管理学原理战略管理共84页
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管理学战略管理ppt课件
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§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
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企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
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企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
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名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
管理学原理第四章 战略管理
一、战目标，采取行动分 配资源来达到目标的过程。 明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战 略的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式 （Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective） 大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手 的实力为目的的活动。
例：丰田凌志产品面对不同层次的对手 都具有成本领先优势
尽管质量、服务以及其他方面也不容 忽视，但贯穿于整个战略中的主题是 使成本低于竞争对手。
成本领先战略的条件
必须 使用 先进 生产 设备
产品 产量 要达 到经 济规 模 必须 要有 高的 市场 占有 率 节约 一切 费用 开支
• 差异化战略
差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都 比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有 独特性的东西。 实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、 技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。 例：海尔良好的服务形象-体现在它所涉足的行业、不同 类型的顾客，例如家用电器、电脑等-其服务优势可能是 其竞争对手不具有或者不能匹敌的。 差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本 不是公司的首要战略目标。
运用波士顿矩阵模型为该酒类公司设计新的投资与经销方案
适应性战略
• （1）防御者型战略 • 成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、 严格控制、连续可靠的手段、努力保护自 己的市场地位。 • （2）探索者型战略 • （3）分析者型战略 • （4）反应者型战略
竞争性战略
1、总成本领先战略
指企业在同行业中的成本状况 成本优势主要来自两个方面： ①改善企业价值链构成 ②对成本驱动因素的控制
分析机会
客户群扩大，业务进入新的地域市 场、产品细分市场 可扩大产品线的宽度，为更大客户 群服务 将公司的技术诀窍或技能转移到新 产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场的进入 障碍正在降 低 出现从竞争对手处获得市场份额的 机会 市场需求增长势头强劲，可以快速 扩张 购并竞争对手 所建立的战略联盟扩大了公司的地 理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用新技术 市场上出现了向其他地理区域扩展 公司声誉或品牌的机会
管理学战略管理ppt课件
.
9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
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9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
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9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
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9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
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9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
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9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
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9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
管理学原理讲义(PPT 84页)
二、组织的外部环境
（一）什么是环境？对组织绩效起着潜在影响的外部 机构或力量。
（二）外部环境的类型
1、一技术环境、自然环境
2、具体环境：竞争对手、潜在竞争对手、替代品生 产厂家、用户、供应商
（三）外部环境特点：变动性
1、不确定性：对环境变动难以预先确知； 2、复杂性：影响的因素或变量多，交织在一起；
（1）一般的管理者：A、32%，B、29%，C 、20%，D、19%
（2）成功的管理者：A、13%，B、28%，C 、11%，D、48%
（3）有效的管理者：A、19%，B、44%，C 、26%，D、11%
（二）管理者分类
1、层次分类：高层、中层、基层
2、领域分类：综合管理者（负责整个组 织）、专业管理者（越来越重要，如生 产营销经理）
2、法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。管理 职能的视角。
3、上世纪五十六十年代，孔茨等人力图扩大管理理 论的应用空间，而认为管理就是通过他人来做好工作 。
4、决策论（西蒙）和协调论的定义。
（二）管理内涵的延伸 1、系统化与权变的管理。 2、变革化的管理。 3、全球化的管理。
（三）教材定义： 对组织所拥有的资源进行有效整合以达成
• 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成 的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成 员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、 职业道德、行为规范和准则等。）
• 企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成 的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则 等意识形态和物质形态均为该组织成员共同认 可。（刘光明）
•。
• 2、生产美学问题
• 企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的 工作效率和情绪。优化企业生产环境，为企业 员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需 要，激励人的工作积极性的重要手段。
企业管理学第八章战略管理ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
3
2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定 的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主 要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与 推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重 点。
