商业地产集团的全面预算管理
2012年宝龙商业集团商业总部组织管理手册
宝龙地产控股有限公司文件宝龙地产商字【2012】1号★关于调整宝龙商业总部组织管理手册的通知各部门、各公司：为适应公司战略发展，进一步明确内部职能分工，对《宝龙商业总部组织管理手册》进行修订，文件自发布之日起执行，原文件同时废止。
上述制度解释权为行政人事部。
《宝龙商业总部组织管理手册》具体内容在“PD—制度标准—制度体系—组织系统—1组织管理—1.3商业”目录中。
特此通知。
附：1、《宝龙商业总部组织管理手册》主题词：宝龙商业组织管理手册通知报送：集团领导主送：各部门、各公司行政人事部 2012年4月18日印发内部文件注意保密宝龙商业总部组织管理手册版本：PLSY-ZZ-01-2012（A）签署：目录第一部分手册说明 (3)一、手册的基本内容 (3)二、手册的发布 (3)三、手册的调整和修订 (3)四、其他 (3)第二部分宝龙商业总部组织架构图 (4)第三部分各中心通用职责 (5)一、制度管理 (5)二、日常管理 (5)三、知识管理 (5)四、协作配合 (5)第四部分各中心职责 (6)1【行政人事部】 (6)2【财务部】 (7)3【招商中心】 (8)4【企划部】 (10)5【KTV管理中心】 (11)6【百货管理中心】 (13)7【营运中心】 (16)8【总工办】 (17)第一部分手册说明一、手册的基本内容本【手册】是宝龙商业总部组织管理的基本文件，用以说明组织架构、部门职责等内容。
二、手册的发布本【手册】经宝龙地产总裁审批后发布实施。
三、手册的调整和修订本【手册】的发布、更新、解释由宝龙地产营运管理中心负责。
宝龙地产营运管理中心应根据宝龙商业战略发展规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。
组织架构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
四、其他本手册中，职责描述使用如下术语，其定义明确为：负责：由本中心承担责任的工作，同时可能需要其他各中心参与或配合；组织：需要本中心与其他中心共同完成的工作，由本中心负责协调有关资源，并承担主要责任。
全面预算管理案例分析(ppt 73页)
适应百丽集团财务管理要求不断提高，以及相关管理需求不断深入情况下， 财务管理统一规划和业务发展的管理需要；
通过对核算组织架构及财务核算体系优化，将近年来逐渐积累形成的一些不 合理、不规范的内容加以修正。使之在整个集团范围更加规范、合理，既能 满足集团统一的财务核算的管理要求，以及各大区分公司财务管理的需求， 又能符合预算管理的要求。
预算管理架构
集团
销售体系
体育
鞋类
东北区
华北区
……
东北区
华北区
……
长春
哈尔滨管理城市 经营城市
店铺
……
工厂 运动城
2.业务驱动的财务预算模型
以集团战略目标为指引，根据战略规划制订年度经营目标，分解后形成年度 业务计划，根据业务计划的资源收支状态形成年度预算
预算样表
营运部
店铺计划
销售收入预算
销售成本预算
需求分析
静态数据准备
项目开发方案 解决方案测试
代码开发
解决方案验收
开发单元测试
开发集成测试
开发上线支持
核算环境设置 预算环境设置 系统运行支持
基础数据导入 与预算基础数据 项目总结
财务报表设计
导入
项目验收
权限规划和分配 权限规划和分配 运维交接
操作手册
操作手册修订
最终用户培训 最终用户培训
系统初始化
预算数据编报
核算系统上线 系统正式上线
项目实施主计划 开发需求调研
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
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第一讲 全面预算管理的重要性
