剖析领导与控制
关于自我领导和团队领导的检讨和调整
关于自我领导和团队领导的检讨和调整自我领导和团队领导的检讨和调整作为一名领导者，自我领导和团队领导都是至关重要的能力。
自我领导是指通过管理和控制自己的行动和情绪，以达到个人和团队目标的能力。
团队领导则是指通过指导和激励团队成员，发挥他们的潜力，实现共同的目标。
然而，在实践中，我发现自己在自我领导和团队领导方面还存在一些问题，需要进行检讨和调整。
首先，我意识到自我领导方面存在的问题是缺乏自律和目标设置。
作为一名领导者，应该能够自我约束，掌控自己的时间和行动。
然而，我常常容易被外界干扰和诱惑，导致无法有效地管理时间和工作。
为了解决这个问题，我打算采取一些具体的措施。
首先，我会制定每天的工作计划，并将其分解为可执行的小任务，以确保每个任务都能得到妥善处理。
其次，我会学习如何拒绝那些不相关或紧急的事务，以保持专注于优先任务的完成。
最后，我会加强自我监督，定期检查自己的工作进展，并及时调整和纠正。
其次，我意识到在团队领导方面存在的问题是缺乏有效的沟通和激励机制。
作为一名领导者，应该能够与团队成员建立良好的关系，并能够有效地传达思想和指导。
然而，我发现自己在与团队成员沟通时常常表达不清或者缺乏耐心倾听。
为了解决这个问题，我计划采取以下改进措施。
首先，我会更加注重与团队成员的沟通，花更多的时间倾听他们的想法和问题，并根据情况做出及时回应。
其次，我会提供更具体和明确的指导，以便团队成员清楚地知道他们需要做什么，并能够有针对性地进行工作。
最后，我会重视团队的激励机制，通过奖励和赞扬来激励团队成员的积极性和创造力。
此外，我还意识到需要加强自己的学习和发展能力。
作为一名领导者，应该能够不断学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境。
然而，我发现自己常常陷入舒适区，对新的知识和技能缺乏足够的关注和学习。
为了解决这个问题，我打算采取一些具体的行动。
首先，我会定期参加相关的培训和学习活动，以扩展自己的知识和视野。
其次，我会积极阅读相关的书籍和文章，保持对行业和领导力发展的了解。
领导六个方面的剖析材料
领导六个方面的剖析材料
当我们谈到领导时，有许多方面需要考虑和剖析。
首先，我们
可以从领导的特质和技能方面进行剖析。
一个优秀的领导应该具备
沟通能力、决策能力、团队建设能力、激励能力等方面的技能。
其次，我们可以从领导的领导风格和方法方面进行剖析。
领导风格可
以包括民主型、权威型、教练型等，每种风格都有其适用的场景和
效果。
再者，我们可以从领导的影响力和号召力方面进行剖析，一
个好的领导应该能够激发团队成员的积极性，带领团队朝着共同的
目标努力。
此外，我们也可以从领导的责任和担当方面进行剖析，
领导在面对困难和挑战时应该能够承担责任，勇于面对并解决问题。
另外，我们还可以从领导的情商和人际关系方面进行剖析，一个优
秀的领导应该具备良好的情商和人际交往能力，能够处理好团队内
部的关系。
最后，我们还可以从领导的成就和影响方面进行剖析，
一个成功的领导应该能够取得显著的成就，并对团队和组织产生积
极的影响。
综上所述，领导这个话题涉及的方面非常广泛，需要我
们从多个角度进行全面的剖析。
如何在职场中正确处理工作中的权力与控制
如何在职场中正确处理工作中的权力与控制在职场中，权力与控制是一种普遍存在的现象。
对于员工而言，如何正确处理工作中的权力和控制，既有助于增强自身的竞争力，又能够建立良好的工作关系。
本文将从几个方面探讨如何在职场中正确处理权力与控制的问题。
一、了解权力与控制的本质和意义权力与控制是组织中必然存在的两个概念，权力是指个体在组织中所拥有的决策和影响他人行为的能力，而控制则是个体对他人行为的指导和操控。
在职场中，权力与控制的平衡是一种基本的组织特征，它有助于保持组织的稳定运作，促进工作的高效完成。
因此，了解权力与控制的本质和意义是正确处理工作中的权力与控制的基础。
二、建立互信与合作的工作关系在职场中，互信与合作是处理权力与控制问题的关键。
员工应该努力建立与同事、上级和下属之间的互信关系，通过积极的沟通和合作来弥补权力与控制的差距。
同时，员工也应该注重团队合作，发挥自己的专长，与他人共同完成任务，提高整体绩效。
建立良好的工作关系有助于减少职场中权力与控制所带来的冲突和矛盾。
