管理学原理战略管理-PPT精选
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管理学战略管理ppt课件
27
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
管理学原理：战略管理ppt课件
战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争
性计划。
2、战略的特征
全局性
长远性
抗争性
纲领性
动态性
ppt课件
2
二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
26
二、事业层战略
（一）适应性战略
（1）防御者战略 表现为：例如以高质量、优服务或者是低价 格作为与竞争对手竞争的手段。
成功在于：通过市场渗透和产品开发来获得 成长。
适应于：变化缓慢和低度成长潜力的环境。
ppt课件
27
（2）探索者战略 表现：追求创新，不断地开发和推出新产 品或者是开辟新的市场。
措施：实行规模经济生产；充分利用生产能力，产
品的现设计；降低输入成本，采用先进的工艺技术等。
eg:格兰仕的成本领先战略。
ppt课件
31
(2)差异化战略
概念：向市场提供与众不同的产品或服务，用以满
足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。
可以从以下几个方面考虑：
（1）产品质量差别化；
（2）产品可靠性差别化战略；
的地区市场。
产品开发战略：通过改进现有产品或服务
谋求增加销售额。
ppt课件
21
（二）稳定战略
表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的
顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保 持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。
适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境看上
去将保持稳定。
例：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单
性计划。
2、战略的特征
全局性
长远性
抗争性
纲领性
动态性
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2
二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
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二、事业层战略
（一）适应性战略
（1）防御者战略 表现为：例如以高质量、优服务或者是低价 格作为与竞争对手竞争的手段。
成功在于：通过市场渗透和产品开发来获得 成长。
适应于：变化缓慢和低度成长潜力的环境。
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（2）探索者战略 表现：追求创新，不断地开发和推出新产 品或者是开辟新的市场。
措施：实行规模经济生产；充分利用生产能力，产
品的现设计；降低输入成本，采用先进的工艺技术等。
eg:格兰仕的成本领先战略。
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(2)差异化战略
概念：向市场提供与众不同的产品或服务，用以满
足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。
可以从以下几个方面考虑：
（1）产品质量差别化；
（2）产品可靠性差别化战略；
的地区市场。
产品开发战略：通过改进现有产品或服务
谋求增加销售额。
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（二）稳定战略
表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的
顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保 持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。
适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境看上
去将保持稳定。
例：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单
管理学-第一讲-战略管理概论共22页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
管理学-第一讲-战略管理概论 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
