有放过这次机会，大量的口诛笔伐让Burberry 在英国的销量受到很大影响。
现在，路易威登在中国正经历同样的问题。
根据数据显示，越来越多一线城市的消费者正在避开购买品牌产品。
追其原因，是因为路易威登过于高调的LOGO，布满了它的产品，这一点与Burberry 十分相似。
此番数据的变化是受到目标群体思潮改变的影响。
目前，中国的富人阶层和时尚爱好者钟爱追逐个人标签和独一特性。
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奢侈品牌LVMH 中国渠道之变【案例简介】近日，全球最大的奢侈品集团LVMH 意外陷入“诚信”风波，由于“涉嫌单方毁约”被杭州一家特约经销商告上法庭。
而在日益凸现的奢侈品与渠道商争执的背后，是相当多的奢侈品正逐步抛开“引路人”，回收代理权，开始自己整合渠道并运作市场。
【案例目标】通过本案例的学习，学生可以了解与运用：1. 渠道冲突的基本理论与危害；2. 品牌零售店的基本业态及其特点；3. 制造商如何解决渠道冲突；4. 零售商如何面对渠道冲突。
【案例问题】1. 什么是渠道冲突？该案例中冲突属于哪类冲突2. 杭州“迪奥”授权专卖店属于哪一种的渠道组织形式？3. 对于 LVMH 直营店的渠道形式，其渠道层次为几？直营店渠道形式有什么优缺点4. 对于LVMH 这样的渠道策略的变化，类似于其特约经销商——杭州杭州宝亮科仪有限公司这样的渠道成员，该如何应对？【案例资料】LVMH 惹官司最近，LVMH 集团旗下的名表豪雅、迪奥的特约经销商——杭州宝亮科仪有限公司，将LVMH 旗下负责钟表珠宝业务的香港公司告上法庭，并要求赔偿经济损失800 万元，引起业界关注。
据宝亮公司总经理应连平介绍，在经历了与LVMH 一年的艰苦谈判后，2006 年1 月22 日，杭州“迪奥”授权专卖店开业。
而在3 月底，LVMH 旗下负责钟表珠宝业务的香港公司上海代表处口头告知“关掉这个店”。
5 月、7 月经历两次口头谈判没有结果，8 月份LVMH 方面停止供货。
“也许是因为LVMH 集团对开设迪奥授权专卖店的思路出现变化。
”应连平告诉记者，目前杭州店是LVMH 中国唯一的“迪奥”授权专卖店，而其他都是直营店。
“一般大集团旗下的重点品牌都会采取直营店的模式，如LV（路易威登）是完全采用直营店，它除了交场地租金，所有店铺的经营管理都直接由总部领导，这样有利于在管理上维持标准。
”从事奢侈品公关服务的上海美艾文化传播公司负责人欧阳晶晶分析。
还有意大利顶级男装品牌杰尼亚在中国大城市的店铺基本上是自己做，只有三线城市是加盟店。
而卡地亚采取与运营商合作的方式，由卡地亚公司负责店铺的监管。
而应连平也透露，实际上LVMH 旗下的重点品牌采取的是直营概念，“几乎只要开店就一定能赚钱，因此很少会让给经销商做”。
他们一般会把某一个系列产品给经销商做，如豪雅表在中国知名度还不高，而迪奥品牌的手表也还在寻求突破。
奢侈品中国路径不同的奢侈品牌在投入、策略上都是不一样的，但是现在奢侈品回收代理权、自己运作渠道的趋势日益明显。
“一般品牌刚进入中国市场时，由于不了解市场，需要有人来帮忙开发、管理，所以会选择一个代理商，来协助他们开拓市场、布局网点、统一物流。
随着品牌对市场了解的加深，它们就会选择自己运作，从而降低品牌的经营风险。
”行业人士杜熙分析。
据记者了解，瑞士名表万宝龙在2005 年10 月把中国15 个城市的市场接收回来，关掉了十多家店，并逐步对其他城市的店进行整合。
而万宝龙收回代理权的一个重要原因是它已经在中国建立了成熟的销售网络。
此外，目前有几十家奢侈品牌在中国成立了分公司或办事处，准备自主做市场。
实际上，奢侈品牌通常认为代理商会完全以自己的利益来考虑品牌的拓展问题，从而不利于品牌的真正树立。
如皮尔·卡丹通过国内的代理商迅速开店，并利用大量广告、打折降价活动以及产品供应量的剧增，把品牌做得人所尽知，也因此突破高档市场从而进入大众渠道，代理商虽赚了不少钱，但后果是品牌多年积累起来的形象毁坏了。
对于品牌本身来说，它们希望能细水长流，成为一个常青的品牌，而对大部分代理商来说，它们更希望能马上见到业绩和利润。
“而双方诉求的不统一，使部分品牌逐步地取消代理商层级，自己控制物流、市场拓展和推广。
”杜熙补充道。
“直营店的优势是，在品牌形象、营运、销售服务以及货品配置上都容易被控制。
也可以避免代理商在装修、广告、市场营销上投入的不足。
”欧阳晶晶表示。
此外，容纳咨询合伙人、首席运营高剑峰认为，“由于奢侈品的渠道短、数量有限，以及模式单一”，与快速消费品有很大的不同，因此它们直营的难度比较小。
但是对于现在一些新进入的品牌，如果实力不是特别强，在市场拓展的初期也会找实力强劲的公司一起来配合，采用代理模式。
还有是一些还没有看好中国市场、准备简单运作品牌，都会采取相对自己开店低成本、快速布点的代理模式。
背后的利益驱动奢侈品牌渠道收缩背后的真正动力是利益驱动。