三、灵活运用权力与控制正确处理工作中的权力与控制需要灵活运用这两个概念。
在实际工作中，员工应根据不同的情况和目标，合理运用自己的权力和控制，保持一定的灵活性。
同时，员工还应注重自身能力的提升，通过学习和培训不断提高自己在职场中的竞争力，从而更好地发挥自己的权力和控制。
四、处理权力与控制冲突的策略在职场中，权力与控制的冲突是不可避免的。
为了正确处理这种冲突，员工可以采取一些策略。
首先，建立良好的沟通渠道，及时反馈问题与困惑，通过协商与沟通寻求解决方案。
其次，要保持冷静和理智，不要情绪化地处理冲突，以免加剧矛盾。
最后，根据实际情况选择合适的方式来解决问题，可能需要妥协和让步，但也要坚持自己的原则和底线。
五、持续学习和自我反思正确处理工作中的权力与控制是一个长期的学习和实践过程。
员工应不断学习和反思，在实践中总结经验教训，不断提升自己的处理能力。
高层领导反思剖析材料(精简版)
高层领导反思剖析材料(精简版)
引言
本文档旨在对高层领导进行反思剖析，以便提供有关改进建议和策略。
在这个精简版中，我们将重点介绍以下方面：领导定位、决策能力、沟通与协作以及自我管理。
领导定位
良好的领导定位对于高层领导至关重要。
高层领导应具备以下特质：
- 有明确的愿景和目标
- 能够激发团队成员的潜力
- 具备危机应对和决策能力
决策能力
高层领导的决策能力直接影响组织的发展和运作。
在决策过程中，高层领导应考虑以下要点：
- 收集并分析全面准确的信息
- 听取各方面的意见和建议
- 结合数据和专业知识做出明智的决策
沟通与协作
良好的沟通与协作能力是高层领导成功的关键。
高层领导应具备以下技巧：
- 清晰明确地传达信息和期望
- 善于倾听团队成员的意见和反馈
- 能够有效协调不同团队之间的工作
自我管理
高层领导要不断自我提高和管理，以保持个人效能和组织的稳定。
自我管理的关键点包括：
- 制定明确的个人目标和计划
- 持续研究和反思提升自己的技能和知识
- 建立良好的工作生活平衡
结论
本文档提供了高层领导反思剖析的精简版，重点覆盖了领导定位、决策能力、沟通与协作以及自我管理等方面。
希望这些内容能帮助高层领导进一步提升自己的领导水平，并为组织的发展做出更大的贡献。
管理学概论(第四篇领导与控制)
13．1．1 领导(lǐnɡ dǎo)的三 要素
领导者、被领导者、环境(huánjìng)
精品资料
13．1．2 领导(lǐnɡ dǎo)的影 响力
影响力即一个人在与他人的交往中，影响和 改变(gǎibiàn)他人心理和行为的能力。领导影响 力分为权力影响力和非权力影响力。
精品资料
1．权力(quánlì)性影响力
所谓领导，是一种行为和影响力，这种行 为和影响力可以引导(yǐndǎo)和激励人们去实 现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的 行为过程。
精品资料
领导(lǐnɡ dǎo)的本质
领导的本质是一种影响力。领导者通过这 种影响力对组织的活动施加影响，并造成(zào chénɡ)组织或群体成员的追随与服从。
低工作 高关心人
关 心
高工作 高关心人
〃
低工作
人 低关心人
高工作 低关心人
关心工作
精品资料
13．3．3 管理方格图
美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克 和莫顿在1964年出版的《管理方格(fānɡ ɡé) 图 》。方格(fānɡ ɡé)图上的纵轴表示对人的 关心，横轴表示对生产的关心。1，1型－－贫 乏型管理 ； 9，1型－－任务型管理 ；1，9 型－－乡村俱乐部型管理 ；5，5型－－中游 型管理 ；9，9型－－群体合作型管理 。
精品资料
15．2．3 公平理论
美国心理学家亚当斯（Stacy Adams）于 1967年提出的公平理论，侧重研究工资报酬 (bào chou)分配的公平性及其对职工的工作、 生产积极性的影响。
历史比较 社会比较
精品资料
投入(tóurùuǎnlǐ)经验及其他工作经验）、 努力、资历等；
管理学之领导职能的认识三篇
管理学之领导职能的认识三篇管理学之领导职能的认识1如果你现在是1个管理者，特别是新晋的管理者，那你1定要清楚作为1个管理者应当要做甚么，哪些是自己重点要抓的，哪些工作可以交给下属去完成，这些内容都可以概括为管理者的基本管理职责。