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我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
管理学(第四版)课件：战略管理
8
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
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第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
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第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
管理学战略管理ppt课件
.
9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
.
9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
.
9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
.
9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
.
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
.
9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
第六章战略管理《管理学》PPT课件
第三节 业务层战略
一、基本竞争战略 （一）成本领先战略
1．成本领先战略的竞争优势 • （1）形成进入障碍。 • （2）增强企业的讨价还价能
力。 • （3）降低替代品的威胁。 • （4）保持领先的竞争地位。
2.防范该战略的有效措施
• （1）竞争对手开发出更低成 本的生产方法。
• （2）竞争对手采用模仿的办 法。
二、竞争位势战略
（一）市场领导者战略 • 多数行业都有一个占有最大市场份额的市场领导者。例如，宝洁公
司是日用化工产品市场的领导者，可口可乐是软饮料市场的领导者。
（二）市场挑战者战略 • 市场挑战者通常是指在本行业产品的销售额中处于前几名（但不是
第一名）的大企业，例如，高露洁是日用化工产品市场的挑战者， 百事可乐是软饮料市场的挑战者。
(五)战略实施
(四)战略制定
(三)内部环境 分析
图6-3 决定产业竞争的五种力量
图6-4 竞争对手分析
图6-5 SWOT战略选择图
第二节 公司层战略
两个方面的问题：
一是公司的总体发展方向 如何；
二是公司的各个事业单位 之间应如何相互支持。
第二节 公司层战略
一、增长型战略 （一）密集增长战略
（一）维持利润战略
（二）暂停战略
三、收缩型战略
所谓收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离
起点战略较大的一种经营战略四）破产或清算战略
四、业务组合战略 （一）波士顿矩阵内涵
1.问号类业务 2.明星类业务 3.现金牛类业务 4.瘦狗类业务 （二）波士顿矩阵应用分析 波士顿矩阵指出了企业每项经营业务在竞争中的地位，有助于企业明确各项业务 的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
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• （1）从形成的性质看 • （2）从参与战略形成的人员看 • （3）从对企业发展的影响程度看
2020/8/3
2、经营单位战略
• 对于拥有多种事业的组织，每一 个经营部门都会有自己的战略。
2020/8/3
3、职能层战略
• 为了实现总体战略而规定的各个 职能领域的战略计划。
2020/8/3
五、战略管理过程
分析 发现机会 环境 和威胁
SWOT分析
分析组 识别优势 织资源 和劣势
重新
评价 组织 目标 和战
制 定 战 略
实 评价
施 战
战略 结果020/8/3
第二节 战略环境分析
• 一、外部一般环境分析 • 二、行业环境 • 三、竞争对手 • 四、企业自身 • 五、顾客
2020/8/3
一、外部一般环境分析
胁 • （7）买方行业获利状况 2•020/8（/3 8）买方对产品是否具有充分信息
5、供应商研究
• 供应商在两方面制约着企业的经营 • 供应商的研究包括两个方面
2020/8/3
供应商的讨价还价能力
• （1）要素供应方行业的集中化程度 • （2）要素替代品行业的发展状况 • （3）本行业是否是供方集团的主要客户 • （4）要素是否是该企业的主要投入资源 • （5）要素是否存在差别化或转移成本是
• 战略群体指某一行业内某些战略特征 方面相同或相似的公司集合。
2020/8/3
战略群体间的差异主要表现
• （1）纵向一体化程度不同 • （2）专业化程度不同 • （3）研究开发重点不同 • （4）推销的重点不同
否低 • （6）要素供应者是否有“前向一体化”
的威胁
2020/8/3
