商务谈判经典案例30
商务谈判经典案例
商务谈判经典案例商务谈判是商业交往中重要的环节，而成功的商务谈判案例可以为人们提供宝贵的经验和启示。
下面，我将为您介绍一些经典的商务谈判案例。
1.诺基亚与微软的战略合作在2024年，诺基亚与微软宣布了一项重大的战略合作，双方共同合作开发Windows Phone平台的智能手机。
在此之前，诺基亚一直沉浸在与苹果和安卓等竞争对手的市场份额争夺战中，处境非常困难。
通过与微软的战略合作，诺基亚成功地搭上了Windows Phone的浪潮，大幅提升了其智能手机的竞争力。
这是一次成功的商务谈判案例，双方均能从中获得实质性的利益。
2.通用汽车与上汽集团的合资通用汽车和上汽集团是两家全球知名的汽车制造商，在2005年签署了一项合资协议，共同合作开发、生产和销售汽车产品。
这一合资项目为双方带来了丰厚的利润和增长机会，加强了双方在中国市场的竞争优势，也推动了双方在全球范围内的合作关系。
3.宝洁与沃尔玛的战略合作宝洁与沃尔玛是两家全球知名的消费品制造商和零售商，在1991年达成一项战略合作协议。
根据协议，宝洁将为沃尔玛提供独家品牌产品，并在供应链管理和市场推广等方面共同合作。
这项合作使得宝洁成为沃尔玛最重要的供应商之一，也为沃尔玛提供了丰富的商品种类和高质量的消费品。
这个案例展示了合作对双方的重要性，通过合作，双方共同推进了业务的发展和市场的扩张。
4.美团与大众点评的合并2024年，中国的美团和大众点评宣布将合并成为一家超级平台。
这项合并让这两家公司在中国市场的在线外卖、酒店预订和电影票务等领域产生了巨大的影响力。
通过合并，双方能够合并资源，共同推进业务的发展，并以更高的效率和规模来应对竞争对手。
这个案例是一个成功的商务谈判案例，展示了合并对双方在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要性。
这些经典的商务谈判案例都展示了合作与合资对企业发展的重要性。
通过合作和合资，企业能够共同分享资源和优势，实现互利共赢。
在商务谈判中，双方需要明确自身的利益和需求，并找到双方都能接受的解决方案。
商务谈判经典案例30分解
案例1：美日汽车的谈判节奏控制[案情]：美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。
1995年5月10日，美国人的耐心似乎已经枯竭。
美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意，美国可能在45天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。
他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。
1、美方单方面制定时间界限1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场，美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税，总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。
50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。
2、日方对美方强加时间界限的应对方案在美国宣布制裁清单后，5月17日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。
日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。
桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。
按照WTO争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这是复杂的争端处理程序中的第一步。
如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。
3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。
桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照WTO的指导规则，6月15日是非紧急程序的最后期限。
但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。
尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。
然而正像人们所预期的那样，谈判无果而终。
谈判中的金典案例（通用18篇）
谈判中的金典案例（通用18篇）谈判中的金典案例篇1联想集团收购IBM公司PC部门。
但是其中详细信息很难获取，只能通过IBM、联想企业网站以及其它媒体报道的碎片来拼凑一副整体画面。
