搞好施工项目管理要坚持市场化运作
施工项目管理的主要内容与机制完善
施工项目管理的主要内容与机制完善作者：沈辉锋来源：《现代装饰·理论》2011年第03期随着社会环境瞬息万变，各建筑企业工程项目所涉及的不确定因素日益增多，在建筑企业工程项目的管理过程中，大多数是凭自己的经验办事，风险所致损失规模也越来越大。
这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对建筑企业工程项目的风险管理。
建筑企业进行工程项目风险管理是建立市场经济体制的需要，是建筑体制改革的重要组成部分，对建筑企业工程项目进行完善的风险管理，可以对项目所面临的各种风险实施有效的预控，尽可能减少风险的不利影响。
因此，施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。
1. 施工项目管理的主要内容在施工项目管理的整个过程中，项目管理系统的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，抓住管理工作的关键才能确保各项工作的顺利进行。
施工项目管理的主要内容体现在：（1）在投标前，由企业管理层编制《项目管理规划大纲》(如“施工组织总体设计”等内容)，作为投标书的重要内容之一和中标施工到保修完成全面的纲领性的规划。
在开工前，由项目经理部组织编制《项目管理实施规划》(如“施工组织设计”等内容)，对项目管理从开工到竣工验收进行指导的实施性文件。
（2）施工质量的控制，总的要求应该是以“过程精品”来保证总体质量创优，也就是现在的业主和施工单位经常提到的“开工必优，一次成优，全面创优”的目标。
要实现质量目标，就要进行以下控制。
所有的施工过程都应按规定要求进行“三检制”(自检、互检、交接检)。
分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下道工序。
（3）实施安全生产关键在于落实责任，主要措施：1)强化安全管理：①消除麻痹思想；②明确施工企业领导的安全责任；③明确项目经理在安全施工中的责任；④实施“施工企业安全资格认可证”和“安全施工许可证”制度。
2)落实安全生产责任制落实安全生产责任制，严格执行先安全、再生产，不安全、不生产的原则，做到安全责任、安全措施、安全组织三落实。
2024年在风电公司开工动员会上的讲话（3篇）
2024年在风电公司开工动员会上的讲话同志们：今天这个会议，既是对集团公司和公司____年工作会议精神的一次贯彻落实会，也是动员全体工程建设者，进一步统一思想，提高认识，理清思路，强化措施，掀起工程建设新____，确保全面完成风电工程建设目标任务的动员部署大会。
公司对这次会议十分重视，会前专题做了研究和讨论。
刚才，公司副总经理____就推进风电项目和风电重点工程建设作了安排部署，讲得非常具体，我完全赞同。
风电公司与有关责任单位签订了目标责任书；监理和施工单位的负责同志作了表态发言，大家的发言目标明确，重点突出，措施得力，希望切实抓好贯彻落实。
下面，我再强调三点意见。
一、统一思想，提高认识，切实把工作重心聚焦到风电工程建设上来____年是“____”的开局之年，也是公司上下落实集团会谈精神，加快发展的关键一年。
当前，公司上下高度____风电工程建设，将其列为公司全年工作的重中之重。
风电筹建处和风电公司一定要站在推动公司科学发展的战略高度，按照集团总体要求，以正在做的事情为中心，把工作重心聚焦到风电工程建设上来，以项目为根，员工为本，责任为魂、指标为尺，全力推进风电工程建设，确保全面完成年内各项工作任务。
1各参建单位要充分认识到，加快风电工程建设的重要性和紧迫性。
今年公司风电建设规模在去年的基础上大幅提高，建设工期紧，协调难度大。
加快推进风电工程建设，提前实现投产发电，确保完成集团下达的生产经营任务，不仅会使我们公司的风电建设能力和水平向前迈进一大步，同时也是对公司风电工程建设和管理工作的一次全面考验。
各参建单位一定要充分认识加快风电工程建设的重要性和紧迫性，从建设、设计、施工各环节着手，牢固树立“一盘棋”思想，确保计划如期完成。
同时要充分认识到，推进风电工程建设是完成集团下达的业绩考核指标的关键。
今年集团下达给我们的业绩考核指标是发电量完成____万千瓦时，利润和经济增加值完成____万元。
一季度已经过去大半了，目前二期项目还没有取得核准文件，形势不容乐观。
提升项目管理水平和工程建设品质 增强市场竞争力的思考
