【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式
企业文化测量模式与评价范式
企业文化测量模式与评价范式企业文化评价体系是企业文化建设的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的策略和方法。
范式多样性企业文化建设评价体系在企业文化建设过程中的重要性，吸引了国内外众多学者对其进行研究，也取得了丰硕的实践成果。
诸多学者提出了各自的企业文化建设评价体系, 从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。
上个世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。
20世纪90年代后，随着学者们对企业文化建设评价研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得评价工作更为直观有效。
其中比较著名的: 1.丹尼森组织文化模型、2.竞争价值观框架CVF及OCAI量表、3.双S 立体模型、4.巴雷特的企业文化变革工具、5.OCP量表、6.OCMO量表、7.中国企业文化综合测量体系等。
一、丹尼森组织文化模型丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的。
他调查了1000多家企业，积累了40000个个人调查结果，通过对关键文化特性的分解，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及对员工参与并承担工作的重视程度；一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化；适应性主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速作出反应的能力；使命有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
沙因的五个企业文化假设到底讲了什么
埃德加·沙因，美国麻省理工学院斯隆商学院终身荣誉教授，企业文化理论之父、世界百位最具影响力的管理大师之一、国际享有盛誉的实战派管理咨询专家。
首创了“企业文化”的概念，并于1965年撰写了全球第一本组织心理学著作《组织心理学》。
沙因影响并帮助了无数的企业家和管理者，曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、DEC、国际原子能机构等知名企业做过管理咨询，帮助联合国第七任秘书长安南解决了其工作中诸多棘手问题。
沙因认为，企业文化有三个层次：表象层，价值层和假设层。
表象层，指企业中显而易见的工作环境、组织结构和流程；表达的价值层，指企业明确表述出来的战略、目标和哲学；假设层，指企业内部视为理所当然的、无意识的一系列基本假设。
沙因认为，假设层才是一个企业文化的核心，表象层和价值层有可能出现不一致甚至矛盾的现象，但表象层的所有现象都能够在假设层找到解释。
沙因的文化三层次观点很好地解释了现实中很多企业知行不一的现象，企业价值观表达的不一定是企业真的文化，而企业制度流程背后的假设才是一个企业真正的文化。
沙因的假设层一共有五个基本假设，但由于原著表达过于简练，加上中文版翻译的原因，沙因所讲的五个基本假设大部分都比较难以理解，也难以应用。
笔者结合自身多年从事文化咨询的经验，试着解读一下沙因先生关于企业文化的五个基本假设及其内涵，并以此表达对于沙因先生的缅怀。
•1、关于企业与环境的关系的假设企业与环境是一种什么样的关系？环境是可以被改变的，或者环境是不能够被改变的，只能顺应或适应？这个问题是一个极为关键的问题，对这个问题的回答决定了企业对自身所处的环境采取什么样的姿态：有的企业认为环境是可以改变的，自身应该寻求支配性的市场地位，并且为市场建立规则，把环境朝着自己理想的方向上改造；有的企业则认为，环境是不可以改造的，企业只能与其共生或者顺应环境，企业应该寻求一个利基市场，尽可能地去适应它。
关于企业与环境的假设，西方社会和企业较多地倾向于自身可以改变环境，主宰市场；相比之下，亚洲社会和企业则较多地认为自身应该融入环境和市场，甚至顺应环境和市场。
企业文化与领导 沙因之企业文化
目录第一部分企业文化基础知识 1第1章企业文化为何至关重要？ 1从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1合并、收购与合资公司中的文化问题 4初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6文化何所依？8本章要点8第2章企业文化到底是什么? 9文化的三个层次9认真对待文化的意义13那么，什么是文化？15本章要点16第3章企业文化建立的基础是什么？17流行的观点17关于文化内涵的更现实的观点18文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存19文化的内涵，第二部分：整合人的组织26文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设30本章要点：明天会有什么不同？36第4章怎样评价你的企业文化37是否应当使用调查37为什么文化调查不会也不可能测量文化37怎样了解你们的文化39破译公司文化：四小时的练习40是否需要外部咨询师进行评价43四个案例分析43本章要点55第二部分运行中的企业文化57第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁57初创和早期成长阶段57创始人和领导者如何导入文化因素62文化变迁机制62组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：68承继问题的管理70本章要点71第6章转型性变迁：文化的扬弃和重新学习73转型性变迁的简化心理动力模型73证伪74生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑77转型性变迁的两个原则79如何营造心理安全感79认知性重新定义81效仿与认同对审视与试错82重新冻结82暂时平行的学习体系83变迁团队的工作84变迁的领导人和变迁策动者88本章要点88第7章成熟公司的企业文化动力90从所有权到一般管理结构90组织中年期的文化变迁机制93有计划、有管理的文化变迁93组织中年期的危机和潜在的衰退105剧烈的文化变迁106本章要点109第8章收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞110为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？