企业文化的模型
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
技术企业文化落地的一个概念与三个模型
技术企业文化落地的一个概念与三个模型
1.模型一：领导者倡导模型
在技术企业文化落地过程中，领导者起到了扮演表率和榜样的作用。
领导者要成为企业文化的倡导者和推动者，通过自身的言行和行为示范，
展现出对企业文化价值观的认同与实践。
领导者还要通过设定明确的目标、制定详细的计划、提供资源和支持、定期进行回顾和评估等方式，确保企
业文化得到落地。
2.模型二：员工参与模型
技术企业文化落地不仅仅是领导者的职责和义务，更需要员工的积极
参与和共同努力。
企业可以通过举办培训、开展讨论会、设置奖励机制等
方式，提高员工对企业文化的了解和认同。
同时，企业还可以为员工提供
表达意见和建议的渠道，鼓励员工参与企业文化的制定和完善，从而增强
员工的责任感和归属感。
3.模型三：制度保障模型
技术企业文化落地需要有相应的制度和政策来保障其有效实施。
企业
可以制定相关的规章制度，并与人力资源流程相结合，确保企业文化与员
工招聘、培训、晋升、福利等方面相一致。
此外，企业还可以建立绩效考
核体系，将企业文化价值与员工绩效相结合，激励员工认同和践行企业文化。
综上所述，技术企业文化落地是一个既需要领导者的倡导和推动，又
需要员工的参与和支持，同时也需要制度的保障的过程。
通过以上的三个
模型，可以有效地帮助技术企业在文化建设方面取得良好的效果，提升企
业的竞争力和可持续发展能力。
企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆〞模型摘要:企业文化建设“四个同心圆〞模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心工程组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
要害词:企业文化同心圆核心工程组领导小组先导小组企业职员分类号：C931.2文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被尽大多数的现代企业熟悉到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不满足，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化瞧起来特别美、讲起来特别甜、做起来特别难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
依据企业的企业文化建设普遍“虚火上升〞的现象，我们依据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆〞模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。
“四个同心圆〞模型是企业与咨询公司的合作中产生并发扬作用的。
企业和咨询公司到达什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的要害。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供具体的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的送不，这也是企业治理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手〞的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违反了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变更的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争〞的独立性原那么[2]，但在中国，这一点却直截了当关系咨询的效果，尤其是企业文化工程。
企业文化落地模型和文化传承六步法
标题：企业文化落地模型和文化传承六步法一、概述企业文化是一个企业内部的核心价值观和行为准则，是整个企业的灵魂。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业文化的建设和传承成为企业发展中至关重要的一环。
本文将探讨企业文化落地模型和文化传承六步法，帮助企业有效地构建和传承企业文化。
二、企业文化落地模型1. 确定核心价值观企业文化的落地首先需要确定企业的核心价值观，包括企业的使命、愿景和价值观。
企业的核心价值观应当与企业的发展战略和目标相契合，能够激励员工，引导企业的发展方向。
通过动员全员参与，持续深化核心价值观，使其内化为每个员工的行为准则。
2. 建立符号体系企业文化需要有一系列的符号和象征来传达和弘扬企业的核心价值观。
这些符号可以包括企业标识、企业口号、企业领袖的言行举止等。
建立符号体系有利于员工和外部利益相关者能够更好地理解和感知企业文化，从而形成共鸣和认同。
3. 制定规章制度企业文化需要通过制度和规章来保障和落实。
规章制度应该与企业的核心价值观保持一致，并能够引导员工的行为。
企业需要建立起完善的管理体系和激励机制，使企业文化能够在日常工作中得到贯彻和执行。
4. 实施员工培训企业文化的落地需要通过培训来使员工深刻理解和内化企业的核心价值观。
企业可以通过举办内部培训、员工交流和经验共享来加强员工对企业文化的感知和理解。
培训是企业文化落地的关键一环，能够帮助员工树立正确的价值观和行为准则。
5. 实践和典范企业的领导者和管理者需要成为企业文化的典范和实践者。
他们的言行举止要与企业的核心价值观相一致，成为员工的榜样和引领者。
企业领导者需要以身作则，将企业文化融入工作中的方方面面。
6. 不断调整和完善企业文化的落地是一个动态的过程，需要不断调整和完善。
企业需要不断吸收外部的新理念和思想，结合企业自身的发展和变化，对企业文化进行修正和更新，使之能够与时俱进。
三、文化传承六步法1. 传承核心价值观企业文化的传承首先要从核心价值观开始，确保新员工能够深刻理解和内化企业的核心价值观。
企业文化建设模型
企业文化建设模型Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。
企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。
企业文化四层次模型
企业文化四层次模型
企业文化四层次模型包括：
1. 理念层（核心层）：指企业愿景、宗旨、战略目标、经营哲学、伦理道德等企业价值观，是企业精神和企业风格的最佳体现，决定了企业制度、员工行为和工作结果。
2. 制度层（中间层）：指企业各种规章制度、组织机构等管理体制。
3. 行为层（表现层）：指企业员工所表现出的行事态度、行为习惯等为人处事的思想与行为模式。
4. 表现层（视觉层）：指企业的对外识别系统体系、企业对外视觉形象。
以上就是企业文化四层次模型，希望能帮助到您。