提升项目管理水平和工程建设品质，有效提升市场竞争力汇报材料XX集团自XX年成立以来，在立足做民生实事主责主业的同时，立足创新发展抢机遇，全力以赴抓管理，促转型，持之以恒提品质、优环境、补短板，不断增强市场竞争力。
现汇报如下：一、不断提升项目管理水平，夯实企业竞争力之基项目管理是集团生存和发展的基础和核心，不管是老旧小区改造、雨污水管网清疏等民生工程项目，房屋征收拆迁项目，还是物业管理、物流运输等服务项目，亦或是集团自筹投资的特色街区、广场等项目，每个项目都代表了集团的形象，每个项目都是展示集团实力与管理水平的“窗口”。
项目管理的能力和水平是“硬实力”，是“真本事”，是“看家本领”，不管是大项目、新项目、难项目，集团拿得下、干得上、管得好、有效益，可以向政府和社会交出一份满意的答卷，这就是竞争力。
全面提升项目管理水平要抓好以下几项工作。
（一）全力推进项目管理体系建设。
全面提升项目管理水平要把推动工程项目管理体系建设，进一步健全升级工程建设组织架构。
通过持续加强体系建设和组织架构的科学调整，整合优质资源，规范项目管理的工作流程，加强各部门、各子公司之间的沟通协作，从而实现项目多层次高效运转，资源共享愈加充分，上下联动不断强化，沟通协调机制运行良好，项目管控全面有效的管理要求。
同时将项目使用单位（主管单位）、属地街道社区纳入工程建设管理体系和组织架构，建立有效的沟通机制，充分了解项目建设目的和功能性要求，协调解决项目建设过程中遇到的各种矛盾冲突。
（二）全面提升项目负责人和项目管理团队的综合能力。
项目负责人是工程项目管理的核心，决定着项目的成败，全面提升工程项目管理水平必须要以项目人才建设为抓手，推动项目管理人才队伍结构调整、能力提升，培养一批“专业型”、“复合型”的项目负责人人才队伍，以此推动项目管理的标准化、信息化、智能化。
集团定期举办项目培训班，并组织开展对内、对外优秀管理项目、样板工程的实地现场观摩、学习、交流，以此推动项目负责人的“看家本领”再拔高，统一项目经理的思想、观念、原则、标准、作风，实现项目管理的思想一致、行动一致，以项目管理的标准化、规范化、精细化管理水平的再升级，打造出更多的精品项目。
土木工程施工项目管理若干问题研究
等生产要素 ， 按市场化方式进行运作， 采取企业内部竞争方式选择生产 要素， 促进 内部生产 要素质 量的提高。
项 目管理 的质量 和效果 。 二 、提高土 木工程施工项 目管理水平的几个对策 （ ）加强土木工程的安全管理 一 首先 ， 从施工设备 、 施工： 具及个人防护用品的硬件设施上人手 。 ［ 加强对硬件 的管理 ，尤其是在土木工程施工项 目管理现场 的安全设施 的管理 ，这是工程施工项 目管理 中安全管理的关键所在；其 次，在安 全管理 中还要强调对人 的管理 ，在全部的项 目管理中将安全 生产贯彻
（ ） 同管理不规范 四 合 首先 ， 在制定的合同条件过 度方面存在着 “ 不平等条款 ”的现象 。 ８ 年代 中期 ， Ｏ 由国际咨询工程师联合会编写的土木工程施工标准合 同 条件 ，实施管理起来存在很多困难 ；其次 。从施工单位来看 ，投标时 承诺 的是一套 ，上场又足另一套 ，许多派不上用场 ，因此必将影响到
以免 为偷工减料 留下隐患。 （ ）工程监理面窄 ，且素质有差距 三 施工工程监理可 以从项 目科研 、设计、施工、交付 的全过程进行 多方位 的监理 。从整体情况肴 ，我国 目前的工程监理现状主要注重施 工现场 的质量监理和验： 计价的数量核准、签认工作 。长此 以往 ，因 亡 施工和监理的原 因造成的 “ 豆腐渣”工程时有发生， 给国家 和人 民生命 财产造成 了极其惨重的损失。
程施工项 目进行监理 ， 首先提高工程监理人员的素质；其次 ，不断的 规范土木工程施工项 目管理 的监理市场 ，促进我 国监理市场 的积极发 展 ；再次 ，扩 大监理 人员的监理范 围，范围要扩大 到工程项 目设计 、 生产设备招标 、工程进度 和质量控制等几个重要环节 。 （ ）加强土木工程施工 中的设备管理 五
施工项目工程管理的创新
施工项目工程管理的创新随着我国经济的迅猛发展，以及工程建设在国民经济中的举足轻重地位，施工企业作为社会进步的重要载体，其管理的好坏对我国社会生产力的发展至关重要。
施工项目管理革新作为施工管理的重要内容，现在，我就整理出施工项目工程管理的革新方法以及相关信息。
管理理念革新是项目管理革新的动力项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。
它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。