现在随着中美两国商务往来非常密切，商务谈判中的东西方文化、思维方式、风俗习惯等界限已经变得非常模糊。
随着全球化的加强以及地球村的概念，现在，中美两国商务谈判就好比河北人跟浙江人做生意一样平常，大家已经相互熟悉，谈判也更容易直接性切入主题，这也是全球化背景以及中国经济高速发展的背景下，国际商务谈判的发展趋势。
这里只找到一个较老的案例，但是较为经典，分析三十多年前的国际商务交往，对比现今的情况，能够更加清晰地认识到发展趋势的特点，仅供参考。
上世纪80 年代末，有家中国企业想与美国一家企业合作，但是因为长期的观念问题，中国企业代表在谈判中一直保持严肃态度。
谈判中，美方谈判代表态度非常热情，但中方代表始终板着脸，面无表情，这种不冷不热的严肃态度让美方企业有了误解，认为中国企业来美国考察是真，合作是假。
随即计划终止谈判，但美方老板仍然不想放弃，咨询了几位华裔朋友后，他得到了一个好办法，美方老板举行了一个小型聚会，参加人员都是中美双方谈判代表，而聚会上以中国菜为主，背景音乐也是中国的音乐，甚至连餐具也使用了中国的筷子。
这一举动让中国代表一下子有了宾至如归的感觉，心理防线也没有了，大家愉快地度过了一个晚宴，大家的关系也亲近了很多。
通过交流，美方代表也感觉出中方代表内心有强烈的合作意愿，此后，谈判进程加快了很多，双方也顺利合作。
谈判中的金典案例篇2日本松下电器公司创始人松下幸之助先生刚“出道“时，曾被对手以寒暄的形式探测了自己的底细，因而使自己产品的销售大受损失。
当他第一次到东京，找批发商谈判时，刚一见面，批发商就友善地对他寒暄说：“我们第一次打交道吧?以前我好像没见过你。
”批发商想用寒暄托词，来探测对手究竟是生意场上的老手还是新手。
松下先生缺乏经验，恭敬地回答：“我是第一次来东京，什么都不懂，请多关照。
商务谈判僵局案例6篇
商务谈判僵局案例6篇商务谈判僵局案例 (1) 车费：由于在我方学校谈判此项无预算。
住宿费：由于在我方学校谈判此项无预算。
餐饮费：早上进行准备，中午工作餐预算为200元。
谈判结束后下午工作餐预算为300元。
双方谈判中所饮用各种饮料预算为100元。
小结：600元。
商务谈判僵局案例 (2) 例如：“销售这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。
”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之三，你一定会同意的，是吗?”商务谈判僵局案例 (3) 中海油某公司欲从澳大利亚某研发公司(以下简称C公司)引进“地层测试仪”，双方就该技术交易在20xx至20xx年期间举行了多次谈判。
地层测试仪是石油勘探开发领域的一项核心技术，掌控在国外少数几个石油巨头公司手中，如斯伦贝谢、哈利伯顿等。
他们对中国实行严格的技术封锁，不出售技术和设备，只提供服务，以此来占领中国广阔的市场，赚取高额垄断利润。
澳大利亚C公司因缺乏后续研究和开发资金，曾在20xx年之前主动带着他们独立开发的、处于国际领先水平的该设备来中国寻求合作者，并先后在中国的渤海和南海进行现场作业，效果很好。
中方于20xx年初到澳方C公司进行全面考察，对该公司的技术设备很满意，并就技术引进事宜进行正式谈判。
考虑到这项技术的重要性以及公司未来发展的需要，中方谈判的目标是出高价买断该技术。
但C公司坚持只给中方技术使用权，允许中方制造该设备，技术专利仍掌控在自己手中。
他们不同意将公司赖以生存的核心技术卖掉，委身变成中方的海外子公司或研发机构。
双方巨大的原则立场分歧使谈判在一开始就陷入僵局。
中方向C公司表明了立场之后，对谈判进行“冷处理”，回国等待。
迫于资金短缺的巨大压力，C公司无法拖延谈判时间，在20xx-20xx期间，就交易条件多次找中方磋商，试图打破僵局。
由于种种原因，中澳双方最终没能达成协议，谈判以失败告终。
但中海油科技工作者走出了一条自力更生的技术创新之路。
最齐全的12个商务谈判案例
最齐全的12个商务谈判案例1.谈判案例一：国际合作项目合作谈判这个案例涉及两个公司合作的国际项目。
双方在合作项目的利益分配、资源共享、决策权等方面存在分歧。
在谈判过程中，双方通过充分沟通和协商，最终达成协议，明确了各自的权益和责任，并签订了合作合同。
2.谈判案例二：员工工资谈判这个案例是一家公司与员工工会之间的工资谈判。
员工要求增加工资和福利待遇，而公司关注经济可行性和竞争力。
通过双方的谈判，最终找到了一个平衡，达成了一个双方满意的协议，并得到了员工工会的认可。
3.谈判案例三：跨国公司收购谈判这个案例是关于一家公司收购另一家国际跨国公司的谈判。
双方在评估公司价值、股权转让、管理层安置等方面存在分歧。
通过谈判，双方成功解决了各种问题，并达成了收购协议，实现了双赢的结果。
4.谈判案例四：供应商谈判这个案例涉及到一家公司与其供应商之间的谈判。
公司提出了采购成本降低和质量改进的要求，供应商则关注利润和资源分配。