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全面预算管理的现状和困惑
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为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
商业地产管理规范
商业地产管理规范商业地产管理规范旨在为商业地产管理者提供指导，确保商业地产的高效运营和良好管理。
本规范包括商业地产管理的基本原则、主要职责、规范操作流程以及管理者的素质要求，以及对商业地产管理的未来发展趋势的展望。
一、基本原则商业地产管理应遵循以下基本原则：1. 专业性原则：商业地产管理应由经过专业培训和有相关经验的管理人员负责，以确保管理工作的专业性和高效性。
2. 服务性原则：商业地产管理的首要目标是为商户和客户提供优质的服务，满足他们的需求，提升商业地产价值。
3. 公正性原则：商业地产管理应以公正、客观的态度对待商户和客户，做到公平合理的资源分配和决策制定。
4. 利益共享原则：商业地产管理与商户和客户利益相一致，通过合作与共赢，实现商业地产的长期稳定发展。
二、主要职责商业地产管理的主要职责包括但不限于以下几个方面：1. 租赁管理：商业地产管理者应负责商业空间的租赁工作，包括招商、合同签订、租期管理以及租金的收取等。
2. 日常维护：商业地产管理者应保持商业地产的良好运营状态，定期进行设施设备的检查、维护和更新，确保商业环境的舒适和安全。
3. 物业管理：商业地产管理者应对商业地产的共用设施和服务进行管理，包括公共区域的清洁、绿化、安全等。
4. 客户服务：商业地产管理者应与商户和客户保持良好的沟通与合作，及时解决他们的问题与需求，提供周到的客户服务。
三、规范操作流程商业地产管理应遵循以下规范操作流程，以保证管理工作的有序进行：1. 资产调查与评估：商业地产管理者应对商业地产进行全面的调查与评估，包括物业状况、租金水平、市场需求等，为后续的管理工作提供依据。
2. 招商与租约：商业地产管理者应通过有效的渠道进行招商，与租户达成租赁协议，并按合同约定执行相关管理措施。
3. 运营管理：商业地产管理者应建立完善的运营管理体系，包括设备维护、设施更新、保安巡查、清洁卫生等，确保商业地产的正常运营。
4. 客户关系维护：商业地产管理者应与商户和客户保持密切联系，及时回应他们的需求与问题，并及时进行处理。
论房地产企业全面预算管理中资金预算的编制与执行
、
选 择合 适 的资金 预 算编 制模 式和 流程
资金预 算编制是 全面预算管 理的关键性环 节 。资金预 算的 编 制必须 以企业预 算总 目标为依 据 ， 将该 目标分解 为责任 目标 并下达给各责任主体 。 （ ）资金 预 算的编 制模 式 一 般来说 ， 资金 预算 编制程 序包 括 自上 而下 式 、 自下而上 式和上 下结合 式三种 方式 ， 它们 分别适 用于不 同财务条 件和管 理风格的房地产企业 。 自上 而 下式 的最 大 优点 在于 能够 保 证房 地 产企 业整 体 利 益 ， 制 过 程 耗 时 较 少 。 但 其 最 大 的 不 足 之 处 在 于 权 力 高 度 集 编 中， 算执 行 单位无 法参 与决 策 ， 业各 职 能部 门之 间的信 息 预 企 交流和沟 通也不够 ， 以发挥各 下属单位的主动性 和创 造性 ， 难 因 此， 既不利于预算的执行 ， 也不利于企业的长远发展 。 自下而上式 的优点在于能够 充分发挥基 层单位 的主观能动 性 和创造性 ， 这些 下属单位 处于市 场前沿 ， 了解市场 动态 ， 最 能 够根 据市场形势 的变化做 出合理决 策。但该种模 式可能造成管 理 失控 ， 层单位为争夺 企业的资本资源 可能会虚报预算 ， 由 基 并 于 没有给下属单位足够的压力 ， 利于挖掘其盈利潜能 。 