在它们有能力自己操作渠道的时候，“就不需要有代理商来分享利润空间”。
相对于经销商，目前奢侈品牌处于强势地位。
因为品牌只有一个，而国内找大品牌合作的中小企业很多。
这就造成有时候大品牌会提一些“过分”的要求，如由经销商承担上百万元装修费、交保证金等。
国内一位经销商用“仰视”来形容与奢侈品牌的关系。
而这是由市场情况决定的。
业内人士分析，近５年来，奢侈品行业每年以30%以上的速度增长，部分品牌更是100%的增长，所以现在的奢侈品市场是一个新兴的、高速增长的市场。
而据安永报告预测，2015 年中国奢侈品消费将占到全球奢侈品消费总量的29%，仅次于日本。
奢侈品牌对经销商具有很强的吸引力。
应连平表示，对经销商来说，奢侈品牌的效应将伴随更多的附带价值，如大品牌支撑整个经营层面，能够吸引更多的品牌来合作，同时在经营上能够利用大品牌介入到国内大城市的奢侈品通路。
还有奢侈品的行业风险较小，包括存货风险，因为奢侈品年年提价，而且毛利空间大。
但是实际上，奢侈品经销商的门槛是很高的。
杜熙分析，看考察经销商资质时，关键一点要看经销商是否具有行业背景，还有档次合适的销售网点，以及充足的资金和信用保障等。
参考文献：中国经营报资料整理宝洁在中国变革经销商【案例简介】本案例主要介绍宝洁公司在中国调整其分销渠道的原因和策略。
2006 年宝洁公司将山东地区作为试点，更换原来的经销商，并进行区域整合，同时在汽车、房地产、医药等领域招新的分销商，并将这一做法在全国推广。
【案例目标】1. 通过本案例的学习，了解渠道决策本土化的重要性，对于跨国公司而言，渠道本土化尤显重要。
因为跨国公司刚进入一个国家和地区时，其产品、技术、资金、品牌都可以带进来，唯独渠道无法带进来，必须利用当地渠道。
2. 不同国家和地区的渠道差异很大，有些国家和地区的渠道短而规范，有些国家和地区的渠道长而复杂，有些国家的渠道成员非常不规范。
3. 通过本案例的学习，使学生能够把理论和本土实践相结合，弥补引进教材的不足之处。
【案例问题】1. 请用所学理论分析渠道策略对于企业生存发展的重要意义。
2. 分析宝洁公司在中国更换中间商的原因和目的。
3. 为什么宝洁公司在中国会选择汽车和房地产商做其产品经销商？【案例资料】2006 年，宝洁中国公司突然将山东七大地区的分销商全部撤换掉。
同时河南等地的分销商也进行了一定调整，这种毫无征兆的大规模经销商换血行动似乎有向全国蔓延之势，从而引起了很多省份经销商的巨大反响和震惊。
7 月22 日上午，山东长泰洗化有限责任公司济宁分公司近500 平方米仓库内，货架已经空了一大半，宝洁产品三三五五地散落在架子上。
6 月22 日，长泰洗化的刘瑞华总经理还在人才市场招人，23 日下午却被宝洁口头通知终止合同。
而在6 月30 日，宝洁公司就在《齐鲁晚报》刊登招商广告，拉开了济宁地区的招商。
到7 月15 日济宁地区新的招商结果公布，长泰已正式出局。
济宁长泰仅是宝洁在山东区撤换掉的分销商中的一家。
从今年 5 月始，宝洁公司在不足两个月内，关闭了山东地区七个分销商，包括济南、青岛、潍坊、东营、淄博、济宁、聊城；只保留临沂、烟台、泰安三个分销商。
同时，宝洁公司对山东地区的九个地市进行了整合。
宝洁此举搅动包括山东在内的很多省份分销商的极大关注。
著名品牌战略专家李海龙认为：“这是‘宝洁分销商2005 计划’的一部分，是宝洁公司对分销商进行改革，不是一个的试点的问题，是宝洁总部下了决心，在全国推开。
”山东地区宝洁最大的分销商潍坊百货集团(潍百的宝洁产品年销售额达两个多亿)也未能幸免于难。
5 月9 日，宝洁公司北方区客户生意发展部副总监钟杰生亲自到山东潍坊百货集团，代表宝洁公司口头通知终止与潍坊百货集团的合作。
包括潍百在潍坊、青岛、东营地区分公司的分销商资格。
因为按照当时与宝洁的合同规定，要求潍百专业化经营，但潍百有批发、零售其他品牌，甚至是跟宝洁有竞争性的联合利华、雕牌等。
区域分销商再整合在砍掉七个分销商的基础上，宝洁对山东地区九个地市(济南-聊城、青岛- 潍坊、淄博-东营-滨洲、济宁-菏泽)进行了整合，削减部分分销商。
聊城市恒发百货商贸有限公司负责人李总证实，6 月底，宝洁口头通知其终止合作，让济宁的分销商来聊城开分公司。
宝洁公司招商广告也明确要求，济南地区分销商将“同时以更好的覆盖和优质的服务来发展宝洁产品在济南、聊城地区及其所属市县的生意”。
青岛、潍坊、东营地区原是由潍百及其两个分公司独立负责宝洁的分销业务，有不同的分销商代码，代表是三个独立的分销商。
但这次宝洁新招商，让青岛的分销商来负责青岛、潍坊两个地区；同时把东营划入淄博，由淄博的分销商来发展淄博、东营、滨州的宝洁生意。
而菏泽地区则由济宁的分销商来覆盖。
“这是宝洁2005 年分销商计划的组成部分，为及早化解渠道缺血危机，而主动开展的分销调整计划。
”联纵智达高级咨询顾问高剑峰分析。
2005 年分销商计划的核心是削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制。