比如，头几天有个新晋的主管问我，自己刚刚当上领导，之前也没学过管理学相干知识，面对着1众下属，心里有些发虚，不知道该怎样着手去展开工作，因而我把管理学中最基本的管理职能发给他，建议他先从这几个方面着手思考自己的工作。
那管理职能有哪些呢?我们来看看管理学怎样说。
传统的管理学认为，管理有4大基本职能，分别是计划、组织、领导和控制。
第1、计划职能计划职能要求管理者拟订组织愿景和使命、分析内外环境、肯定组织目标等等…具体来讲，就是要求管理者能够根据组织目标，提出组织前进的方向和方法，能够根据现有的资源，捉住外部的机会和规避外部的风险，终究的表现为拟定1套中长时间的工作方案和预案。
第2、组织职能组织职能要求管理者根据目标搭建组织框架、分配任务资源、明确权利义务等等…具体表现为，管理者要根据目标将计划分配落实到人，决定好由哪些人负责完成哪部份计划，他们之间的关系是甚么?权利义务有哪些?如果相互调和和配合等问题。
第3、领导职能领导职能要求管理者指引目标方向、鼓励员工士气、打造企业文化等等…具体表现为，管理者要调和前面组织之间的矛盾和关系，调和计划于实际之间的矛盾，调和上级和下属之间的关系，还要指点组织成员展开工作，不断鼓励和鼓励员工等等。
第4、控制职能控制职能要求管理者纠偏组织行动、控制内外风险、搜集信息反馈等等…具体表现为，管理者在拟定计划的同时，要建立1套控制机制，定期考察计划的落实情况，及时纠正毛病行动。
同时也要根据不断的搜集信息，确保计划依然有效，比如现在的环境是不是和制定计划时1样，如果环境变了，计划本身是否是也需要改变等问题。
最后，作为1个管理者，要经常对比以上职能反思自己的工作，看看自己有无充分实行这些内容。
关于计划,组织,领导,控制的理解体会
计划、组织、领导和控制是管理学中的四大基本功能，也是管理者在组织中工作时需要运用的重要工具。
对于这四个功能的理解体会，可以从不同角度进行探讨，从而加深对管理学的认识，使自己在实践中更加得心应手。
一、计划的理解体会计划是管理者确定组织目标，并为实现这些目标所制定的行动方案。
在个人生活和工作中，也同样需要制定合理的计划，才能更好地去实现自己的目标和愿望。
在我的工作中，我深刻体会到了计划的重要性。
只有经过详细的计划，才能更好地指导下一步的行动，并确保任务的顺利完成。
二、组织的理解体会组织是指为实现计划所必需的人力、物力和财力的配置和调动。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，降低成本，并且有利于员工之间的合作与交流。
在我过去的工作经验中，我发现在一个良好的组织结构下，工作不仅更有条理，而且团队合作更加高效，从而为实现整个组织的目标提供了有力保障。
三、领导的理解体会领导是指在组织中指导、激励、激发员工潜力，带领他们为实现组织目标而努力。
作为一个领导者，应该具备良好的交流能力、团队合作精神和决策能力。
在我的工作中，我发现一个好的领导者能够让团队更加有凝聚力和凝聚力，激发员工的工作激情和创造力，使整个团队朝着共同的目标努力。
四、控制的理解体会控制是指制定标准、检查实际行动是否符合标准，并对偏差采取有效的措施。
通过控制，能够及时发现问题并解决问题，确保整个组织的运作符合预期目标。
在我工作的过程中，我经常会对工作进展进行及时的控制和检查，以便及时纠正偏差，确保工作任务朝着正确的方向前进。
总结：计划、组织、领导和控制是管理者工作中不可或缺的四大功能。
只有充分理解和灵活运用这些功能，才能更好地应对各种管理挑战，使组织获得更好的发展。
在个人生活中，也可以借鉴这些管理学的理念，提高自己的生活和工作效率，更好地实现个人目标。
五、计划、组织、领导和控制的整体运用以上所述的计划、组织、领导和控制是管理学中的四大基本功能，它们之间相互通联、相互作用，共同构建了一个完整的管理体系。
管理学之领导职能的认识
浅谈领导职能摘要：纵向地分析组织管理的基本职能包括了计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、创新职能。
而领导职能是整个管理活动得以展开的手段，当今社会是人力资源竞争的社会，管理的各项活动不仅需要人来制定，更需要广大被管理者的执行。
