全面预算管理精品PPT课件
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《全面预算管理》PPT课件
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全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
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预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
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· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理系统PPT56页
预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提 供标准；从人制转变为管理机制； 减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
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2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
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3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
11
现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
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4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
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2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
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3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
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1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
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现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
全面预算管理1ppt课件
.
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思
路
决
定
出
路
生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 通常包括制造费用、营业费用和管理费用
– 编制部门费用预算的方法
▪ 从零开始（zero base 零基预算） ▪ 历史数据加调整
– 编制部门费用预算应该从零开始
– 编制步骤
▪ 把所有的费用项目分类 ▪ 提供历史数据以做参考 ▪ 设计给各个部门使用的工作表 ▪ 对各个成本中心的负责人提供培训 ▪ 各个成本中心的负责人编制各自的明细预算 ▪ 财务负责汇总，审核各部门的预算
– 各类薪酬福利成本预测，由人事部负责完成
– 以上两点最终由. 公司领导层决定
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思
路
决
定
出
路
人力成本预算的编制
• 直接人工
– 通常由工工艺部负责编制单位产品的标准工时，并预测其劳动力效率的 变动
– 不同的产品有不同的计算方法
▪ 对于劳动力密集型企业需要精确计算
▪ 对劳动力占生产成本很低的行业可以粗略估计，如占生产成本的百分比等等
– 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统
– 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确
▪ 会漏掉很多. 应该做的调整
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思
路
决
定
出
路
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
– 采购单价
根据需要，按资产具体项目分项编制
各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制
分类规划各所属不良资产的处理情况
全面预算管理体系(ppt 95页)
管理会计—第四课时
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
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1、特点：时间跨度1年；
2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标
（2）规划年度活动
（3）确定经营对策
主题：年度决策
公司年度经营计划
企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营者 经营目标的提出依据－市场平均利润水平 （4）内部标准： 历史水平； 未来潜力。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来发展前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么？ 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的、漫无目的地经营。
公司年度经营计划
公司年度经营计划是企业根据战略计划既定的战略目标和不断 变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业 各级管理者日常运作和决策的目标和指南，也是股东或决策层对企 业监控和评价的依据。
风险，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
1.·4 有利于企业优化资源配置、提高经济效益
全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、 业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。 全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的， 其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调 分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中 去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造 能力，提高企业经济效益。
1.·2 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算 本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制 手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程， 就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的 资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过 程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
提升 绩效
内部 沟通
强化 控制
决策
治理体系
控制
管理平台
预算的功能与作用
全面预算管理可以使企业实现：
◇ 把复杂的事情简单化： ◇ 把简单的事情标准化； ◇ 把标准的事情表格化； ◇ 把表格的事情流程化； ◇ 把流程的事情软件化； ◇ 把软件的事情图形化； 指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化
预算填补了管理的最后一块拼图
内部风险控制
预算是企业实施内部控制 、防范风险的重要手段和 措施
战略实施工具
预算是企业实现发展战 略和年度经营目标的有 效方法和重要工具
预算有利于实现制 约和激励
制约和激励
预算有利于企业优化 资源配置、提高经济 效益
资源优化配置
规划 未来
指导 考核
整合 资源
预算 体系