通过谈判，双方达成了一个互利共赢的协议，公司得到了更好的产品和服务，供应商也获得了更多的订单。
5.谈判案例五：商业合同谈判这个案例是关于两家公司之间的商业合同谈判。
双方在价格、交付期限、违约责任等方面存在不同的观点。
通过谈判，双方成功解决了分歧并达成了一项具有法律约束力的合同。
6.谈判案例六：劳资关系谈判这个案例是关于一家公司与其员工代表会商的劳资关系谈判。
双方在工作条件、待遇和工作时间等方面存在分歧。
通过谈判，双方达成了一项劳动协议，保障了员工的权益，也满足了公司的需求。
7.谈判案例七：品牌授权谈判这个案例涉及到一家公司与另一家品牌授权方之间的谈判。
双方在授权期限、使用范围和授权费用等方面存在分歧。
通过谈判，双方达成了一项授权协议，公司获得了品牌的合法授权，品牌授权方也得到了相应的收益。
8.谈判案例八：投资项目合作谈判这个案例是关于一家公司与投资者之间的投资项目合作谈判。
双方在投资金额、利润分配和项目管理等方面存在分歧。
商务谈判经典案例30
案例1：美日汽车的谈判节奏控制[案情]：美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。
1995年5月10日，美国人的耐心似乎已经枯竭。
美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意，美国可能在45天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。
他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。
1、美方单方面制定时间界限1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场，美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税，总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。
50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。
2、日方对美方强加时间界限的应对方案在美国宣布制裁清单后，5月17日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。
日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。
桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。
按照WTO争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这是复杂的争端处理程序中的第一步。
如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。
3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。
桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照WTO的指导规则，6月15日是非紧急程序的最后期限。
但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。
尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。
然而正像人们所预期的那样，谈判无果而终。
商务谈判案例集(20个)
案例1分橙子有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。
这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。
两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。
结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。
另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却为物尽其用。
这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。
没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。
案例2基辛格是谈判的天才吗?福特总统访问日本的时候，曾随意地向导游小姐询问大政奉还是哪一年？导游小姐一时答不上来，随行的基辛格却立即从旁边插嘴：“1967年。
”他怎么能够对一般日本人都不清楚的日本历史这么熟悉？原因非常简单，作为犹太人后裔的基辛格深知事前准备的重要性，所以在访日以前早阅读过有关日本的大量资料，以免学到用时方恨少。