如何执行；如何有效地、更好地执行，都需要管理者发挥领导艺术，只有这样才能发挥组织的作用，才能将计划贯彻，才有可能实现既定的计划和组织目标。
而如何去学会提升自身对领导能力的认识和运用也是当今社会我们必须要学会的，这有助于我们对管理更深的认识和体会。
关键词：含义相互关系领导与权力一、领导职能的含义领导，是指管理当局同别人一起或者通过别人去完成组织目标，也是一种影响力，是对人们施加影响的过程，从而使得人们为组织或者群体完成目标而努力。
在当今拥有优秀的人才并不代表这些人才能各尽其力，如何设计合理的组织，让其各司其职，并使得每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织的活动中去，将其能力最大化的发挥，为组织创造更多的效益，这需要管理者运用一切可能的手段去与其沟通，对其进行有效激励，只有这样才能合理配置、使用人力资源，使其优点能为组织所用，缺点又不至于影响组织运作。
再者要求管理人员在合理的制度环境中，利用优秀的素质，才用适当的方式，针对组织成员的需要和特点，采取一系列措施来提高和维持组织成员的工作积极性，这种能力便可以称为领导能力。
二、领导职能与其他职能的相互关系总的来说管理的五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。
每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。
领导的职能是决策和控制；激励的功能离不开协调，否则激励的功能会失衡；组织的活动需要计划和控制，否则组织将没有效能。
在管理过程中，前四个职能，即计划、组织、领导和控制是呈现出一个循环的状态，每一项管理活动都是从计划开始，经组织贯彻，领导沟通协调展开，最后对偏差及其成果进行控制结束的。
管理学联想企业领导与控制
企业领导与控制一、企业家、高层管理者及其领导风格联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM 两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。
再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。
而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成。
二、联想集团的激励机制及其状况分析20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。
就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。
这是一个奇迹，一个神话。
为什么？多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。
第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。
他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。
简述管理的领导职能和控制职能
第四部分管理1、简述管理的领导职能和控制职能（1）管理者的领导职能是指充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织预定目标的过程。
有效的领导不仅需要管理者掌握丰富的沟通技巧，与下属进行充分的交流，掌握其思想和工作动态，充分挖掘新的激励点；还要求管理者发展独特的组织文化，营造和谐的工作氛围，为组织内部的良性竞争提供健康有序的环境条件。
（2）管理者的控制职能是指为确保组织目标的顺利实现，遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在其偏离预定轨道时采取措施加以纠正的过程。
控制活动可以及时发现并迅速补救工作失误，有助于组织从整体上维护自身的根本利益，因此，它贯穿于管理过程的始终，是组织获得成功的重要手段和必要保障。
2、简述一个完整的计划过程包括哪些步骤（1）分析组织形势（2）确定组织目标（3）拟定前提条件（4）确定可供选择的方案（5）评价可供选择的方案（6）挑选方案（7）制定派生计划（8）编制预算3、组织结构中直线职能制结构的特点有哪些直线职能制结构是把直线制和职能制结合起来形成的。