(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知 的事件，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为 企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外 部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪 些不可预见的事件。
企业管理学(第八章战略管理)
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⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响。一方面，这些 集团会通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会 去适应这些力量；只一方面，这些团体也可以对企业施加 影响，如通过诉诸法律、利用传播媒介等。因此，企业必 须花费时间、财力与各种利益集团抗争。 此外，政治环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主 要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环 境等。对一个开放的国家来说，国际政治形势的影响是显 而易见的。
企业管理学(第八章战略管理)
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2.战略实施和控制 战略实施就是将战略转化为行动。在战略实施过程中， 出于各种原因导致战略实施的结果偏离预定的战略目标， 这些原因主要有：制定企业战略的外部环境、内部条件发 生了变化；战略本身存在缺陷或比较笼统，需要在实施过 程中进行修正、补充和完善；在战略实施过程中，受企业 内部某些主观因素变化的影响，偏离了战略的预期目标。 因此，战略实施过程中需要控制。
企业管理学(第八章战略管理)
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战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
第六章战略管理《管理学》PPT课件
第三节 业务层战略
一、基本竞争战略 （一）成本领先战略
1．成本领先战略的竞争优势 • （1）形成进入障碍。 • （2）增强企业的讨价还价能
力。 • （3）降低替代品的威胁。 • （4）保持领先的竞争地位。
2.防范该战略的有效措施
• （1）竞争对手开发出更低成 本的生产方法。
• （2）竞争对手采用模仿的办 法。
二、竞争位势战略
（一）市场领导者战略 • 多数行业都有一个占有最大市场份额的市场领导者。例如，宝洁公
司是日用化工产品市场的领导者，可口可乐是软饮料市场的领导者。
（二）市场挑战者战略 • 市场挑战者通常是指在本行业产品的销售额中处于前几名（但不是
第一名）的大企业，例如，高露洁是日用化工产品市场的挑战者， 百事可乐是软饮料市场的挑战者。
(五)战略实施
(四)战略制定
(三)内部环境 分析
图6-3 决定产业竞争的五种力量
图6-4 竞争对手分析
图6-5 SWOT战略选择图
第二节 公司层战略
两个方面的问题：
一是公司的总体发展方向 如何；
二是公司的各个事业单位 之间应如何相互支持。
第二节 公司层战略
一、增长型战略 （一）密集增长战略
（一）维持利润战略
（二）暂停战略
三、收缩型战略
所谓收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离
起点战略较大的一种经营战略四）破产或清算战略
四、业务组合战略 （一）波士顿矩阵内涵
1.问号类业务 2.明星类业务 3.现金牛类业务 4.瘦狗类业务 （二）波士顿矩阵应用分析 波士顿矩阵指出了企业每项经营业务在竞争中的地位，有助于企业明确各项业务 的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
管理学原理：战略管理ppt课件
技术
产品范围太窄
成本过高，缺乏资金
.
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（2）发现机 会和威胁
发现机会 Opportunities
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
威胁 Threats
低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退
身的竞争地位。 .
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后向一体化
前向一体化 某假设公司
供应商
水平 一体 化
分销商
竞争者
.
顾客
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3、市场强化战略
市场渗透战略：通过营销努力提高现有产
品或服务在现有市场的份额。
市场开发战略：将现有产品或服务导入新
的地区市场。
产品开发战略：通过改进现有产品或服务
谋求增加销售额。
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（二）稳定战略
竞争对手是一面镜子，与其相比可
看出本企业的优势. 和劣势。
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SWOT分析图
.
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三、公司业务组合分析（BCG）
1、BCG矩阵：由波士顿咨询公司在20世纪70年 代开发出来的，其实质是通过优化资源配置来 实现经营结构调整的方法。
2、BCG矩阵的内容：
明确企业有哪些经营领域；
根据市场增长率和相对市场份额来评价经营 领域；
品销售联合在一起的战略形式。
后向一体化战略：获得对供销商的所有权或控制 力、或者是自己供应生产现有产品或服务所需要 的全部或部分原材料或半成品。
前向一体化战略：获得对分销商的所有权或控制 权或者是自己建立销售渠道来销售产品或提供服 务。
水平一体化战略：获得对竞争者的所有权或控制
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
管理学第4章(战略管理)课件
筹措资金策略
资金来源 资金组合 资金成本 资金用途
组织机构的策略
权力如何分配 部门如何设置 人员如何安排 职责任务分配
人事策略
职位分类 定编定员 薪酬制度 考核激励 人员培训开发 协调劳动关系
产品或服务策略 市场营销策略 重组策略 公关策略
······
＠谁是顾客？ ＠顾客购买什么？ ＠顾客期望得到什么？ ＠顾客的价值观是什么？ ＠现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求？ ＠市场可能发生的变化是什么？ ＠消费时尚可能的变化是什么？ ＠竞争对手可能采取的战略是什么？ ＠市场的潜力何在？ ＠产品与制造工艺可能发生的技术变革是什么？ ＠随着产品革新顾客的消费习惯会发生什么变化？ ＠如何变革产品才会起到引导消费的作用？ ＠组织的经营方针是否正确？ ＠是否需要变革企业的经营方针？
差异化 成本集中
成本领先 差异化集中
价格战的原则与结果
如何回答以下问题
如果你是市场上的领导
如果你不是市场上的领导
➢ 降价能否扩大需求？
➢ 对手降价是否跟进？
➢ 降价能否将对手逼出市场？ ➢ 产品差异/类同战略？
➢ 降价后净收益如何？
➢ 是否有能力后来居上， 后发制人？
➢ 降价是否影响服务水平？ ➢ 是否有成本优势？
版 权 所 有 ： 安 景 文
第四章 战略管理与 商业计划书
第四章 战略管理
一、战略的概念及特征 二、企业战略的分类 三、战略管理过程 四、环境分析与资源分析 五、竞争战略与竞争优势 六、企业的核心竞争力
战略问题是任何一个组织都会面临的重大的决 策问题。战略中一般含着各种重要因素，决策者必 须从中选择出哪些因素才是决定组织生死存亡的更 现实的因素，因而必须要综合考虑组织中存在的各 种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及社 会方面的制约，考虑在制定战略和方针时如何才能 达到短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利用 各种分析方法去确定企业的目标, 制定企业完成目 标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地判 断竞争对手的状况。
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程