113文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）114在文化的边界上进行对话的必要性114在跨文化评价中引入对话115本章要点117第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实118有关什么是文化的现实118有关文化覆盖面的现实119有关文化解读的现实120有关转型性变迁机制的现实120有关文化变迁的现实120关于合并、收购和合资企业的现实122最后的思考122第一部分企业文化基础知识第1章企业文化为何至关重要？从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训合并、收购与合资公司中的文化问题初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段文化何所依？本章要点企业文化至关重要。
本科生毕业论文人力资源--绩效管理的开题报告(含文献综述)
2 企业文化理论的渊源及演进过程
广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化。
狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
美国学者约翰•P。科特和詹姆斯•L。赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实实践[2]。欧奇认为,企业文化是一组符号、礼仪和虚构的人物，他们能把组织的基本价值观和信念传达给所有员工［3］。彼得斯和沃特曼认为，企业文化是由一些象征性的方法(如故事、虚构人物、传说、口号、轶事等）传达的一些主导的、核心的价值观[4]。沙因认为,“文化”这个词与语应该包含为组织的成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念，这些假设和信念是通过学习获得的,是对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应，随着获得新的经历而发展，并且如果了解了学习过程的动力，还可以改变文化这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开，后者只是文化的表现形式或表面层次而不是文化的本质。沙因深刻揭示出企业文化在自然存在的状态和对所有组织成员产生影响的方式，因此,被学术界广泛认可为企业文化领域研究的重要领军人物[5]。特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司的阿伦·肯尼迪认为，企业文化理论系统由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络五个要素构成［6]。刘光明认为，企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组为四个阶段：
企业文化诊断评估
企业文化诊断评估【篇一：企业文化诊断评估工具】企业文化诊断评估三大工具奎因模型奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称ocai模型。
此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式，把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7s模型麦肯锡7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工(staff)、技能(skills)、战略(strategy)、共同价值观(sharedvalueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7s模型提醒我们，软件和硬件同样重要，7s指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
丹尼森组织文化模型丹尼森认为理想企业文化的四大特征：适应性、使命、一致性、参与性。
四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
【篇二：企业文化管理咨询诊断评估报告】内部资料注意保密企业文化诊断评估报告目录引言...................................................................................................2 第一部分项目说明 (3)一、本项目研究的背景 (3)二、本项报告的主要任务 (3)三、诊断遵循的原则 (4)四、项目研究的目标 (4)五、资料来源................................................................................4 第二部分诊断评估 (6)一、诊断说明 (7)二、问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情况 (7)三、调查分析................................................................................8 第三部分山国电公司企业文化建设swot分析 (31)一、战略分析 (32)二、管理分析 (33)三、市场分析 (34)四、文化分析 (35)第四部分综述 (36)一、企业文化主体评估 (36)二、企业文化要素评估 (37)三、历史文化和现实态势评估 (38)四、公司体制与机制评估 (38)五、企业文化导入契机评估 (38)结语 (39)引言回眸过去的一个世纪，风云变幻，动人心魄。
第6章 企业文化测评
20世纪80年代
20世纪90年代