这种认真严谨的态度对我们从事商务谈判不无教益。
基辛格是一位犹太人，他有一句话：“谈判的秘密知道一切，回答一切”。
他对这句话的解释是：谈判的取胜秘诀在于周密的准备。
在基辛格看来，周密的准备不仅要弄清楚问题本身的有关内容，同时，也包括知晓与之相关的种种微妙差异。
为此，要事先调查谈判对手的心里状态和预期目标，以正确地判断出用何种方式才能找到双方对立中的共同点，胸有成竹地步入谈判室，才有成功的基础。
如果事到临头仍在优柔寡断，那么对方必会有机可乘。
另外，一旦坐上谈判桌，必须能够立即回答对方的一切，否则会给别人权限不够或情况不熟的印象。
案例3一致式开局（一）1972年尼克松总统访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。
商务谈判成功案例（通用12篇）
商务谈判成功案例（通用12篇）商务谈判成功案例篇11983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费12.5亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费o.09亿日元。
谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。
取数是生产3000万支产品，20xx 年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。
设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元;烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3.7亿曰元;封装工序2.1亿日元;打印包装工序o.8亿日元;技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元;技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。
背景介绍(1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场.也适合中方需要。
(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。
封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。
打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。
此外，有些辅助工装夹具。
(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85%，而中方仅为40%左右。
问题：1.卖方解释得如何?属什么类型的解释?2.买方如何评论?分析：1.卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。
由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。
卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。
2.买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。
评论点较多：其一，技术价。
针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论;其二，设备价。
针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值;其三，技术服务。
可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商务谈判经典案例30管理案例馆资料案例1：美日汽车的谈判节奏控制[案情]：美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。
1995年5月10日，美国人的耐心似乎已经枯竭。
美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意，美国可能在45天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。
他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。
1、美方单方面制定时间界限1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场，美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税，总金额按照1994年的进出口值为亿美元。
亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。
2、日方对美方强加时间界限的应对方案在美国宣布制裁清单后，5月17日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。
日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。
桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。
按照WTO争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这是复杂的争端处理程序中的第一步。
如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。
3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。
桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照WTO的指导规则，6月15日是非紧急程序的最后期限。
但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。
尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。
然而正像人们所预期的那样，谈判无果而终。
于是，桥本龙太郎于6月14日在一次匆忙安排的新闻发布会上宣布将于6月22日和23日在华盛顿举行新一轮谈判，以便再作最后一次努力来避免这场贸易战。
4、强调利益平衡的最后阶段的较量在新一轮谈判的第一天里并未取得任何进展，各方的分歧依然存在。
克林顿总统与坎特在不同的场合都一再重复他们要对日方实行制裁的威胁。
日本几家最大的汽车制造厂商终于相信白宫所提出的报复是严肃、认真地，因而准备朝着满足美方要求的方向尽量缩小部分差距。
于是，在6月23日的一次“非官方”会议上，日方告诉美方的贸易谈判人员，日本打算要求日本汽车制造商增加海外生产，并提高其在海外生产汽车的当地保有量。
在日本提出了妥协性建议后，虽然美日双方从6月22日起就在准内阁级别和专家级别的会议上进行了马拉松式的谈判，但直至6月26日华盛顿与东京仍未能解决全部细节问题。
就在克林顿政府所宣布的实施制裁措施期限的前一天，即6月27日，谈判有了实质性的突破，美国贸易谈判代表坎特声明放弃克林顿政府的数额要求。
这是华盛顿先前坚决拒绝作出的让步。
在全部谈判最终结束后，白宫的贸易战略家们总结说，美国人最终在数额问题上表现出的灵活性以及日方提出的自愿增产计划，为美国汽车销售商准入和取消售后服务规定问题达成政府间的协议提供了惟一的机会。
于美国最终作出了放弃数额要求的困难抉择，而使用自己提供的数据，协议的最后条文很快得以落实。
美方同日方就汽车及汽车零部件的争吵终于结束了。
[案例分析]：灵活地控制谈判节奏对于争取己方的商业利益至关重要，在此案例中时时表现出了美日双方争取谈判主动权，对谈判节奏进行控制的企图。
通过美日两国之间谈判案例的学习，销售人员在进行谈判时要注意他们如何具体运用谈判节奏控制的一些技能点。
把握时间的主观因素。
1 管理案例馆资料在双方长期谈判未果的背景下，美方指定制裁的清单和时间，通过施加压力来加快谈判的节奏，这是一种策略性的安排，是对时间主观因素的把握。
同时在重开谈判时间的选择上，也体现了双方对时间的主观因素的把握。
善于把握机会。
美方抓住WTO刚刚成立的机会，声称要提出申诉和贸易制裁。
面对美方压力，日本也利用WTO的争端解决结构，同时并不示弱地提出要采取报复性措施。
双方都想借助WTO来解决问题，这是对谈判过程中偶然出现的对己方有利机会的把握。
美方宣布进行制裁是想加快谈判节奏，而日方的报复性措施的提出是想缓解加快谈判节奏的压力。
重视利益平衡原则。
重开谈判的争执和最终确定也是一种对利益平衡原则的强调。
当日方企业相信美方的报复声明是严肃、认真时才提出了一定的妥协性建议，但是于美方一直还没有进行适当妥协从而导致不能解决全部细节问题。
在美方宣布实施制裁的前一天，于美方的退步最终使整个谈判有了实质性的进展。
双方相互的退让反映了对利益平衡原则中对等因素的把握。
客观的说，在具体的谈判中对于谈判节奏的控制并不仅限于已经介绍的四个基本的技能点，特别是对于销售谈判来讲，还有很多细微的节奏控制技能点对争取谈判利益也是非常重要的。
比如谈判中的“换档”，即在你的言行与真实目的之间撒上一层雾障，使对方难以辨别。
这样，你就始终是主动的，可以一步一步把对手引入你的圈套。
在谈判中具有耐心也是必备的素质，要善于使用拖延战术，以达到控制谈判节奏的目的，这将使你在谈判中占据主动，然后在适当时机答应对方一些条件，则容易达成协议。
期限策略也是一种重要的谈判节奏控制策略，在上面的案例中已经得到了明显的体现，当面对对方期限的压力时，耐心将显得非常重要。
还有休息策略，一般在谈判局势对己方不利的时候使用。