不 上 下结 合的模 式是 指首先 自上 而下分 解 目标 ， 明确 任务 ； 然后 自下而上层层 填报 ， 逐级审核把 关、汇总 ， 最终进行综合平 衡 。这 种方 式既落实 了房地 产企业 的整体 发展 目标 ， 又发挥 了 基层单位 的主观 能动性 ， 能够提高资 金预算编制效率和 实用性 ， 值 得推广。 （ 二） 资金预 算的 编制 流程 三 、对 资金预 算 执行 进行 有效 的控 制 从 目前的实践经验 来看 ， 多数房地产 企业总部 于每年９ 月或 企业 的资金 预算方 案一 旦下达 ， 就具有 指令 性 。各 预算 执 １ 月根据 公司 发展战略 制定 下一 年度 预算编制 的具体 要求 ， ０ 下 行单位必 须认 真组织实施 ， 将预算 指标层层分解 ， 形成全方 位的 发给各下属单位 或项 目公司 ， 启动全 面预算 编制流程。 资金预算执行责任体系 。为 此， 应做好 以下五个方 面的工作 ： 各 下属单位 或项 目公 司按 照预算 编制要 求 ， 结合 自身 具体 （ ）重 点控 制 一 情 况下发本 单位 的各个部 门 ， 根据各 部 门上 报 的年度预算 编制 管理 者应 找到资 金预算 管理各 环节 的关 键控制 点 ， 经营 如 本单位 年度预算 ， 并于 １ 个月 内上 报企业总部 。总部对各 下属单 活动和考 评体系的 关键 指标 。这些指标 实际上是全面预 算管理 位 或项 目公司 的预算 进行初步审核 ， 汇总 形成 年度预算草 案， 上 目标分解 过程 中那些较 高层 次的 目标 ， 必须遵 守 自上而下 ， 逐层 报公 司董事会 。在董 事会批准后 ， １月 确定企业 的年度预 算 ， 求精 ， 于 ２ 重点控制 的原则 。 并 将年 度预 算 目标 逐级 分解 下达 到各 下属 单位 或项 目公 司执 （ ）对 预 算外 事项严 格 控制 二 行。 房地 产企业财 务部 门应根据 董事会批 准的财务预 算进行监 控 。每 月下属 单位或 项 目公 司除报送 内部管理 报告 外 ， 还需 向
房地产财务管理规章制度
房地产财务管理规章制度房地产财务管理规章制度一、总则1、本规章制度是我公司为规范房地产财务管理而制定的。
2、本规章制度适用于公司各级房地产财务部门、房地产项目组织单位、房地产销售代理机构及与房地产有关的所有部门及人员。
3、本规章制度必须得到全体相关人员的认识和执行，并不断加以完善和改进。
二、项目立项与财务预算1、评估房地产项目前，需要全面考虑市场需求、项目动态、商业运作等各方面因素，制定科学合理的项目方案。
2、项目立项审批需由公司层面进行，同时要进行可行性研究报告，报告中包括项目概括、项目范围、市场需求、项目投资、运营模式、资金筹措、财务指标等方面的内容。
3、项目可行性研究报告通过审批后，需要由项目所在单位制定详细的财务预算，预算内容包括项目总投资、自有资金、借款资金、资金成本、财务指标等方面的详细情况。
4、财务预算需经过项目组织单位财务主管审核、公司财务部门审核通过后才能实施。
项目组织单位负责实施，定期向公司财务部门汇报。
三、资金管理1、资金使用必须以财务预算为基础，按照预算分配、项目执行和资金运营要求进行。
2、境外资金的使用必须符合国家有关规定，经过市场预测和外汇风险评估后进行，必须进行核心数据自查，并在境外投资前进行必要的技术和团队评估工作。
3、公司严格肯定有效支付凭证的有效性，凭证内容及金额应与账面内容一致，编号规范、准确、不得出现虚假文字、笔画、字迹，脏、折，零散发票数量不得超过1/10。
4、必须建立抽查制度，对经手的单据进行抽查并登记，对存在问题的单据，要及时提出整改意见，并建立追溯责任制度。
5、各单位根据预算方案及实际运转情况，结合财务工作流程，加强资金流动和使用的管理和监督。
四、项目财务管理1、项目财务管理以项目财务预算管理和财务报告为主线，持续跟踪项目动态，财务成本、销售情况，及时发现问题并加以解决。