全面预算管理的作用 不同阶段预算的管理重点 战略地图及预算编制方法 战略及预算目标分解方法
1. 预算与全面预算管理
预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划。它以数字的 形式反映企业未来一段时间所有的行动计划及其目标值，是企业进 行资源分配和绩效计量的重要工具。
全面预算是指企业为一定期间（一般为一年或一个既定期间） 的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作 为一种全方位、全过程、全员参与预算编制与实施的管理模式，凭 借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化 企业资源的配置，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略 的重要抓手。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、 事后能考评、追溯。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管 理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。
关于战略计划
战略计划是一个公司长期发展的规划：即在未来的年度里公司 将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。 1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
预算是如何开启管理之门的？
1、战略目标SMART化： S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、 A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性）
1）具体的（收入、利润、市场份额）- 战略与预算互为因果 2）可衡量：货币化、数字化的年度活动方案 3）可实现的：在市场分析、财务分析的基础上制定 4）资源保障的：效益最优的方案选择 5）有时限的：年度预算、中长期预算 2、战略目标分解：将公司战略目标分解为每个员工的目标、任务，使得员工目标与部 门目标、公司目标一致，各方面形成合力促进公司的发展。 3、绩效管理的依据：绩效所考核的是目标完成情况，预算为绩效管理制定了目标。避 免大锅饭，起到奖勤罚懒的目的，可以激发员工的工作热情，提高工作主动性、积极性。 4、部门协作：任务分解+资源优化配置，使部门间职责清晰、相互依存、目标明确， 追求共赢和公司利益最大化更符合所有部门的利益。 5、为财务分析提供了对比依据，可以及时发现偏差。
2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标
（2）规划年度活动
（3）确定经营对策
主题：年度决策
公司年度经营计划
企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营者 经营目标的提出依据－市场平均利润水平 （4）内部标准： 历史水平； 未来潜力。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来发展前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么？ 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的、漫无目的地经营。
公司年度经营计划
公司年度经营计划是企业根据战略计划既定的战略目标和不断 变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业 各级管理者日常运作和决策的目标和指南，也是股东或决策层对企 业监控和评价的依据。
风险，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
1.·4 有利于企业优化资源配置、提高经济效益
全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、 业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。 全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的， 其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调 分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中 去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造 能力，提高企业经济效益。
1.·2 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算 本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制 手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程， 就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的 资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过 程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
提升 绩效
内部 沟通
强化 控制
决策
治理体系
控制
管理平台
预算的功能与作用
全面预算管理可以使企业实现：
◇ 把复杂的事情简单化： ◇ 把简单的事情标准化； ◇ 把标准的事情表格化； ◇ 把表格的事情流程化； ◇ 把流程的事情软件化； ◇ 把软件的事情图形化； 指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化
预算填补了管理的最后一块拼图
内部风险控制
预算是企业实施内部控制 、防范风险的重要手段和 措施
战略实施工具
预算是企业实现发展战 略和年度经营目标的有 效方法和重要工具
预算有利于实现制 约和激励
制约和激励
预算有利于企业优化 资源配置、提高经济 效益
资源优化配置
规划 未来
指导 考核
整合 资源
预算 体系
全面预算管理的作用 不同阶段预算的管理重点 战略地图及预算编制方法 战略及预算目标分解方法
1. 预算与全面预算管理
预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划。它以数字的 形式反映企业未来一段时间所有的行动计划及其目标值，是企业进 行资源分配和绩效计量的重要工具。
全面预算是指企业为一定期间（一般为一年或一个既定期间） 的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作 为一种全方位、全过程、全员参与预算编制与实施的管理模式，凭 借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化 企业资源的配置，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略 的重要抓手。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、 事后能考评、追溯。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管 理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。
关于战略计划
战略计划是一个公司长期发展的规划：即在未来的年度里公司 将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。 1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
预算是如何开启管理之门的？
1、战略目标SMART化： S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、 A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性）
1）具体的（收入、利润、市场份额）- 战略与预算互为因果 2）可衡量：货币化、数字化的年度活动方案 3）可实现的：在市场分析、财务分析的基础上制定 4）资源保障的：效益最优的方案选择 5）有时限的：年度预算、中长期预算 2、战略目标分解：将公司战略目标分解为每个员工的目标、任务，使得员工目标与部 门目标、公司目标一致，各方面形成合力促进公司的发展。 3、绩效管理的依据：绩效所考核的是目标完成情况，预算为绩效管理制定了目标。避 免大锅饭，起到奖勤罚懒的目的，可以激发员工的工作热情，提高工作主动性、积极性。 4、部门协作：任务分解+资源优化配置，使部门间职责清晰、相互依存、目标明确， 追求共赢和公司利益最大化更符合所有部门的利益。 5、为财务分析提供了对比依据，可以及时发现偏差。