研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。
研究的对象是工程项目管理总目标的控制。
这个总目标包括费用(成本)目标、时间(工期)目标、质量(包括安全)目标和其它相关目标。
与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。
又如技术经济学等等。
只有把项目管理看成是一门具有较强施行性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参加项目管理的革新。
要实现管理理念革新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。
因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承当者。
只要企业管理者的观念真正实现革新，就必定极大推动项目管理者的观念革新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理革新创造一个优良的环境。
管理理念革新还要求项目管理者实现管理理念的革新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。
施工企业为了在竞争中求得生存与发展，保证与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须强化项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。
明确和处理好“三大目标〞的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。
确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。
在确定每个目标时都要合计其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。
应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以确保的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。
建设工程市场化运营方案
建设工程市场化运营方案一、前言建设工程市场化运营是指在建设工程领域中，通过市场机制，按照市场规律进行资源配置和经营管理，以提高项目的经济效益和竞争力。
随着市场经济的发展，建设工程市场化运营已经成为建设行业的发展趋势，对于推动建设行业的转型升级和提高行业整体综合竞争力具有重要意义。
本文将围绕建设工程市场化运营的相关内容，提出一整套市场化运营方案，以期为建设工程市场化运营提供一些新的解决思路和理念。
二、市场化运营的基本原则1. 市场定价原则。
建设工程项目要充分考虑市场需求和项目成本，合理确定建设工程项目的价格。
2. 竞争性招标原则。
采用公开、公平、公正的竞争性招标方式，确保项目选择的合作伙伴具备充足的竞争力。
3. 自主经营原则。
建设工程项目要主动适应市场需求，依托自身的优势资源，开展自主经营，提高市场活力和竞争力。
4. 利益分配原则。
建设工程项目要遵循利益共享、风险共担的原则，形成合理的利益分配机制。
5. 创新驱动原则。
建设工程项目要注重技术创新、管理创新和模式创新，提高项目的核心竞争力。
三、市场化运营的主要内容1. 项目定位与市场分析（1）项目定位。
建设工程项目要根据市场需求和项目自身条件，明确项目的定位和发展方向。
（2）市场调研。
对建设工程领域进行市场分析，分析市场需求和供给情况，把握市场动态。
2. 资源整合与合作伙伴选择（1）资源整合。
建设工程项目要依托自身的资源优势，积极整合资源，提高项目的资源利用效率。
（2）合作伙伴选择。
采用竞争性招标方式，确保选择具备充足竞争力的合作伙伴，提高项目的创造力和市场竞争力。
3. 项目经营与管理（1）项目经营。
建设工程项目要运用市场手段和管理方法，科学决策，有效经营，提高项目的经济效益。
（2）项目管理。
建设工程项目要建立科学的管理体系，确保项目的高效运行和良好管理。
4. 市场营销与宣传推广（1）市场营销。
建设工程项目要注重市场营销，提高项目的市场占有率，扩大市场份额。
我国建筑工程项目管理创新与发展论文
我国建筑工程项目管理的创新与发展摘要：对现代建筑施工企业而言，工程项目是其经济效益的基本来源，也是企业内部管理工作最根本的落脚点，企业项目管理的整体水平体现了其内部管理与控制工作质量层次，同时也决定着企业未来发展的稳定性和持续性。