财务预算执行情况、项目经营效益情况、税收情况等均需进行计算、收集和汇总，并及时编制《财务报告》并提供有关领导审批。
浅淡商业地产企业全面预算
摘要：商业地产企业实施内部控制重要的手段之一就是全面预算管理，其能够有效地对商业地产企业的战略目标以及相应的经营目标进行量化安排，并达到统筹规划、过程控制、沟通协调以及相互监督、制约等功能。
本文结合实际从当前商业地产企业全面预算特点出发，阐述对全面预算的理解，以供企业参考。
关键词：全面预算管理；商业地产企业；预算一、全面预算管理的概念全面预算管理是企业根据自身的战略目标分解当年的经营计划，并对完成企业经营目标进行全面的筹划以及具体的预测，对执行环节的监控，迅速获取相应信息和有用数据，在经营的过程当中能够发现相应的潜在风险，在第一时间进行有效的解决，全面预算管理是一个综合性预算体系，集资金预算、投资预算、成本费用于一体。
二、目前商业地产企业在全面预算上存在的问题1.商业地产企业全面预算的特点随着我国市场经济的不断发展，人们的生活水平以及消费的能力有了非常大的改变。
推动了商业地产企业的迅速发展，各购物中心及社区商业大量涌现，商业地产已从百货时代跨入购物中心时代，正在向基于主题场景的体验式购物中心转变。
现商业地产面临着线上电商，线下新的购物中心及社区商业不断涌现的局面，单个企业的利润空间被不断压缩。
企业的精细化营运被进一步提上了日程，全面预算管理在商业地产行业得到了高度重视。
商业地产行业的全面预算围绕着精细化运营展开，在百货时代，集中收银，商品由商场集中管理，整个预算的编制及管理以商品为主；到购物中心时代，商场的管理以每一个铺位的租金、物管费为主，对在整个商场业务中可能出现的成本及收入均按商业模式进行精细化营运管理。
(1)商业地产企业全面预算的编制全面预算的主要经营指标是根据企业的五年战略或三年战略分解而成，再结合单体企业具体经营情况，先编制单体企业确实可行的经营计划(经营计划中含招商调改计划、运营计划、工程改造计划、企划推广方案、信息系统调整计划、人员配置情况、资金筹措情况等)，经营计划在办工会顺利通过后，再按集团预算填报模板三上三下的填报。
全面预算管理调研和需求分析报告文案
蓝光和骏实业全面预算调研及需求分析报告拟稿人:完成日期:最后更新:文件编号:文档控制更改记录审阅分发目录1引言 (1)1.1公司简介 (1)1.2项目背景 (1)1.3调研阶段工作总结 (1)2总体概述 (2)2.1现状概述 (2)2.1.1预算管理体系 (2)2.1.2信息管理 (2)2.1.3组织架构 (3)2.1.4预算管理现状一览表 (3)2.2问题及需求概述 (7)2.2.1战略管理方面： (7)2.2.2经营计划和预算管理方面： (8)2.2.3财务核算和分析管理方面 (10)2.2.4绩效管理方面 (10)2.2.5信息管理方面 (11)2.2.6组织架构方面： (12)3全面预算管理需求分析 (14)3.1战略管理流程 (14)3.1.1流程现状 (15)3.1.2评估分析 (16)3.2经营计划及预算管理流程 (20)3.2.1流程现状 (21)3.2.2评估分析 (53)3.3财务核算及分析流程 (66)3.3.1流程现状 (67)3.3.2评估分析 (74)3.4绩效考核流程 (77)3.4.1流程现状 (78)3.4.2评估分析 (84)3.5信息管理流程 (86)3.5.1关键信息系统现状 (86)3.5.2关键问题评估分析 (94)3.5.3附件 (96)3.6组织架构 (109)3.6.1组织架构现状 (109)3.6.2评估分析 (109)1 引言1.1 公司简介蓝光和骏实业股份(简称“蓝光和骏”或“公司”)成立于1998年5月，是蓝光实业集团(简称“蓝光集团”或“集团”)下属控股公司，也是蓝光集团的战略发展核心主体和最重要的利润中心。