• 组织文化测量OCS模型 • 行为形式的文化差异测量CGS模型 • 组织文化量表OCI • 组织价值观的组织信仰问卷OBQ • 霍夫斯泰德等提出了组织文化测量模型 • 奥莱利和查特曼等建构了测量组织价值观的方法 和工具——组织文化剖面图 • 组织文化评价量表
一、企业文化测评概述
二、企业文化测量
3.组织文化调查量表 丹尼森文化调查模型
外部导向 适应性 使命感
组织文化调查量 表是运用扎根理 论对5家组织进行 定性研究，揭示 出4种文化特质和 组织有效性的关 系，从而建构一 个能够描述有效 组织的文化特质 理论模型。然后 再以764家组织的 CEO为样本，进 一步通过实证研 究验证假设。
最典型的代表就是日本式的企业文化。这种文化中充满了共 享价值观和目标、团结与互助、彼此不分的氛围，注重团队 的精神、员工的参与感和组织对员工的照顾 一般出现在不确定性和含糊的信息超过典型性的行业中，侧 重于培育具有适应性、灵活性和创造性的文化氛围
与层级型文化相匹配的组织是一个高度制度化和机构化的工 作场所
人与自然关系 的假设
人性的假设
人际关系的 假设
现实和真理的 本质的假设
时间和空间的 假设
三、企业文化评价
2.综合式评价
步骤：选定评价要素集
评价等级集
给定各要素权重
确定
运用综合评价方法进行定量评价（常以给
企业文化打分的形式出现）
实践链接6-3：CTT企业文化评估方法的 应用
美国企业文化专家理查德•巴雷特（Richard Barrett）根据多 年实践经验，开发出一套企业文化评估工具——CTT （Cultural Transformation Tools, 企业文化转换工具）。CTT 认为，企业层次意识与人的需求层次非常相似，在马斯洛需 求层次理论的基础上，扩展出人的七层次需求模型，从低到 高为：生存意识、关系意识、自尊意识、变革意识、企业意 识、社群意识和社会意识。某国内大型集团A公司利用CTT 做了企业文化的评估与诊断。其过程如下： （1）修订CTT价值理念模版（价值理念词汇库）。 （2）问卷调研对象的选择与施测。 （3）结果统计。 （4）结果讨论。
企业文化——丹尼森组织文化模型-伍方仕品牌策划
学习型组织： 1、建立共同愿景 2、团队学习 3、改变心智模式 4、自我超越 5、系统思考
*企业文化落地的关键【eg DP HJ】
组织学习题目： 1.我们将失败视作学习和改善的机会 2.我们鼓励和奖励创新和敢于承担风险 3.很多事情不了了之 4.学习是我们日常工作的一个重要目标 5.我们确保部门之间互通信息
一致性：
内涵：用于衡量公司是否拥有一个 强大且富有凝聚力的内部文化。
目的：上下同欲者胜
标的：公司在这一文化特征上的得 分，反映了内部文化凝聚力的强弱。
朝鲜宣传画：团结一致粉碎美核
1.核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员 工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体 员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成 部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准 则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是 企业表明企业如何生存的主张。
利用一致性组织模型解决组织问题
核心价值观
协调与整合
配合
内容分析
参与性 一致性 适应性 使命
适应性：
内涵：主要是指公司对外部环境 （包括市场和客户）中的各种信号 迅速做出反应的能力。 目的：适应市场发展变化 标的：公司在这一文化特征上的得 分，反映了企业市场适应度的强弱。
1.创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细 观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
授权题目： 1.大多数员工能积极投入到自己的工作中去 2.通常在可获得最佳信息的层面作出决策 3.信息广泛共享，每个人都可以在需要时获得所需要的信息 4.每个人都相信自己能够产生积极的影响、 5.员工被授予权力，可以自己进行决策
企业管理资料范本-企业文化分析模型丹尼森组织文化模型
丹尼森的组织文化模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理管控学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
丹尼森的组织文化模型内容介绍参与性参与性（involvement）：涉及企业员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养企业员工、与企业员工进行沟通，以及使企业员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度授权：企业员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励企业员工相互合作，以实现共同目标？企业员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训企业员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足企业员工不断学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司企业员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导人者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门机构和业务单位是否能够密切合作？部门机构或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关相关流程及变更修改步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。
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沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题)；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。