因此，探究现代建筑施工企业工程项目管理的创新与发展成为现代建筑施工企业经营、管理及发展过程中的重要任务。
本文将主要围绕我国建筑工程项目管理创新与发展的问题，从管理理念、管理机制以及管理模式三个方面进行简单的分析与研究。
关键词：建筑工程；项目管理；创新与发展abstract:the modern architectural construction enterprise is concerned, the project is the economic benefits of the basic sources, also is the enterprise internal management, the most fundamental the foothold, the overall level of enterprise project management reflects its internal management and control the work quality level, at the same time also decide the enterprise for the future development of the stability and continuity. therefore, to explore the modern construction enterprise project management of innovation and development of modern construction enterprises management become,management and development process in the important task. this article is mainly around our country building engineering project management innovation and development, on the management concept, management mechanism and management mode of the three aspects of the simple analysis and research.keywords: building engineering; project management; innovation and development中图分类号：c36文献标识码：a 文章编号：一、建筑工程项目管理理念的创新与发展对建筑施工企业而言，项目管理是企业经营发展的命脉，也是企业内部控制中的重要内容。
集团公司内部资源整合思路
关于集团公司内部资源整合的若干意见集团内部资源是指可供集团及所属各公司调度的一切可利用的资源，包括人力、资本、资质、品牌、信息等资源。
资源的有效整合是实现资源共享的前提。
通过企业内部资源的整合，使企业的运作建立在更高效、更科学、更规范的平台上，成为具有强大竞争力的经济组织，进而成为推动企业发展的动力源。
一、指导思想企业内部资源的整合旨在促使各类资源的有机结合，使之成为一个整体，以便于统一调度，统一使用，减少不必要的浪费，最大限度地发挥资源的优势，提高资源的使用效率，达到降低成本，增加收益的最终目的。
二、整合原则1、内部市场化。
资源的整合必须建立在企业内部市场化运作的基础之上，并不是强调行政性的指令和要求，不能违背市场规律搞生拉硬配,而是从集团整体利益出发，要求在同等的条件下，必须优先考虑使用内部资源，以利于降低运作成本，培育和壮大产业链。
2、注重合理调配。
整合企业内部资源不是乱点鸳鸯谱，而是要根据企业生产流程和部门分工的实际情况，从最优化和经济规模效益出发，对相关资源进行合理的安排调配。
3、着眼集团整体利益。
资源的整合必须着眼于集团的整体利益，以企业的全局利益为第一准则，强化集团全盘业务及整个市场业务链的上下衔接、左右互动，避免单兵突击，以求得集聚效应。
三、实施内部资源整合的若干意见1、明确集团董事局的权力和控制措施。
资源整合实行“一把手”工程，即集团各公司必须及时把重要信息汇集到集团总部，经整理归类后交由董事局进行决策。
董事局在企业中处于枢纽地位，作为代表资产出资人利益，董事局是承担资产保值增值责任的最终决策机关，必须拥有以下四个重大方面的决策权：①集团重大发展战略和中长期发展规划；②重大组织结构调整及重要人事安排问题；③重大投融资活动；④重大建设项目。