公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅的专业房地产开发企业。
目前公司拥有15家下属子公司，主要为分布于、及省其他地区的项目公司，其中和骏投资及和骏咨询主要负责所有与蓝光和骏开发项目相关的土地、建安及材料等的招投标工作。
目前公司拥有42个住宅及商业开发项目，开发面积超过500万平方米。
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商业地产集团的全面预算管理
在现代商业环境中，商业地产集团的规模越来越大，业务范围也越来越广，因此对预
算管理的要求也越来越高。
预算管理是商业地产集团管理的一个重要组成部分，它不仅能
帮助集团有效地控制成本，提高经营效率，还能为未来的发展提供一定的保障。
本文将从
预算管理的概念、作用、原则和实施过程等方面来探讨商业地产集团的全面预算管理。
一、预算管理的概念
预算管理是指通过预先制定、执行和控制预算，以达到企业经济目标的一种管理过程。
预算管理主要包括预算编制、预算实施、预算控制和预算修订等环节。
预算管理是公司管
理的一种重要手段，通过预算管理，公司可以合理分配资源，提高资源利用率，降低成本，提高效率，全面提高公司整体竞争实力。
1.资源合理配置
商业地产集团预算管理能够帮助公司合理配置资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源利用效率，避免资源的浪费。
2.成本控制
预算管理可以帮助商业地产集团有效地控制成本，降低经营风险，增强企业的盈利能力。
3.目标实现
通过预算管理，商业地产集团能够更好地实现公司的经营目标，为未来的发展提供有
力的支持。
4.绩效评价
预算管理可以帮助商业地产集团进行绩效评价，及时发现问题，加以改进，提高企业
的管理水平和经营效率。
5.决策依据
预算管理能够为商业地产集团的决策提供依据，帮助公司管理者制定更加科学的决策
方案。
1.全员参与
预算管理要求全员参与，不仅仅是公司的领导者和财务人员，所有员工都应该参与到
预算管理的过程中来，提高员工的责任感和参与感。
2.灵活性和及时性
预算管理需要具有一定的灵活性和及时性，及时根据市场变化和公司实际情况对预算进行调整和修订。
3.科学性和准确性
预算管理需要具有一定的科学性和准确性，制定预算要符合公司实际情况，避免盲目性。
4.激励性
预算管理要有一定的激励性，能够激励员工积极参与，提高工作积极性和主动性。
5.综合性
预算管理需要具有一定的综合性，能够全面考虑公司的各种经营活动和环境因素，提高公司的经营效率。
四、预算管理的实施过程
1.确定预算编制的目标和范围
商业地产集团首先要确定预算编制的总体目标和范围，明确预算编制的具体内容和步骤。
2.收集相关信息
商业地产集团需要收集相关的经营和财务信息，包括市场环境、竞争对手、行业发展趋势、公司内部的财务状况等。
这些信息是预算编制的基础。
3.预算编制
根据收集到的信息和公司实际情况，商业地产集团要对各项经营活动进行预算编制，包括销售预算、生产成本预算、管理费用预算、固定资产投资预算等。
4.预算实施
预算编制完成后，商业地产集团要对预算进行逐级分解和编制实施计划，确保预算的有效实施。
同时要提高员工的责任意识，确保员工能够按照预算执行。
5.预算控制
商业地产集团要对预算的执行情况进行定期的监控和控制，发现问题及时解决，确保预算的达成。
6.预算修订
根据实际情况，商业地产集团要对预算进行动态的修订和调整，保证预算与实际情况
相符。
五、总结
预算管理是商业地产集团管理的一个重要环节，能够帮助公司实现资源的合理配置，
提高效率，降低成本，为未来的发展提供有力支持。
商业地产集团要根据公司的实际情况，科学制定预算，并注重预算的实施和控制，提高预算的科学性和准确性，使预算管理成为
公司经营管理的有效工具。
要注重员工的参与和激励，使其真正成为公司管理和发展的助力。