克拉克洪—斯托特柏克构架(企业文化分析模型)
克拉克洪—斯托特柏克构架（企业文化分析模型）是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。
文化维度环境关系(Relationship to the Environment)人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。
当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。
相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。
比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。
介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。
比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。
可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。
我们以目标设置为例说明。
在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。
如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的惩罚也是极轻的;而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。
时间取向(Time Orientation)文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。
比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。
“时间就是金钱”而且必须高效利用。
美国人关注的是现在和近期未来。
你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。
相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。
日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。
还有一些文化对时间持另一种观点他们关注的是过去。
比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。
企业文化理念模型-中建八局
企业文化理念模型
模型主要体现企业文化的主要理念内容及相互关系。
如中建八局企业文化模型。
模型中浅色(原为绿色)象征着生命力、发展;深色(原为红色)象征着激情、活力。
位于模型中心的圆是核心理念体系，模型圆周上的4个圆是基本理念体系。
基本理念体系是核心理念体系的体现、延伸和支撑。
核心理念体系包括:核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、企业作风;基本理念体系包括:军之魂、巅之魂、鼎之魂、家之魂。
军之魂：军即铁军，“军之魂”代表八局的“铁军文化”。
意味着八局人继承传统，体现了八局人的团队精神、使命感、服从意识、铁的纪律、善于学习的理念。
巅之魂:巅即巅峰，“巅之魂”代表八局的“超越文化”。
意味着八局人决胜未来，体现了八局人卓越、争先、与时俱进、不断创新、科学发展的理念。
图文内容由【文化墙】整理奉献 鼎之魂:鼎即鼎信，“鼎之魂”代表八局的“诚信文化”。
意味着八局人外创美誉，体现了八局人诚信、责任心、正气、高品质的理念。
家之魂:家即家和，“家之魂”代表八局的“和谐文化”。
意味着八局人内造和谐，体现了八局人和谐、人本、忠诚、共赢的理念。
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企业文化的模型
作者：宋联可
党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。
构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。
和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。
前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。
胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。
企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。
可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。
一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。
强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。
针对这一类企业，宋联可在2007年提出了“基于人力资源管理的企业文化”这一概念。
基于人力资源管理的企业文化（corporate culture based on human resource management）是指，在一定社会大文化环境之下，经过核心人物长期倡导和全体成员共同认同，在实践中以人力资源管理为主要手段创建起来的企业文化。
企业文化除受社会大文化的影响外，还受到多种因素影响。
不少学者注意到人力资源管理的作用，认为人力资源管理影响着企业文化的创建、维系和变革，是影响企业文化的一个重要因素。
Wong（1996）发现跨国公司文化建设仅通过器物表现是无效的，更为重要的手段是人力资源管理系统，它可以说明公司的价值观、信仰、假设。
Cabrera（1999）认为设计符合组织战略需要的人力资源实践规划是获取战略文化的两条途径之一。
无论是人力资源管理实践还是人力资源管理系统，它们都对企业文化有着重要的影响作用。
构建和谐的企业文化是整个社会的需求，借助人力资源管理可以更简单、更迅速、更彻底地实现这一目标，H-H模型为完成这一伟大使命提供了理论依据。
H-H模型是通过人力资源管理创建和谐企业文化（harmonious corporate culture built through human resource management）模型。
创建和谐企业文化是目标，人力资源管理是手段。
企业文化有多种类型，和谐企业文化是其中一种。
和谐企业文化是符合中国当代社会需要的企业文化，该文化的定义、构成、特征需要进一步分析，这是当前的一项重要课题。
该模型中的人力资源管理，主要关注人力资源规划、工作分析、招聘、挑选、培训与开发、绩效评估、薪酬福利、劳动关系八个人力资源管理实践。
如何通过这八个人力资源管理实践创建和谐企业文化是H-H模型的核心内容，也是该模型将要解决的重要问题。