同时，必须建立起重大决策的责任制度，建立起集体决策及可追溯个人责任的董事局决策机制，并实施有效的控制措施。
主要是：①战略控制。
作为集团战略决策中心，董事局战略控制主要体现在：恰当选择市场定位；确定全面发展的战略目标；编制战略性的中长期发展规划；对影响发展战略的主要业务进行协调。
＜项目管理＞工程项目管理纲要
（项目管理）工程项目管理纲要工程项目管理纲要第一部分总则1项目管理总体要求第一条工程项目是企业生存发展的基础，项目管理好坏直接影响到企业信誉、经济效益和可持续发展。
集团公司及各子分公司必须始终把项目管理作为第一要务，推行工程项目标准化管理，落实项目经理经济责任制，以强有力的组织措施确保工程项目有序可控。
第二条集团公司及各子分公司在项目管理上必须统一思想认识、管理思路和管理制度，项目管理要按照市场化模式运作，贯彻公开、公平、公正的原则，并长期保持政策的连续性。
第三条集团公司必须在体制和机制上确保项目正常运行，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，最终实现项目效益最大化目标。
第四条《工程项目管理纲要》适用于集团公司所有工程项目。
第五条本纲要所称项目部，包括指挥部模式、经理部模式下集团公司设立的项目管理机构和委托管理模式、自管模式下子分公司设立的项目管理机构；工程队是指挥部模式下子分公司设立的项目管理机构。
2项目管理模式第六条集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、经理部模式、委托管理模式和子分公司自管模式共四种模式。
项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。
第七条指挥部模式适用于集团公司中标的大型铁路工程项目或技术含量高、施工难度大、具有战略性地位的路外项目。
在同一项目中，参建子分公司只准设立一个独立核算单位，且必须实行一级核算。
第八条经理部模式适用于集团公司中标的工程规模小于10亿元人民币或工程规模大于10亿元但工程类别单一的工程项目。
经理部是集团公司直接设置的项目管理机构，资源配置由集团公司负责，代表集团公司履行与建设单位签订的合同，对项目管理目标和经济效益负全面责任。
非因市场拓展或建设单位要求外，集团公司一般不采用该模式。
第九条委托管理模式适用于集团公司中标、合同额小于10亿元人民币的工程项目。
集团公司授权子分公司成立项目部，履行集团公司与建设单位签订合同中的责任和义务，承担相应的法律责任。
适应市场化要求 构建施工企业项目管理新模式
本 中心 ，成 本 控 制至 关 重 要 。一 个 工 程 的成 本 包括 很 多 方面 ，有 现 场成 本 ，通 过 现 场 管理 降低 成本 ；有机 械 成 本 ，通
过 缩 短机 械 使 用 周期 来 提 高 效益 ：有材
Hale Waihona Puke ２ 只 有不断调整 机制才能提 升企业 的 资 源进 行 重 新整 合 ，以 内部 市 场化 的运 管理水平
良性 循环 。 项 目管理 部 是 一 次性 的项 目管理 经 济组织 ，除行 使项 目管理职 能外 ，还应行
使后勤 服务、人 事劳 资、教育培训 等行 政
地使用劳动力 ，不搞人海战术 ，提高劳
动 生 产 率 ；有 质 量成 本 ，通过 提 高 产 品 质 量 来减 少 无 效 劳动 ；有 文 化成 本 ，通 过 提 高凝 聚 力 来调 动 积 极 性 。还 有 运输
１） 整 组 织 机 构 ，促 进 项 目管 理 调 作 方式 代 替过 去 的 行政 指 令 ，推动 企 业 全要 素 市 场化 ，理 顺和 建 立 工 程项 目总 承 包 、 专 业 分包和 劳务 分包 的 总 分包 管
料 成 本 ，通 过 控 制材 料 的质 差、 价 差 、 量 差来 减 低 消 耗 ；有 劳 动 力 成本 ，有 效
的重大课 题 。
科学 、合 理。
一
要敢于突 破传统 的分配禁 区 ，按市场原 则
进行 定 价 实施 利 益 激励 ：通 过 市 场选 择 实现优胜 劣汰 ，能者 上、平 者让 ，让 效益 数字说话 ，实施竞 争激励 。四是完 善项 目 经理 队伍 的储备、 教育及淘 汰机制 ，以市 各 种生产要 素的市场 化 ，提 高企业 的核 心
败 的重 要保 证。
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搞好施工项目管理要坚持市场化运作
一、解放思想,转变观点是根本