还有打断战术、善于运用巧妙的借口等等都有利于对节奏的控制。
[案例思考]：1、在此案例中美方为了尽快对双方的贸易争端达成协议采取了哪些有利于己方的谈判节奏控制技能？2、日方面对美方施加的压力是怎样作出反应的？这些反应对于谈判节奏的控制有什么作用？3、双方对于哪些方面的利益争取反映了对利益平衡原则的重视？在现实中是否存在不重视利益平衡原则的情况？如存在试举例说明。
4、你认为此案例的谈判过程是处于整个贸易争端问题谈判的什么阶段？这一阶段是否体现了对阶段节奏原则的把握？案例2：谈判引导策略案例三则[案情]：1、霍华·休斯买飞机谈判中的先苦后甜美国大富豪霍华·休斯是一位成功的企业家，但他也是个脾气暴躁、性格执拗的人。
一次他要购买一批飞机，于数额巨大，对飞机制造商来说是一笔好买卖。
但霍华·休斯提出要在协议上写明他的具体要求，内容多达三十四项。
而其中十一项要求必须得到满足。
于他态度飞扬跋扈，立场强硬，方式简单，拒不考虑对方的面子，也激起了飞机制造商的愤怒，对方也拒不相让。
谈判始终冲突激烈。
最后，飞机制造商宣布不与他进行谈判。
霍华·休斯不得不派他的私人代表出面洽商，条件是只要能满足他们要求的是一项基本条件，就可以达成他认为十分满意的协议。
该代表与飞机制造商洽谈后，竟然取得了霍华·休斯希望载入协议三十四项要求中的三十项，当然那十一项目标也全部达到了。
当霍华·休斯问他的私人代表如何取得这样辉煌的战果时，他的代表说：“那很简单，在每次谈不拢时，我就问对方，你到底是希望与我一起解决这个问题，还是留待与霍华·休斯来解决。
”结果对方自然愿意与他协商，条款就这样逐项地谈妥了。
2、日本人最后期限策略的使用 2 管理案例馆资料在谈判中，日本人最善于运用最后期限策略。
德国某大公司应日方邀请去日本进行为期四天的访问，以草签协议的形式洽谈一笔生意，双方都很重视。
德方派出了公司总裁带队，财务、律师等部门负责人及其夫人组成的庞大代表团，代表团抵达日本时受到了热烈的欢迎。
在前往宾馆的途中，日方社长夫人询问德方公司总裁夫人：“这次是你们第一次光临日本吧？一定要好好旅游一番。
”总裁夫人讲：“我们对日化仰慕已久，真希望有机会领略一下东方悠久的文化、风土人情。
但是，实在遗憾，我们已经订了星期五回国的返程机票。
”结果，日方把星期二、星期三全部时间都用来安排德方的旅游观光，星期四开始交易洽商时，日方又搬出了堆积如山的资料，“诚心诚意”地向德方提供一切信息，尽管德方每个人都竭尽全力寻找不利己方的条款，但尚有6%的合同条款无法仔细推敲，就已经到了签约时间。
德方进退维谷，不签，高规格、大规模的代表团兴师动众来到日本，却空手而归，显然名誉扫地；签约，许多条款尚未仔细推敲。
万般无奈，德方代表团选择后者，匆忙签订了协议。
3、朱总理入世谈判的出其不意出其不意招数使用非常奏效的是中国与美国的入世谈判，朱总理亲自出马参与谈判，使几近破裂的谈判最终达成协议。
龙永图副部长对此有生动的回忆。
他回忆说：“1999年11月15日，当中美入世谈判几乎再次面临破裂之时，朱总理亲自出面，把最棘手的7个问题找了出来要亲自与美方进行谈判。
当时，石部长担心总理出面谈，一旦谈不好讲没有回旋余地，不赞成总理出面。
总理最终说服了我们。
最后，我方决定，朱总理、钱其琛副总理、吴仪国务委员、石广生部长和龙永图共五位代表，与美方三位代表谈判。
” “谈判刚开始，朱总理就对7个问题的第一个问题作了让步。
当时，我有些担心，悄悄地给总理写条子。
朱总理没有看条子，又把第二个问题拿出来，又作了让步。
我又担心了，又给朱总理写了条子。
朱总理回过头来对我说：‘不要再写条子了！’然后总理对美方谈判代表说：‘涉及的7个问题，我已经对两个问题作了让步，这是我们最大的让步。
’美国代表对总理亲自出面参与感到愕然，他们经过商量，终于同意与中方达成入世谈判协议。
” 1999年11月15日，中美双方在就中国加入世界贸易组织的谈判达成了一致，中国谈判代表与美国贸易谈判首席代表巴尔舍夫斯基签署协议并交换文本。
中国与美国谈判成功，为中国入世扫除了重大壁垒。
2001年11月10日，世界贸易组织第四届部长级会议在卡塔尔首都多哈以全体协商一致的方式，审议并通过了中国加入世界贸易组织的决定。
[案例分析]：我们提到的谈判引导策略的很多技能点可以单独使用，也可以将其中的几个组合在一起使用。
技能点的选取关键还是要根据销售谈判的实际情况，根据具体情况的变化，销售谈判人员可以灵活运用。
本主体的三则案例体现的一些谈判引导策略有以下几个：先苦后甜在案例1中，于霍华·休斯的脾气暴躁、性格执拗给飞机制造商留下了糟糕的谈判印象，但他们只是拒绝与其本人谈判，最主要的原因就在于霍华·休斯购买的飞机数量巨大，能给飞机制造商带来丰厚的利益。
霍华·休斯的私人代表出马后很容易地争取了几乎所有的具体要求。
纵观整个谈判过程，实际上是一种不经意的“先苦后甜”谈判引导策略的使用，霍华·休斯与其私人代表白脸与红脸的扮演利用了飞机制造商既想合作但又不愿与有恶感的对方打交道的心理，诱导其作出了妥协。