潜在竞争者
供应方
供应方的讨 价还价能力
潜在竞争者的威胁
行业竞争者 现有企业间的竞争
购买方的讨 价还价能力
购买方
替代品的威胁
替代品
波特的产业竞争分析框架
2020/8/3
（二）行业内战略群体分析
• 1、战略群体的概念
• 公司战略可以通过不同的特征表现出来。
2020/8/3
三、远景和使命陈述
• 远景和使命陈述包括： • （1）核心意识形态
• 核心价值观 • 核心目标
• （2）远大的愿景
• 宏伟大胆冒险的目标 • 生动逼真的描述
2020/8/3
四、战略的管理层次
一个多元化公司的战略一般分为 • 总体战略（公司层战略） • 经营单位战略（事业层战略） • 职能层战略
• 1．确定组织当前的宗旨、目标和战略 • 2．分析环境 • 3．发现机会和威胁 • 4．分析组织资源 • 5．识别优势和劣势
2020/8/3
五、战略管理过程（续）
• 6．重新评价组织的宗旨和目标 • 7．制定战略 • 8．实施战略 • 9．评价结果
2020/8/3
确定组织 当前的宗 旨、目标 和战略
一、战略的概念及特点
• 概念 是为实现组织的目标而在整体上所做的 谋划，包括发展方向、行动方针和资源 分配方案等。
• 1．全局性 • 2．长远性 • 3．方向性 • 4．竞争性
2020/8/3
二、战略的重要性
• 1．能使企业有一个长远的基本方向 和奋斗目标。
• 2．经营战略能指导企业合理组织生 产力，提高企业的经济效益。
第七章 战略管理
• 第一节 企业战略与远景、使命 • 第二节 战略环境分析 • 第三节 战略选择 • 第四节 投资组合分析
2020/8/3
第一节 企业战略与远景、使命
• 一、战略的概念及特点 • 二、战略的重要性 • 三、远景和使命陈述 • 四、战略的管理层次 • 五、战略管理过程
2020/8/3
2020/8/3
1、现有竞争对手研究
• ①竞争对手基本情况的研究
销售增长率 市场占有率 产品的获利能力
• ②主要竞争对手的研究 • ③竞争对手的发展动向研究
2020/8/3
2、潜在竞争对手研究
• 潜在的进入者或新加入者是否能进 入某行业，并对该行业构成威胁， 取决于该行业所存在的进入障碍。
2020/8/3
• 3．经营战略能激励和鼓舞员工的士 气。
2020/8/3
三、远景和使命陈述
• 企业远景 企业远景是为企业描述未来的发展方向 ，回答企业要成为一个什么类型的公司 ，要占领什么样的市场位置，具有什么 样的发展能力等问题。 • 企业使命 企业使命是管理者为企业确定的较长时 期的生产经营的总方向、总目的、总特 征和总的指导思想。
（1）进入障碍
• ①规模经济 • ②产品差别化 • ③转换成本 • ④资金的需求 • ⑤在位优势 • ⑥政府政策
2020/8/3
（2）退出障碍
• ①资产的专用性 • ②退出成本的高低 • ③协同关系密切程度 • ④心理因素 • ⑤政府和社会的限制
2020/8/3
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
2020/8/3
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
2020/8/3
（1）需求研究
• ①总需求研究 • ②需求结构研究 • ③用户购买力研究
2020/8/3
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
• 是在一定时空内存在于社会中的各 类组织均面对的环境。
• 大致可以归纳为政治、社会、经济 、技术、自然等五个方面。
2020/8/3
二、行业环境
• （一）行业竞争结构分析 • （二）行业内战略群体分析
2020/8/3
（一）行业竞争结构分析
• 1、现有竞争对手研究 • 2、潜在竞争对手研究 • 3、替代品生产商研究 • 4、用户研究 • 5、供应商研究
2020/8/3
事业层
战略事业 单位1
公司层
多元化 公司
战略事业 单位2
战略事业 单位3
职能层
研发
生产
营销
人力资源
财务
2020/8/3
1、总体战略（公司层战略）
• 根据企业的目标，选择企业可以 竞争的经营领域，合理配置企业 经营所必须的资源，使各项经营 业务相互支持、相互协调。
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公司战略的特点
2020/8/3
2、经营单位战略
• 对于拥有多种事业的组织，每一 个经营部门都会有自己的战略。
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3、职能层战略
• 为了实现总体战略而规定的各个 职能领域的战略计划。
2020/8/3
五、战略管理过程
分析 发现机会 环境 和威胁
SWOT分析
分析组 识别优势 织资源 和劣势
重新
评价 组织 目标 和战
制 定 战 略
实 评价
施 战
战略 结果020/8/3
第二节 战略环境分析
• 一、外部一般环境分析 • 二、行业环境 • 三、竞争对手 • 四、企业自身 • 五、顾客
2020/8/3
一、外部一般环境分析