其特点是：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为各级管理者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线管理者批准执行，职能部门只起业务指导作用，各级行政领导人逐级负责，高度集权。
4、简述泰勒科学管理理论的主要内容。
（1）科学管理的中心问题是提高效率。
（2）为工作挑选一流的人员。
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剖析领导与控制
领导与“假象”是有一定关联性的。
完全靠真相做领导的人就如同不懂得制造气氛的演说家一样，讲的都是真话，可就是没人听。
他讲得越真，大家越不行动，大家越是怀疑：难道其他人真是这么样的吗？
问题错在哪里呢？错在他努力地试图证明自己的真实，他越是努力地证明自己，人们越是不肯相信。
他把人们的注意力引向了求证，这是最糟糕的做法。
一旦人们对他讲的一切萌生了求证的想法时，他就已经
失败了，因为这几乎是不可能的事情，人们无法一一去问别人：他讲的是事实吗？结果就是：人们永远怀疑他讲的话，永远不会行动。
聪明的领导不会这样干的，他们讲出来的话，是不需要大家去求证的。
所以，他们讲话的方式就是不容置疑的态度，在他们的语言方式中，似乎根本就没有讲假话的可能，当然也就不需要让你觉得如何真实。
不抱阐明真相的态度，是他们讲话的诀窍，他们讲出来的话总是斩钉截铁的，你需要的只是听，而不是想，这是那些卓越领导者必备的素质。
我的意思并不是说他们在讲假话，而是不管他们如何自认为真实可靠，但只要还处在讲的阶段，就还没有真正实现，就不是真的。
但他们却让人把他们所讲的当作了真的。
这是一切领导者难以逃避的逻辑：他们必须在目标没有实现前，让人们对目标充满百分之百的信心。
这是实现目标的前提条件。
由此，这
些人就具有了造假的可能和机会，甚至会具备造假的习性。
这是很危险的。
如何让这些营造愿景的天才，让这些把未来当做事实的鼓动家受到约束，让领导不至于成为脱缰的野马呢？让他们受到控制就成为非常重要的事情。
让上级领导去控制下级领导吗？他们是同类，甚至是同伙，怎么控？所以，既要发挥领导的才能，又要抑制领导自身固有的毛病，就只有通过横向控制的方式来实现。
或者说，我们可以通过垂直的方式实施领导，但只有通过平行的方式来实施控制。
我们把这称为“垂直领导，横向控制”。
横向为何能有效实施控制呢？因为他们没有上下级关系，他们不需要也不可能去给对方营造一个“假象”，他们可以完全凭事实打交道。
并且，很多时候他们相互之间是一对一的交往，用不着借其他人的力量来压对方，他也很难借到其他人的力量。
双方都抱着你把事实拿出来的心态，自然他们的交往就真实得多。
尽管真实不一定是领导活动的前提，但真实是可控制的前提。
所以，有效地控制领导，最好的方式是横向的而不是垂直的。
同时，我们也就进一步明白了为什么领导管人可以，领导管事却有问题。
因为管事不可能单靠渲染、只凭气氛，事实是客观的。
供应商的物料12 天送来与15 天送来对车间生产的含义是根本不同的，不能因为
都是十几天而把它视为一样；物料损耗1%与1.5%的差别是巨大的，对
很多企业这可能意味着几百万的差别，不能因为只差0.5%就以为差不多。
对于那些惯于调动大家情绪和心态的领导来讲，这些差别有时还真的引不起他们的关注。
所以，让他们用他们的方式管好人吧，事情得交给别人来管。
人心可以靠情绪去调动，但事情最好不要靠情绪来控制。
管理学中将“领导”的职能与“控制”的职能是分开的。
领导的职能更多地专注于目标的确定、引领、鼓动，而控制则更多地专注于目标的达成。
对于领导而言，统一大家的思想，让大家形成一个共同的目标和愿景是非常重要的。
所以，当领导的需要统一与和谐。
对于控制而言，确保大家的行动一致才是最重要的，否则目标无法达成。
要确保大家行动一致，往往就需要相互监督、相互牵制，谁也别掉队，谁也别冒进。
整齐划一的步伐并不是“和”出来的，而是“制” 出来的，是相互制约才能达成的。
所以，做领导的要善于消除矛盾，甚至必要的时候要善于掩盖矛盾。
但搞控制的人却绝对不能和稀泥，去搞表面上的一团和气。
因为表面上的一团和气，并不能产生行为上的真正统一。