工程施工项目管理是带动施工企业整个体制改革的突破口,是有别于
计划经济体制下工程队(处)式的新型管理形式,是对企业的物质流的优化,更是权力和经济利益的再分配。
作为企业的管理者,必须树立市场
经济的意识,解放思想,转变观点,学习、熟悉掌握工程施工项目知识,
结合本单位的实际情况,制定具体的运作办法。
从解放思想、转变观点
入手,提升运作技能。
二、建立“五大市场”是前提
工程施工项目管理实行模拟市场运行,是推行工程施工项目管理的必
备条件和前提。
建立劳务市场。
使管理层和劳务层两层分离,使劳动力
资源得到优化配置,动态管理、职责分明、责任清楚,做到责、权、利
的统一。
企业要有职工的内部市场,组建企业劳务公司和劳务站,下设
若干个劳务队。
同时应该由企业劳务部门实行评审,签订劳务用工合同,由劳务部门具体管理。
建立物资供应市场。
一个单位工程的一般材料费占总成本的70%左右,所以管理的好坏直接关系到企业的经济效益。
企业成立物资供应管理部门,负责物资的供应管理工作。
根据工程承
包合同的规定划清物资采购的权限和责任。
在物资采购中,无论是企业
物资供应部门还是项目部均需按照ISO9002标准对分供方实行评审,作
为采购供应记录,保证所采购的材料符合规定要求。
建立施工机械设备、周转材料租赁市场。
这是为适合工程施工项目管理的需要,对设备和周
转材料实行综合管理,最大限度地挖掘现有资源,持续提升完好率、利
用率和投资效益,降低待修率,加速更新,促动资源的有效利用和优化配备,改善企业技术装备水平的重要环节。
建立企业内部资金市场。
应增强资金周转、资金成本和投入产出观点,强化资金管理,使有限的资金发挥更大的效益。
对于工程项目部主要是
指流动资金的管理。
要坚持资金集中与归口分级管理的原则、资金定
额管理原则、资金计划管理原则、资金有偿使用原则。
建立生活服务
市场。
形成施工、多种经营、生活服务“三条线”的管理模式。
对企业财务会计制度实行重大改革,其中之一就是将过去施工企业的完
全成本法改变为制造成本法,即工程成本是指建筑施工企业以工程项目
具备为成本核算的对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳
动者的必需劳动所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目施工过程
中所发生的全部生产费用的总和。
所以要按照制造成本法真正形成成
本是项目中心,企业是利润中心。
四、选聘好项目经理、组建好项目班子是关键
建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对项目施工全过程
全面负责的管理者;是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人;
是施工项目的管理中心;是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合
的纽带和桥梁;是施工项目责、权、利的主题。
项目经理要通过各职能部门使用合同措施、组织措施、经济措施、技
术措施,对工程项目实行进度控制、质量控制、成本控制、安全控制和
现场控制,保证施工的顺利实行。
五、增强对工程项目部机制的约束是搞好工程施工项目的保证
工程项目部是法人委托的独立经济实体。
为增强对工程项目的管理,
要强化约束机制,规范运作行为,真正使项目部发挥应有作用。
企业成立工程项目管理部,制定了工程项目管理办法,专职对工程项目
部实行检查、监督、指导和管理的职能。
项目经理实行竞争上岗,风险抵押。
对项目经理的收入实行每月预支、季考核,工程结束后根据考核指标最后结算。
凡离企业驻地较近的工程项目部,不允许在银行开设账户,由企业负责
工程价款的结算。
企业建立劳务市场、设备、周转材料租赁市场、物
资供应市场,满足项目的需要。
对项目部采购的材料,严格按照ISO9002标准检查。
根据制造法成本,核定项目成本的范围,改变上交管理费的形式,体现项目是成本中心、企业是利润中心的原则,对项目成本实行月报表、季分析,如项目成本连续两月发生亏损,企业对项目经理出示“黄牌”警告,限期扭亏为盈;如果是因为人为因素或管理不善造成成本亏损,项目经理就地免职,并给予其行政、经济或党纪处分。
限制项目部招待费的支出,其数额是工作量的0.25%,并且规定有权招待、没权报销、招待费的签字权在企业领导。
工程项目结束后,由审计部门对项目经理实行离任审计。
通过具体措施有效运行,增强对项目经理和项目部的约束机制,确保工程项目管理的顺利实行。
搞好施工项目管理要坚持市场化运作。