胁 • （7）买方行业获利状况 2•020/8（/3 8）买方对产品是否具有充分信息
5、供应商研究
• 供应商在两方面制约着企业的经营 • 供应商的研究包括两个方面
2020/8/3
供应商的讨价还价能力
• （1）要素供应方行业的集中化程度 • （2）要素替代品行业的发展状况 • （3）本行业是否是供方集团的主要客户 • （4）要素是否是该企业的主要投入资源 • （5）要素是否存在差别化或转移成本是
• 战略群体指某一行业内某些战略特征 方面相同或相似的公司集合。
2020/8/3
战略群体间的差异主要表现
• （1）纵向一体化程度不同 • （2）专业化程度不同 • （3）研究开发重点不同 • （4）推销的重点不同
否低 • （6）要素供应者是否有“前向一体化”
的威胁
2020/8/3
潜在竞争者
供应方
供应方的讨 价还价能力
潜在竞争者的威胁
行业竞争者 现有企业间的竞争
购买方的讨 价还价能力
购买方
替代品的威胁
替代品
波特的产业竞争分析框架
2020/8/3
（二）行业内战略群体分析
• 1、战略群体的概念
• 公司战略可以通过不同的特征表现出来。
2020/8/3
三、远景和使命陈述
• 远景和使命陈述包括： • （1）核心意识形态
• 核心价值观 • 核心目标
• （2）远大的愿景
• 宏伟大胆冒险的目标 • 生动逼真的描述
2020/8/3
四、战略的管理层次
一个多元化公司的战略一般分为 • 总体战略（公司层战略） • 经营单位战略（事业层战略） • 职能层战略
• 1．确定组织当前的宗旨、目标和战略 • 2．分析环境 • 3．发现机会和威胁 • 4．分析组织资源 • 5．识别优势和劣势
2020/8/3
五、战略管理过程（续）
• 6．重新评价组织的宗旨和目标 • 7．制定战略 • 8．实施战略 • 9．评价结果
2020/8/3
确定组织 当前的宗 旨、目标 和战略
一、战略的概念及特点
• 概念 是为实现组织的目标而在整体上所做的 谋划，包括发展方向、行动方针和资源 分配方案等。
• 1．全局性 • 2．长远性 • 3．方向性 • 4．竞争性
2020/8/3
二、战略的重要性
• 1．能使企业有一个长远的基本方向 和奋斗目标。
• 2．经营战略能指导企业合理组织生 产力，提高企业的经济效益。
第七章 战略管理
• 第一节 企业战略与远景、使命 • 第二节 战略环境分析 • 第三节 战略选择 • 第四节 投资组合分析
2020/8/3
第一节 企业战略与远景、使命
• 一、战略的概念及特点 • 二、战略的重要性 • 三、远景和使命陈述 • 四、战略的管理层次 • 五、战略管理过程
2020/8/3
2020/8/3
1、现有竞争对手研究
• ①竞争对手基本情况的研究
销售增长率 市场占有率 产品的获利能力
• ②主要竞争对手的研究 • ③竞争对手的发展动向研究
2020/8/3
2、潜在竞争对手研究
• 潜在的进入者或新加入者是否能进 入某行业，并对该行业构成威胁， 取决于该行业所存在的进入障碍。
2020/8/3
• 3．经营战略能激励和鼓舞员工的士 气。
2020/8/3
三、远景和使命陈述
• 企业远景 企业远景是为企业描述未来的发展方向 ，回答企业要成为一个什么类型的公司 ，要占领什么样的市场位置，具有什么 样的发展能力等问题。 • 企业使命 企业使命是管理者为企业确定的较长时 期的生产经营的总方向、总目的、总特 征和总的指导思想。
（1）进入障碍
• ①规模经济 • ②产品差别化 • ③转换成本 • ④资金的需求 • ⑤在位优势 • ⑥政府政策
2020/8/3
（2）退出障碍
• ①资产的专用性 • ②退出成本的高低 • ③协同关系密切程度 • ④心理因素 • ⑤政府和社会的限制
2020/8/3
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
2020/8/3
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
2020/8/3
（1）需求研究
• ①总需求研究 • ②需求结构研究 • ③用户购买力研究
2020/8/3
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
• 是在一定时空内存在于社会中的各 类组织均面对的环境。
• 大致可以归纳为政治、社会、经济 、技术、自然等五个方面。
2020/8/3
二、行业环境
• （一）行业竞争结构分析 • （二）行业内战略群体分析
2020/8/3
（一）行业竞争结构分析
• 1、现有竞争对手研究 • 2、潜在竞争对手研究 • 3、替代品生产商研究 • 4、用户研究 • 5、供应商研究
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事业层
战略事业 单位1
公司层
多元化 公司
战略事业 单位2
战略事业 单位3
职能层
研发
生产
营销
人力资源
财务
2020/8/3
1、总体战略（公司层战略）
• 根据企业的目标，选择企业可以 竞争的经营领域，合理配置企业 经营所必须的资源，使各项经营 业务相互支持、相互协调。
2020/8/3
公司战略的特点