企业里面的人个个都不较真，最后的结果就是产品做错了，无人当回事，订单没准时完成，大家无所谓，最终的结果是什么呢？企业整体被市场淘汰。
为什么会这样呢？因为大家表面上的和气，让每一个人的行为都偏离了共同的目标：满足客户需求。
偏离了这一目标，企业还能生存吗？
搞制约、搞控制，是要面对矛盾和冲突的，切不可绕着矛盾和冲突走，或者面对矛盾和冲突视而不见。
这就注定了控制活动与领导活动的不同，这
是两类不同性质的活动，理应分开，由不同的人以不同的方式来进行。
领导活动当然多由具备领导身份的人来进行，而控制活动则应该多由非领导的管理者来进行，甚至也可以由普通员工来进行。
有一个流行的词与这些非领导的管理者比较接近，那就是“干部”。
“干部”一词是介于“领导”与“群众”之间的一个词，它代表着这样一群人：领导们确定了组织目标以后，他们负责带着群众达成目标。
可见，干部们是控制的主体。
企业控制的好坏，的确是掌握在干部们的手中。
物料采购不回来，老总着急都没用，因为采购员才是关键；货出不来，老板跺脚都没用，因为计划员的生产计划有没有控制力才是关键。
可以说，领导在控制面
前是无能为力的，领导者在控制者面前也是无计可施的。
领导固然很重要，但这些具体的管事的干部们干得怎样更重要。
让这些干部们发挥有效的控制作用是关键。
可以说，企业的领导系统必须以有效的控制系统做补充。
目前大多数的企业是只有领导系统而无控制系统的，这是企业管理不好的重要原因。
因为完整的管理活动必须具备的五项功能：计划、组织、协调、领导、控制。
控制是无法用领导来替代的。
缺失了控制的管理，就失去了确保效果达成的一项关键职能。
领导系统和控制系统运作的方式也有很大的区别。
一个强调统一与和谐，一个敢于直面矛盾和冲突；一个要让人们相信还没有实现的目标，去创
造一个目标，一个要让人们怀疑已经实施的行为，经常用既定的标准去纠正人们的行为；一个要把“假”的说成“真”的，一个要把
“真”的视为“假”的；一个要强调单纯和肃静，一个要不怕复杂和混
乱；一个要懂得调和的艺术，一个要拥有较真的本领；一个重感性，一个重理性；一个需要想象力，一个需要执行力。
树立目标和达成目标竟然由这两类完全不同风格的活动相辅相成，也的确印证了世界的本质就
是“对立统一”。
领导系统和控制系统的主导者也是大不相同的。
领导系统的主导者当然是领导，而控制系统的主导者却更多的是干部一一那些非领导的管理者。
当然也包括普通员工和一些领导。
这“一些领导”是指那些基层的管理者，如班组长之类。
一些职能部门的领导，比如计划部经理、仓库主管、品质部主管等等，在企业不大、部门内部人数不多、层级不多的情况下，应更多地将自己视为干部，而不是领导。
他们兼有领导和控制的职能，但他们更多的作用应该体现在对其它部门的控制上。
如果计划部没有充分发挥对生产部门和采购部门等部门的控制职能，它的内部管理得再好，又有什么
用呢？而且，它的内部管理得好，又体现在何处呢？
所以，这些部门的领导，应先做干部，先做控制，后做领导。
应深入一线，敢于较真，确保目标达成，而不是整天坐在办公室，只管下达指令，描述目标，不管执行。
或者只知道开会鼓动别人，夸夸其谈，遇事却从不深究。
这样的人，错在把自己当领导的时候多，当干部的时候少。
一些大企业
的人到中小企业也容易犯这个病，原因也在于做领导做惯了，做干部不习惯，而中小企业除了某些高层领导，绝大多数管理者都必须有干部心态。
一般而言，干部们都愿做领导，特别是在很多位置本身就具有模糊性的情况下，这种情况更容易发生。
结果就是：领导一大堆，干部却很少；下命令的人多，干活执行的人少；说了不管的人多，较真管事的人少。
企业没有了干部，都去争着做领导，谁还会认真管事呢？谁还会因为事情而跟人着急上火呢？企业平和了，但平和的下面却是客户的咒骂和企业宁静的死亡。
必须让干部归位，让既有领导职能更有干部职能的人，向干部靠拢。
干部做领导，就只能最后逼着企业真正的领导来跟大家翻脸。
客户逼急了，企业真正的领导就只有跟大家撕破脸皮这一条路可走。
而到了这一步，企业的凝聚力就会大大受损，这是干部都做了领导以后给真正的企业领导带来的意想不到一大灾难。
没有人较真，企业领导就只能赤膊上阵了。
失去了温情脉脉的面纱，领导们也很难做好领导了，他们倒更像了干部。
结果整个一错位：干部成了领导，领导成了干部。
脑袋顶着地面，脚升向了天空，倒着走路，人能走多远呢？企业能生存多久呢？。